Торг, депрессия, принятие: как российский турбизнес переживает пандемию

Если словом 2021 года Оксфордский словарь назвал слово «вакцина», то для турбизнеса это слово «принятие», считает Антон Потапов. Больше 11 лет он работает коммерческим директором «Европорта» – единственного федерального туроператора, чья «голова» находится не в столицах, а в регионе. В данном случае, в Свердловской области. Порталу Biz360.ru Антон Потапов рассказал, почему региональная прописка помогла пережить локдаун, как туристический бизнес встречал и переживал пандемию и что происходит с людьми внутри индустрии и вне её.

Когда люди из сферы туризма начинают рассказывать, что ковид сделал их сильнее и что их бизнес стал ещё крепче, они врут. Потому что туризм был просто уничтожен, это была выжженная земля.

К середине 2021 года по маленьким кирпичикам всё начало восстанавливаться, но это похоже на то, как дети ставят пирамидки в песочнице, а потом приходит злой дядька и всё растаптывает. Под образом «злой дядька» я имею в виду и государство, которое принимает несвоевременные решения, и сам ковид, который то отступает, то наступает.

Элементарный пример: самый крупный российский туроператор ушёл под аэропорт Шереметьево. Никого крепче на рынке не было. Просто так бизнесы не уходят под кого-то, все это понимают.

Как я встретил пандемию? Февраль 2020 года я провёл «в полях». Было гигантское количество планов, крутой международный проект – мы планировали запускать автобусные туры по всему миру. Сейчас это уже сложно представить, потому что как-то дико звучит, что человек едет две недели в автобусе по разным странам и континентам с незнакомыми людьми из русско- и испаноязычных стран. Но на тот момент это был очень интересный и симпатичный продукт, и я ездил с его презентацией по всей стране.

Потом ко мне умудрились прорваться албанские партнёры, с которыми мы так же собирались проехать по России, чтобы рассказывать об Албании. Приезжаем в первый город – Челябинск – и узнаём, что закрыта какая-то из европейских стран. Приезжаем в Екатеринбург – узнаём, что ещё одна страна закрыта.

Недавно сдавал отчёты за прошлогодние командировки: оказывается, я вернулся 16 марта. Помню, все себя успокаивали: «Не переживайте, это на недельку». Потом на две, потом на месяц. И мы верили, что максимум на месяц, президент же сказал.

То есть заказы, которые у нас были на апрель, мы никуда не переносили. Кто-то настаивал, чтобы мы перенесли их на май. Но было ощущение, что к майским-то точно заживём. Тут дело не в наивности, а просто не было же никакой информации, был полный информационный вакуум. А потом началась паника.

Когда всё совсем закрылось – это была боль. Мы понимали, что несём ответственность за каждого сотрудника: у всех ипотеки, автокредиты, дети, пожилые родители. Что будет, если всё остановится? Раздавать запасы, которые у нас есть, в полном неведении, что ждёт завтра – опасно. Что греха таить: пили, много пили. Напряжение было очень сильным. Были и слёзы, и погасшие глаза.

Через две недели собрали волю в кулак: отдохнули, проспались, пришли в себя – всё, начинаем работать. Благо, ноутбуки у всех есть, телефоны тоже есть. Поехали.

Пандемия и условный «постпандемийный» (как мы его называли) период лично нас заставили перестроить очень много процессов внутри компании и пересмотреть очень много продуктов.

Первое, что мы сделали – часть сотрудников отправили на удалёнку. Это были те люди, которым не нужен ежедневный драйв в продажах, и все те, с кем не надо оперативно решать вопросы на месте (как, например, с бухгалтерией). Тарификаторы, маркетологи – все ушли на удалёнку, и сейчас мы понимаем, что это насовсем. Некоторые сотрудники временно переквалифицировались, выполняя текущие задачи по наполнению сайта контентом.

Что касается продукта, то всё, что у нас годами лежало на полках как резерв, мы достали и стали использовать: тот же Байкал, Северный Кавказ, Мурманск. Долгое время многими внутренними направлениями мы не занимались, потому что заграница всегда приносила больше денег. Но когда заграница стала недоступна, пришёл их черёд.

Мы запустили несколько проектов вместе с нашими филиалами. Что-то получилось, что-то нет. Так, например, сначала каждому региону было предложено проанализировать свою родную область или край. Это не сработало, кислая история, потому что в большинстве своём люди говорят: «Да что у нас делать, нечего у нас смотреть».

Скажу больше: мы все в регионах не верим в свои возможности. Я верю, что у меня зайдёт Албания (хотя это очень специфичный продукт), но не верю, что смогу показать Екатеринбург так, чтобы мне было не обидно.

 

Плюс мы же привыкли мыслить чехиями, франциями, германиями, эмиратами. Внутренний туризм и международный туризм – это разные продукты, и их должны создавать и продвигать разные по складу характера люди.

Но вернёмся к тому, что мы делали в пандемию. После провалившегося самоанализа я просто стал заходить на сайты региональных аэропортов, смотрел, какие самолеты куда летают и придумывал из этого продукт. Например, у меня были выходные в Сургуте из Башкирии. Казалось бы, что делать в Сургуте? Можно придумать. Можно омуля поесть, муксуна, посмотреть на памятник нефти.

 

К сожалению, такой тур так и не «полетел». Но из моей затеи с аэропортами получилось на самом деле много всего интересного. Например, так я обнаружил, что из Екатеринбурга есть очень много рейсов на Дальний Восток и в города Сибири. Я никогда не придавал этому значения. А когда я узнал, что половина из них ещё и выполняется нашей «мамой» (АК «Уральские авиалинии» – прим. редакции), тут жизнь вообще заиграла новыми красками.

Так у меня появились Владивосток, Благовещенск, Чита, Иркутск (и, соответственно, Байкал), Красноярск. Сейчас из этого остался Владивосток, восстанавливаю Благовещенск, ну и Байкал, понятно.

В прошлом году, рассказывая коллегам о Байкале, я говорил: «Успевайте бронировать, это будет зимняя инстаграм-звезда!» А перед летним сезоном всем рассказывал, что главная инстаграм-звезда – Дагестан. Мне говорили: «Да какой Дагестан», а я отвечал строчкой из «Чайфа»: «Вы просто поверьте, а поймёте потом». Собственно, так оно и вышло.

По идее, много турпродуктов 2021 года высосано из пальца. Не скажу, что это позволило нам серьёзно заработать, но удержаться на плаву мы смогли.

Мне кажется, внутренний туризм будет набирать обороты и дальше, даже когда все границы откроют. Но развивается это направление со скрипом. Причин несколько, но остановлюсь на одной из ключевых.

Региональная власть, которая отвечает за туризм, не имеет понимания о бизнес-процессах в индустрии и не имеет большой мотивации. Так в большинстве территорий по России.

Почему Казань взлетела, а, к примеру, Самара не может? Потому что в Казани есть конкретный человек – Сергей Иванов, он пришёл из бизнеса и ему дали полную свободу. Это всё реально работает, потому что минимальная бюрократия в процессе.

Сейчас хорошо поднимаются Пермь, Ханты-Мансийск, Мурманск, но это всё примеры, где люди из бизнеса приходят в туризм, это не чиновники. Не знаю, конечно, что будет через пять лет, но в текущем моменте они делают движ. Свердловской области тут, к сожалению, похвастаться нечем.

На новый продукт всегда найдётся свой клиент, но самое сложное сейчас, в пандемию, – это недоверие. С одной стороны, были долго закрыты привычные направления, куда люди ездили из года в год, и появилась возможность попробовать что-то необычное. С другой, много чего на рынке заявлялось, а потом не исполнялось, снималось, начиналась карусель с деньгами, переносами, отменами.

В 2021 году мы запустили несколько новых направлений, в том числе и Албанию, но в плане маркетинга у нас, на самом деле, всё просто. Первые рейсы на новые направления мы подавали под следующим соусом: «Вы нам платите за два дня до вылета. Как мы рассчитываемся с поставщиками – это наши проблемы». Не знаю, как продавали продукт конечному пользователю, но это сработало, агентов мы этим привлекли.

Выжить нам помогло то, что у нас есть разные сегменты: есть заграница экскурсионная, есть заграница пляжная, есть эконом, есть VIP. Есть российский сегмент: понятный Крым и непонятный Владивосток.

Нам помогло и то, что мы – региональная компания. Самое главное наше преимущество в том, что мы понимаем региональное мышление. Мы не общаемся с позиции высокомерных федералов: мол, я сейчас приду и всех кур перетопчу. Мы всегда пытаемся найти общие точки.

Каждый регион у нас своеобразен. Ищем там людей, которые готовы не только Турцию продавать, но и весь наш ассортимент: и Грузию, и СНГ, и Россию. Это особая каста агентов.

Философия у нас такая: мы пытаемся создавать интересный продукт. У нас очень разношёрстная публика, и мы считаем, что если продукт интересен нам – мы найдём своего клиента.

Второе – мы достаточно человечно подходим ко всем процессам. Например, у «Корала», «Анекса», «Пегаса» и прочих гигантов любое изменение в брони – это автоматически штраф: вы заболели – вы потеряли свои деньги. Мы же не только работаем по фактическим затратам, но ещё и очень часто продавливаем поставщиков на возврат. За это нас ценят и у нас есть лояльная розница. Мы подходим к переговорам гибко, в этом наша сила.

Стратегия бизнеса сейчас очень простая – мы живём сегодняшним днем. Безусловно, у нас есть долгосрочные и среднесрочные планы, просчитывается очень много вариантов, но в реальности мы живём сегодняшним днем. Уже нет паники, уже принятие. Или это ещё депрессия, я не знаю.

Чему ещё нас научила эта история, так это работе с поставщиками услуг. Раньше мы очень верили поставщикам – отелям, принимающим компаниям, авиакомпаниям. Но несколько важных поставщиков просто исчезли с нашими деньгами, объявив о своей несостоятельности. Сейчас мы выстраиваем взаимодействие очень строго, и прежде всего речь о жёстких графиках оплаты поставщикам. Каждый наш клиент в момент заезда имеет оплаченную гостиницу и сервисы, но на депозиты для поддержания финансовой стабильности партнёра мы пойти не готовы. Каждый сам за себя.

Если говорить о том, какой урок этот локдаун преподал лично мне, так я уяснил, что ряд вопросов должен отлежаться. Я никогда этого не понимал: что значит «вопросы должны отлежаться»? Вопросы надо решать – и точка. Но тут я понял, что действительно, так оно и есть. Более того, вся текущая ситуация должна «отлежаться». Резких движений совершать не надо.

Не покривлю душой, если скажу, что хейта в окружающем мире во время этой пандемии стало очень много. Люди друг друга ненавидят, они грызутся друг с другом. И вот этот негатив нам приходится пропускать через себя. Сумасшедший дом.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook, аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360