Куда движется рынок: руководители отделов маркетинга рассказали о трендах и своей роли в компаниях

Директор по маркетингу – одна из самых важных ролей в современном бизнесе. Именно эти люди помогают компаниям масштабироваться, лучше понимать свою аудиторию, находить и применять новые эффективные инструменты продвижения и продаж. Поэтому опыт и рекомендации директоров по маркетингу могут быть полезны не только коллегам по цеху, но прежде всего предпринимателям и руководителям компаний. Для этой статьи управляющий директор агентства InHouse Media Александр Гречковский пообщался с топ-менеджерами семи успешных компаний.

Как digital-подрядчики, часто взаимодействующие с директорами по маркетингу на стороне заказчика, мы решили глубже разобраться в их профессиональной деятельности, чтобы понять, с какими проблемами они сталкиваются и какие сложности испытывают на пути достижения бизнес-целей.

Наши эксперты – руководители отделов маркетинга известных компаний:

• Никита Верещагин, сервис дистант-обучения в школах за рубежом Educate Online;

• Ольга Ерошевич, платформа для подготовки к ЕГЭ «Вебиум»;

• Вероника Климова, платформа для торговли без персонала Briskly;

• Роман Милованов, приложение для записи в футбольные школы JuniStat;

• Андрей Щербаков, сервис доставки здорового питания justfood;

• Александр Петров, компания инновационных матрасов Blue Sleep;

• Марина Саар, бизнес-школа «Сколково».

Послушаем мнения экспертов из первых уст.

«Одна из проблем – отсутствие здравого смысла»

Никита Верещагин, Educate Online

- Глобальных проблем, на мой взгляд, всего две. Во-первых, это огромная пропасть между тем, как компания выглядит «снаружи», и тем, что она действительно представляет из себя «внутри». Например, стартап может представляться единорогом, заявлять о себе как о бирюзовой компании. Но когда ты начинаешь погружаться внутрь, то понимаешь, что всё совсем иначе – вплоть до диктатуры.

Вторая проблема – отсутствие здравого смысла. Что я имею в виду: когда к любым задачам, к любым проектам подходят без должной подготовки в русском «авось»-стиле: «А давайте-ка это сделаем. Э-ге-гей, по коням!». Иногда это работает, но если мы посмотрим на долгосрочную перспективу, то команда может просто выгореть – если это будет происходить регулярно, то всё может обернуться очень трагично для бизнеса и для людей.

Чтобы этого не допустить, нужно включать здравый смысл, который даёт подсказки и подталкивает к важным вопросам. Например: «А действительно ли то, что мы собираемся сделать, сейчас важно?». Или «В роли кого я сейчас делаю эту задачу?»: как руководитель, который пришёл ко мне и сказал: «А давайте-ка сделаем это» или как Никита Верещагин, который осознанно сделал этот шаг, и команде которого действительно очень интересно это сделать.

«Фокусировка на большом количестве задач»

Ольга Ерошевич, «Вебиум»

- Появление в компаниях с отделами маркетинга продуктовых команд приводит к не очень однозначным историям, когда ты хочешь принять стратегическое решение, но в какой-то момент можешь не понимать, как поступить: в чью зону ответственности входит данный вопрос, нужно ли идти договариваться, или ты можешь самостоятельно принять и реализовать решение?

В практике бирюзовых организаций есть такое понятие как «советоваться» – когда вместо согласования практикуется формат обсуждения и сбора обратной связи. То есть ты просто идёшь и показываешь свое решение тем людям, которых оно может затронуть, и они как бы проверяют его на корректность, «подсвечивают» слабые места, а ты потом уходишь на доработку.

Есть ещё один момент, с которым я лично сталкиваюсь. У нас в компании продажи входят в «состав» маркетинга, и получается, что в мою зону компетенций как директора по маркетингу входит не только performance, но и управление продажами: допродажи, работа с базами, CRM и так далее. И это, конечно, с одной стороны очень расширяет сознание и экспертизу, а с другой – требует огромной фокусировки на большом количестве задач.

«Маркетинг – очень турбулентная зона»

Вероника Климова, Briskly

- В последние годы самая часто увольняемая должность в США и на других рынках –директор по маркетингу. Всё началось с того, что Uber уволил несколько тысяч штатных маркетологов. Все удивились тому, что у них было такое количество специалистов и недоумевали, зачем они это сделали.

Я не думаю, что этот тренд дойдёт до России, потому что рынок трансформируется. Мне кажется, это происходит потому, что маркетинг – очень турбулентная зона, и из-за того, что мир в последние десятилетия очень активно переходит в digital, постоянно меняются условия: компания сначала должна была быстро научиться делать performance, освоить таргетированную рекламу и другие инструменты, потом резко перестроиться и научиться PR и ситуативному маркетингу, а потом все вдруг полюбили эмоциональный маркетинг.

Ещё одна проблема заключается в том, что видение СЕО далеко не всегда совпадает с видением CMO. Маркетинг разросся настолько, что экспертизы одного человека уже не хватает. И некоторые компании вводят даже две должности: например, креативный директор по маркетингу, который придумывает инфоповоды и что-то, что будет задействовать инструменты соцсетей, сделав контент виральным, и операционный CMO, который хорошо знает performance, умеет считать инвестиции, организовывает добычу лидов, работает с продажами.

Такая трансформация идёт в отрасли на международном рынке. Но в Россию, как мне кажется, это придет уже в виде готового решения. У нас уже есть отдельные digital-маркетологи, специалисты по креативу и так далее.

Ещё одна проблема – информационный шум. В медийном пространстве настолько большой выбор, что не сразу получается понять, за что браться. И очень многие стартапы и компании на этом прогорают.

Ко мне часто приходят с вопросом: «С чего нам начать своё продвижение?». Допустим, я рекомендую одну конкретную соцсеть, а основатель спрашивает: «А как же Facebook? Здесь ведь тоже есть наша целевая аудитория, может сделаем три аккаунта под разные сервисы?». И это начинает сбивать людей с толку. Если у маркетолога недостаточно сильная позиция, то в итоге он будет работать на десять каналов с очень низким КПД.

«Находиться в бесконечном поиске»

Роман Милованов, Junistat

- Одна из основных болей в маркетинге – это масштабирование. Даже если ты супер-успешно ведёшь текущие рекламные кампании, всё имеет свойство ухудшаться: выгорает аудитория, выгорают креативы.

Вообще маркетинг – это такая вещь, где нет ничего постоянного, ты находишься в бесконечном поиске, нужно постоянно искать какие-то новые подходы/методики.

А если говорить о болях директора по маркетингу как управленца, то тут они в принципе мало чем отличаются от того, с чем сталкиваются топ-менеджеры с другими функциями. Например, сложности в управлении людьми, процессами, возникновение сложных задач, которых никто никогда ранее не решал, и ты не понимаешь, как их реализовать.

«Очень переживаем за будущее»

Андрей Щербаков, justfood

- Боли бывают разные. Если говорить про подбор кадров, то там боль – это найти сильного кандидата себе в команду, например, на позицию performance lead. Это было моей болью на протяжении четырёх месяцев: работа с многочисленными рекрутёрами на фрилансе, самостоятельный поиск, поиск через Facebook.

Сложность в том, что, во-первых, рынок таких специалистов сильно перегрет, ценник на хороших – довольно высокий, при этом количество их очень небольшое. И поскольку мы всё-таки не можем поднимать зарплаты до бесконечности, как это могут позволить себе компании-гиганты, поиск был довольно долгим, болезненным и трудоемким.

Мы являемся компанией, которая ориентируется на цифры, и нам очень непросто находить людей, которые были бы с нами в одной парадигме. В частности, если говорить о таргетологах, то есть большой пласт людей, которые занимаются таргетингом в Facebook и Instagram, но они скорее ближе к креативу, к тестированию каких-то гипотез на уровне интуиции и т.д. Это имеет право на существование, но мы в то же время хотим всё оцифровывать, анализировать, делать из этого конкретные выводы и, соответственно, видеть результаты.

Есть проблемы уровня каналов. Самая горячая боль для нас в этому году – это, конечно же, обновление iOS, вслед за которым «поломался» таргетинг в Facebook и сильно выросли затраты на рекламу. То есть мы достаточно остро ощущаем эффект всех этих изменений и пытаемся приспособиться различными способами. Пока это удаётся, но мы всё равно очень переживаем за будущее.

«Непонятно, что будет дальше»

Александр Петров, Blue Sleep

- В 2021 году стали чаще возникать сложности с планированием, с прогнозом сезонности. Пандемия полностью изменила модель покупательского поведения и потребления. При этом в разных категориях дела обстоят по-разному. Но прогнозировать спрос в любом случае сейчас очень сложно, это действительно большая проблема, потому что непонятно, что будет дальше.

Вторая особенность текущего года касается изменения стоимости рекламы и вообще её перенастройки. И дело здесь не только в iOS, но и в Google, во всех основных браузерах и операционных системах, разработчики которых очень усложняют отслеживание действий пользователей на сайтах и в приложениях. Сейчас больше внимания нужно уделять именно контенту, креативу, посылам, какие будут доноситься до аудитории.

В Facebook и Instagram пришло огромное количество рекламодателей. И это с одной стороны прекрасно, потому что порог входа вполне доступный, увеличивается конкуренция, а конкуренция всегда ведёт к улучшению креатива, рекламы, увеличивается роль CustDev, в рамках которого нужно проводить исследования, глубинные интервью и т. д., чтобы потом применять всё это в рекламе, либо как-то скорректировать продукт, отстроиться от конкурентов. У нас как раз поставлены такие задачи на этот год.

«Нам очень не хватает людей»

Марина Саар, бизнес-школа «Сколково»

- В этом году наши методисты провели огромную работу: большую часть программ, которые раньше проходили в офлайне, пришлось переформатировать под новый формат, объяснять студентам (особенно возрастным), как пользоваться LMS (система управления обучением), в чём ценность онлайна, почему образовательная задача в любом случае будет выполнена и без серьёзной потери в качестве, а, возможно, даже и со своими преимуществами.

В этом плане дополнительная нагрузка по объяснению этой ценности клиентам легла на маркетологов, методистов и PR-менеджеров. Проводилось очень много презентаций, открытых уроков по работе с LMS, чтобы люди не пугались того, что они потеряют в нетворкинге или просто не смогут учиться, потому что очень многие привыкли именно к офлайн-формату.

Сейчас нам очень не хватает людей, и я безумно благодарна тем, кто не сломался в пандемию и продолжал работать, несмотря на объявленные выходные, горя своим делом. Плюс очень спасало заблаговременное планирование, то есть на любые форс-мажоры закладывалось дополнительное время, дополнительные специалисты.

«Компания должна быть открыта к партнёрству»

Никита Верещагин, Educate Online

- Мир сейчас идёт в сторону другого уровня коммуникаций. Есть коммуникация на уровне партнёрства – она ведётся «на равных». А есть другой тип – это когда одна сторона смотрит на другую свысока, то есть отношения ведущего и ведомого. И этот тип коммуникаций существует до сих пор, особенно в России, однако постепенно уходит.

Я считаю, что любая компания должна быть открытой к партнёрским взаимоотношениям, так как в ближайшем будущем всё больше людей начнет выбирать именно коммуникацию на равных. И если компания не будет этому соответствовать, то она не сможет занимать лидирующие позиции на рынке.

«То, к чему мы сейчас идём, – это маркетинг, основанный на данных»

Ольга Ерошевич, «Вебиум»

- Одна из важнейших современных компетенций, которой маркетологу обязательно нужно овладеть, – это маркетинг, основанный на сквозной аналитике, помогающей корректно работать со всеми источниками трафика, с продуктами, с сезонностью и вообще понимать, как возвращаются инвестиции, как выглядит цикл принятия решения, а также правильно управлять рентабельностью всех инвестиций в маркетинг.

То, к чему мы сейчас идём, – это маркетинг, основанный на данных. На сегодняшний день существует огромное количество инструментов и возможностей, всё это уже изучено и проработано, есть готовые решения, но для нас они не очень подходят.

В «Вебиум» собирается много данных из разных систем, которые нам нужно синхронизировать между собой. Поэтому мы строим свою сквозную аналитику, основанную на когортном анализе.

«Нам нужно синхронизироваться, а не конкурировать»

Андрей Щербаков, justfood

- У нас в JustFood есть некоторые функции, которые затрагивают интересы сразу многих структур внутри компании. Например, PR – он нужен для нескольких целей. Вопрос в том, кто им должен управлять.

Мы несколько раз меняли подход и сейчас пришли к пониманию того, что в целом есть один lead на направление, но он всё-таки не является «одновластным». В любом случае у нас в команде исключена какая-то нездоровая конкуренция, потому что мы все очень чуткие, с пониманием того, что работаем на общую цель, нам нужно синхронизироваться, дополнять друг друга и работать вместе, а не конкурировать.

Поэтому у нас эта модель работает. Но это, конечно же, не значит, что данный подход однозначно применим для других.

«Нам платят за то, что мы привносим в компанию свою экспертизу»

Вероника Климова, Briskly

- Я во многих вопросах прислушиваюсь к CEO, но не во всех. Если дело касается стратегии компании, то у нас всё происходит примерно следующим образом. CEO говорит: «У меня есть такие-то гипотезы, поэтому нужно идти туда-то и делать вот это». Мы в ответ на это готовим исследование и предоставляем ему данные, на которых базируется конечное решение.

Условно говоря, мы поняли ёмкость рынка США, ёмкость Европы, сравнили, посчитали юнит-экономику, определили стоимость привлечения покупателя. На основании этих данных CEO уже будет принимать решение.

Но, допустим, если бы в какой-то параллельной Вселенной СЕО сказал мне в директивной форме: «Идём на север», то я бы, скорее всего, не согласилась. Но за это компания мне и платит. Скорее всего, я бы поспорила и предложила рассмотреть другие варианты, ну и, конечно же, базироваться на данных. Хотя это не означает, что мнение СЕО никогда не нужно учитывать, потому что в конце концов мы всё-таки обслуживаем бизнес. Просто фишка в том, что нам платят за то, что мы привносим в компанию свою экспертизу.

А вот если говорить про отношения между другими участниками команды, то здесь всё обстоит несколько сложнее. Я придерживаюсь следующей позиции: руководитель маркетинга должен больше заниматься людьми, а CEO – стратегией. Если руководитель вовлекается в стратегию, то, скорее всего, внутри команды будет директивное управление. То есть head of marketing будет просто отдавать команды.

Я стараюсь достаточно мягко обсуждать с командой их идеи и внедрять то, что они предлагают, потому что иногда лучше что-то внедрить и замотивировать человека, чем обрубать любую инициативу на корню. Тем более что маркетинг – это всё-таки креативная сфера.

Как видно из цитат наших экспертов, роль директора по маркетингу предполагает столкновение с многочисленными сложностями – начиная со стратегических решений и заканчивая работой с людьми. И каждая проблема требует индивидуального решения с учётом специфики компании.

Мы понимаем, что всё вышесказанное не может (и не должно) быть бездумно применено в том или ином бизнесе. Но то, что опыт и рекомендации представителей успешных компаний нужно изучать и по мере возможностей избирательно внедрять, – это факт.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360