Фикс, процент и бонус: как разработать финансовую мотивацию для отдела продаж

От эффективности отдела продаж критически зависят финансовые результаты компании. Одна из самых сложных задач в работе это отдела – мотивация его сотрудников. Необходимо правильно мотивировать sales-менеджеров: ежедневно совершать звонки клиентам разной степени прогретости, проводить встречи и увлечённо продавать. О том, как выстроить систему мотивации отдела продаж, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал Илья Ребров, CEO компании Sales Up Now.

Даже если не брать в расчёт сегодняшнюю информационную повестку, то почти каждый день в жизни sales-менеджеров довольно напряжённый. Телефонные звонки, встречи с клиентами, KPI, которых нужно достичь, работа с возражениями... Вот почему важно, чтобы мотивация отдела продаж всегда находилась в центре внимания руководства компании. 

Система поощрений может отличаться в зависимости от уникальных бизнес-потребностей компании. Тем не менее, существуют факторы, которые мотивируют каждого продавца в целом. И денежная мотивация – один из главных. 

Исследование Фонда Incentive Research Foundation показывает, что компании могут повысить производительность sales-менеджеров до 44% с помощью хорошо продуманного плана поощрения. Многие программы мотивации в отделах продаж так или иначе вращаются вокруг денежного вознаграждения в качестве бонуса за результативно выполненную работу, это эффективно практически на 100%. 

Что касается ситуации на российском рынке, то исследование SuperJob говорит о том, что каждого пятого россиянина (22%) больше всего вдохновляет зарплата. Кроме того, россияне стали чаще сообщать, что главный источник вдохновения для них – это деньги (+4 п.п.). Как видим, денежная мотивация настраивает на достижение наилучших результатов продаж. 

Но излишняя мотивация деньгами может стать проблемой, если в команде появится менеджер, нарушающий правила и регламенты для получения своей комиссии или бонусов. Такие сотрудники, забывающие о том, что они призваны решить задачи клиентов и помочь им получить качественный продукт/услугу, крайне разрушительны для бизнеса и для остальной команды. 

Когда компании используют деньги в качестве единственного мотиватора, это может привести к текучести кадров. Ничто не мешает конкурентам использовать тот же приём, чтобы переманить лучших специалистов (и, возможно, лучших клиентов вместе с ними). 

Если мы говорим об эффективной системе денежной мотивации, то она должна включать в себя три составляющих. 

• Фиксированная часть оплаты труда. Для сотрудника её наличие является своеобразной лакмусовой бумажкой, которая показывает, насколько компания находится в рынке и ценит своих сотрудников. Если фиксированной части оклада нет, то у соискателей могут возникнуть мысли о непорядочности работодателя и о ненадёжности такого варианта для своей карьеры. Для компании же фикс – это инструмент, с помощью которого можно требовать от сотрудника соблюдения рабочей дисциплины и выполнения должностных обязанностей (участие в планёрках, ведение CRM-системы, составление отчётов по клиентам и так далее).
  
  

• Переменная часть. Сюда входят показатели работы сотрудника, которые соотносятся с ключевыми показателями отдела и компании в целом. Например, если ключевым показателем является маржа, и у сотрудника есть возможность влиять на неё, то в переменной части должен указываться процент от финансового результата. То есть переменная часть – это прямой процент, привязанный к финансовому результату выполнения сотрудником тех или иных задач.
  
  

• KPI или премия за выполнение ключевых нормативов эффективности (обычно это два-три норматива). Например: премия 10 тысяч рублей за то, что сотрудник приведёт в этом месяце пять новых клиентов. 

Фикс, переменная часть и KPI создают триумвират: фиксированная часть определяет ответственность за исполнение дисциплины, переменная часть мотивирует на выполнение ключевых финансовых показателей, а KPI – на достижение ключевых нефинансовых показателей. Эта тройственность позволяет получить сотрудника, который «заряжен» на получение нужного компании финансового результата в текущий момент, на развитие системы продаж в будущем (система KPI), и который не ворует время руководителя на управление им. 

Универсальной формулы того, в каких пропорциях использовать три составляющие денежной системы мотивации, нет. Но существует несколько ключевых факторов, влияющих на размер долей постоянной и переменной частей. 

• Продолжительность сделки. Мы выделяем три группы: быстрые сделки (продолжительностью до нескольких дней), средние сделки (от недели до месяца) и длинные сделки (от двух месяцев и дольше). Чем длиннее сделки, тем выше доля постоянной части и значимее доля KPI. Но премия за продажи (финансовая переменная часть) должна быть высокой, чтоб сотрудник понимал, что он не зря несколько месяцев потратил на заключение этой сделки.
  
  

• Сила предложения. Если базовые условия сделки привлекательные для клиента, то, скорее всего, он совершит покупку. И менеджер по продажам, если не будет лениться, получит много продаж. В этом случае должна быть выше доля переменной финансовой части. 
  
  

• Сила бренда. Та же логика, что и с силой предложения. Чем выше вероятность сделки, тем выше доля финансовой переменной части. 
  
  

• Конкурентная ситуация. Чем сильнее конкуренция, тем ниже вероятность сделки. В этом случае менеджер должен быть поддержан за счёт большей доли постоянной части или KPI. 
  
  

• Входящие лиды или холодные продажи. При холодных, инициативных продажах доля постоянной части должна быть выше. 
  
  

• Срок жизни продукта. Если продукт новый (стартап) или компания выходит на новую территорию, то рекомендуется сделать более высокой задачную часть (KPI). Это даст менеджерам возможность зарабатывать деньги, решая стратегические нефинансовые задачи (выход на новых клиентов в первую очередь, апробация продукта или условий сделки, продвижение продукта/компании на новые целевые аудитории и т.п.). 

Могут различаться доли постоянной и переменной частей также у старых и новых сотрудников. В любом случае, формирование сбалансированной системы мотивации – сложная и тонкая работа, требующая учёта большого количества факторов, нюансов, сравнения с сегодняшним и завтрашним рынком труда, связки со стратегическими планами развития компании. 

Чрезмерно сложные системы вознаграждения имеют свои недостатки. Наличие более трёх составляющих приведёт к расфокусировке и размытию самой системы. Если прописывать в ней каждый шаг сотрудника, то он с трудом будет понимать, что именно нужно сделать для получения денег. 

Не стоит устанавливать максимальный размер комиссии с продаж. При ограничении заработной платы менеджеров они могут рассуждать так: «зачем продавать больше установленного, если за это не будет никаких бонусов?». И будут правы. 

Деньги, безусловно, полезный рычаг в мотивации sales-менеджеров. Компании, которые предлагают оплату ниже рыночной, не могут привлечь лучших сотрудников. Скорее всего, такие работодатели наймут людей, которые не являются сильными в своей отрасли. От этого, как следствие, будет страдать продуктивность всего отдела продаж. 

Вполне вероятно, что есть и такие sales-менеджеры, которых вдохновляют не только денежные выплаты. Но чтобы заставить их работать эффективно, нужно удовлетворить каждую из их уникальных потребностей: развитие, интересные проекты, возможность карьерного роста и так далее. Но в любом случае правильно разработанная система денежной мотивации – это база, без которой невозможно создать успешный отдел продаж.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360