Екатерина и Борис Веселовы – основатели одной из крупнейших в России компаний по производству спортивного питания. Свой бизнес они запустили в 2009-м, когда спортпит в России практически никто не выпускал. Успех пришёл очень быстро, миллионные обороты вскружили голову – и это едва не привело компанию к краху. Но Веселовы проанализировали ошибки, скорректировали стратегию – и смогли не только сохранить бизнес, но и вывести его на новые вершины.
Екатерина Веселова, 41 год, предприниматель из Санкт-Петербурга, сооснователь и руководитель компании Pure, производящей спортивное питание под брендом
Pureprotein. Окончила РГПУ им. Герцена по специальности «преподаватель английского языка, психологии и педагогики». До запуска собственного бизнеса работала заведующей детским садом. Проект Pureprotein развивает вместе с мужем Борисом Веселовым, экс-тренером по бодибилдингу. В семье Веселовых трое детей.
По образованию я педагог. После института преподавала английский, затем была заведующей детским садом. Устроилась просто - пришла в РОНО и сказала, что ищу работу, имею педагогическое образование и опыт административной деятельности.
Удивительно, но была как раз вакантна должность заведующей детсадом, и меня сразу взяли. Коллектив, конечно, принял насторожено, но потом все привыкли. До сих пор дружим. И именно с этой работы я ушла в первый декрет. Где-то полтора года после рождения старшей дочки я была в классическом отпуске по уходу за ребёнком. Была этакая мама-мама.
В это же время муж Борис остался без работы. Он работал тренером по бодибилдингу, но после кризиса 2008 года потерял почти всю клиентуру. И именно ему пришла идея организовать производство спортивного питания. Муж хорошо знаком с темой, впоследствии он принимал участие в разработке всех рецептур наших продуктов. А ещё он в юности сам придумал название бренда: увидел в заграничном спортивном журнале заголовок Pure Power, поменял последнее слово на Protein и получился Pureprotein. То есть идея бизнеса была полностью его. А я её активно поддержала.
До определённого момента я числилась везде «по совместительству» и была скорее помощником. Когда стало очевидно, что бизнес требует моего непосредственного участия в качестве руководителя, пришлось уволиться из детского сада.
В 2009 году, когда мы начинали, отечественного спортивного питания практически не существовало. Были лишь местечковые небольшие производства, особо неизвестные, «научного» плана.
У нас, увы, не было свободных денег, чтобы начать свой бизнес, поэтому взяли кредит под залог единственной квартиры - около миллиона рублей. Закупили сырьё, сняли производственное помещение. Сами налаживали дистрибуцию, продавали, общались со спортсменами. Появились единомышленники.
Мы очень верили в идею - наша продукция ничем не уступала зарубежным аналогам. Кредит «отбили» всего за три месяца со старта продаж, быстро вышли в прибыль. Нам удалось не просто придумать целую линейку продуктов спортивного питания и наладить собственное производство, но и за три года вывести бренд на федеральный уровень. В некоторых сибирских регионах мы забрали до 50% рынка спортивного питания.
Начинали мы с производства протеиновых смесей, гейнеров, аминокислот протеинового печенья. Потом появилось направление «Фитнес-кондитерская» - полезные лакомства без добавления сахара.
Стартап получился очень быстрым, появился в нужное время и в нужном месте. Было ощущение, что именно этого продукта и ждали спортсмены. Очень удачным было и время - мы попали на волну импортозамещения. Планы были грандиозные, собирались даже строить собственный завод. В 2015 году оборот компании составлял около 150 миллионов рублей в месяц. А потом последовал стремительный откат - за два месяца наши доходы сократились в 10 раз.
Мы допустили все ошибки начинающих предпринимателей. Попали в такую ситуацию, когда надо было встать на позицию серьёзного, надёжного, уверенного в себе производителя. Но опыта и знаний объективно не хватило. Случилась неприятная история с большой партией некачественной продукции, которая дошла до потребителя. За это сразу уцепились конкуренты - со всех сторон понеслось, что наш продукт некачественный.
Ситуация осложнялась тем, что мы не понимали, как надо действовать. Причём были люди, которые нас информировали, но мы их просто не слышали. Огромные обороты отрывают от реальности. Нас не особо смущало то, что доходы не сходятся с расходами. Мы наняли огромное количество специалистов. Но они не стали командой. Нам казалось, что если ты взял на рынке самого крутого специалиста и платишь ему огромную зарплату, то всё само собой станет хорошо. Так не бывает.
Надо признать, отношение к бизнесу было немного инфантильным. Думали «вот хорошо бы придумать такое дело, чтобы не ходить на работу и получать прибыль». Но делегировать - значит контролировать. А мы отпускали свои разработки в «свободное плавание», не брали до конца ответственность за процессы. При этом работали круглые сутки и всё это - на фоне рождения сына и младшей дочки.
У нас был хороший продукт, шикарный доход, большой офис и огромное производство, и тем не менее в одночасье мы оказались на грани банкротства.
Мы пытались выйти из кризиса увеличением роста продаж. А стоило бы быстрее всё оптимизировать, сократить издержки. Например, сегодня у меня один специалист эффективно выполняет работу, которую в прошлом делал целый отдел и, порой, не справлялся. Сокращать рабочие места и отказываться от ненужных офисных площадей надо было быстро, а у нас этот процесс затянулся на месяцы. Совсем не хозяйский подход.
И, конечно, полная финансовая неграмотность. Как контролировать, если ты не понимаешь базовых принципов бухучёта? Приходит бухгалтер и говорит: «Будет вот так!», и ты с умным видом, сидя в пафосном бизнес-центре на 23-м этаже, киваешь и подписываешь, хотя понятия не имеешь, что всё это значит. Сейчас я сто раз спрошу про каждую цифру и сразу точно не подпишу - посоветуюсь с доверенными лицами.
Рабочие проблемы, конечно, обсуждались и дома. В какой-то момент дети начали играть с куклами в кризис. Они мгновенно считали информацию о «тяжёлых временах».
Оказалось, мы были не готовы не только к управлению крупным бизнесом, но и не очень себе представляли, что такое вести своё дело, имея троих маленьких детей. Всем нам было непросто. Хотя должна сказать, что я никогда не оправдывалась своим материнством, не говорила: «Знаете, у меня трое маленьких детей, мне тяжело». Люди, с которыми я в деловых отношениях, не должны этого слышать.
То, что я одновременно многодетная мама и руководитель - это мой выбор. Я чётко разделяла дом и работу. Со вторым и третьим ребёнком я не сидела в декрете ни дня, была полноценно работающим родителем. С детьми помогали бабушки. Была няня.
Кстати, сегодня, когда кризис позади и появилось чёткое осознание того, как вести дела и куда двигаться, удается уделять детям больше внимания.
Только после пяти лет существования компании, я осознала, как важно постоянно повышать свою квалификацию. «Практикум для директоров» в Сколково в 2015 году гораздо больше приблизил меня к пониманию собственного бизнеса, чем весь предыдущий опыт. Сейчас я регулярно учусь на разных курсах. Когда ты имеешь серьезную теоретическую базу, намного проще организовать эффективную работу.
Также не справиться без психологической поддержки. Я поняла, насколько важно научится разговаривать с людьми, уметь отвечать на вопросы про долги, спрашивать про деньги, которые тебе должны. В начале пути мы много раздали в долг, а попросить отдать не умели. Я долго училась говорить «нет», когда хотят скидку больше той, что я готова дать. Я и сейчас понимаю, что по коммерческим условиям меня могут продавить, поэтому по всем этим вопросам общается только коммерческий директор.
Я очень долго была в статусе именно помощника, сама не могла решиться на другую роль. Понятие того, что это и мой бизнес, мои решения и полностью моя ответственность пришли далеко не сразу. Последние 2,5 года я реально и осознанно руковожу компанией. Но мы вместе с мужем разрабатываем стратегию развития, планируем.
У мужа безумная изобретательская энергия и он супернетворкер - всегда знает с кем можно поговорить, кого привлечь, где что искать. Но вот рутину управленца не любит. А я, наоборот, очень хорошо с этим справляюсь. Раньше я могла сказать: «Давай я возьму на себя вопрос с персоналом или с соцсетями». Или просто «как ты решишь». А сейчас решаю сама.
Сегодня у нас совсем другой подход к ведению дел, чёткие системы учёта. Команда небольшая - около 25 человек, но эффективная. Мы находимся в той точке, из которой имеем возможность снова вырасти. Но это уже будет осознанный рост, а не только хорошая идея и удачный момент.
У нас осталась линейка спортивного питания, но это теперь неосновное направление нашей деятельности, хотя до сих пор очень востребованное. Сейчас основное внимание мы обратили на продукты околоспортивные: полезные снеки, печенье, вкусности без вреда для здоровья.
Есть огромное количество задумок, которые мы обязательно реализуем в ближайшее время. И главное: фокус сместился от фантазий «что нужно потребителю» к продукции типа «сам бы ел» или «для себя любимого».
Источник:
LittleOne.
Читайте также:
«Ты делаешь фигню»: четыре истории о бизнес-факапах.
75 ошибок начинающего предпринимателя: опыт бывалых.
Бизнес, который лопнул: три реальных кейса о закрытых проектах.
