Рубрики:
  • Обучение
  • Кадры
  • Менеджмент
  • (Нет голосов)

Саммари: «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач»

Прочтёте за 7 мин.
21 августа 2015

Главные идеи бестселлера Меридита Белбина

Эта книга - мировой бестселлер по теме эффективного менеджмента. По результатам ежегодного рейтинга Financial Times, данный труд доктора психологических наук и известного бизнес-консультанта стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту. С разрешения компании SmartReading мы публикуем подготовленный ею саммари этого издания.

Досье

SmartReading – новый проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

1488376.png

Введение


Успех работы любой компании в конечном счете определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.

Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Тесты IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже ограничены. Распространенная ошибка при подборе людей: брать самых умных, самых общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.

Классический эксперимент Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения — что он собой представляет, — но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место.

Более того, и самого себя нужно оценивать не только в объективных параметрах интеллекта и типа личности, но и как командного игрока. Чем точнее менеджер подбирает себе роль, тем больше пользы он принесет. И для личности, как и для команды, главное — сбалансированность, об этом нужно помнить и вовремя проводить коррекцию.

Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора кандидатов. Вы также внимательнее отнесетесь к собственным способностям и особенностям личности и поймете, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.

1. Подбираем на глазок: по уму и характеру 

1.1. Традиционный метод отбора менеджеров - по уму. Диплом пре­стижного университета, подтвержденная способность решать опре­деленного вида задачи - достаточное основание для приема на ра­боту. Компании перехватывают друг у друга лучших выпускников бизнес-школ. Но способны ли «умники» работать в команде и учиться на собственных ошибках? 

1.1.1. В эксперименте Белбина команда «Аполлон» показала наихуд­ший результат из-за неспособности сыграться. Все блестящие идеи осуществить невозможно, а отказаться от собственной никто не хо­тел. Общее решение принять не удавалось.

1.1.2. Как правило, острому уму сопутствует способность к критиче­скому суждению. «Аполлоны» хорошо видели изъяны в чужих пред­ложениях и больше времени тратили на критику, чем на поиск кон­структивного решения. 

Выяснилось, что в реальной жизни эта проблема существует в тех областях, где превалирует экспертное знание. Например, много времени теряют в спорах и во взаимных обличениях медицинские консультанты и финансовые эксперты.

1.1.3. Еще одна проблема «слишком умной команды» - игроки не учатся на своих ошибках. Все пеняют друг на друга или на внешние обстоятельства. Не проводится анализ личных или командных оши­бок, не корректируется ни стратегия, ни поведение. Кто не видит своих ошибок, обречен их повторить. 

В этом смысле весьма характерно, что руководители компаний охотно посылают соискателей и сотрудников на тесты и эксперименты, но не участвуют в них сами. 

1.2. Обычно наряду с дипломом и послужным списком при приеме на работу учитывается характер (а в тех сферах, где специальные навы­ки менее важны, в первую очередь характер). Даже на глазок специ­алист по кадрам оценит открытость и уверенность - то, что в те­стах определяется как экстраверсия и эмоциональная устойчивость. Большинство компаний инстинктивно подбирает себе однотипных сотрудников. Насколько они эффективны в команде?

1.2.1. Выделяется четыре основных типа личности: эмоционально устойчивые экстраверты, эмоционально неустойчивые экстраверты, эмоционально устойчивые интроверты, эмоционально неустойчи­вые интроверты.

  • Эмоционально устойчивые экстраверты прекрасно работают во взаимодействии. Это лучшие коммерческие представители и менеджеры по персоналу.
  • Эмоционально неустойчивые экстраверты способны работать в высоком темпе и подгонять других. Это менеджеры по прода­жам, руководители производства, редакторы.

  • Эмоционально устойчивые интроверты могут строить прочные деловые отношения с небольшим кругом людей. Это удачные администраторы, адвокаты, чиновники, работники планового отдела.

  • Эмоционально неустойчивые интроверты лучше всего чувству­ют себя в самостоятельной работе. Как правило, творческие люди относятся именно к этой категории. Они способны к осу­ществлению долгосрочных программ.

1.2.2. Команде с похожим типом личностей легче найти общий язык. Зачастую весь ключевой состав компании подбирается из похожих типов личностей, и это называется корпоративной куль­турой. Хорошо чувствуют себя в командной работе эмоционально устойчивые экстраверты. Их основная проблема — отсутствие самокритики и недостаток глубоких специалистов в команде: они великолепно решают задачи, но не способны к осуществлению масштабных проектов. Эмоционально неустойчивые экстраверты нацелены на выигрыш, среди них оказалось много генеральных и административных директоров, но в спокойных обстоятель­ствах они начинают скучать. Эмоционально устойчивые интро­верты (функциональные специалисты) редко встречались среди топ-менеджеров в 1970-е годы, вероятно, потому что такие люди самодостаточны и пассивны и не делали карьеру. Если же коман­ду удавалось собрать, она тоже оказывалась слабой. Эмоциональ­но неустойчивые интроверты склонны закапываться каждый в свое направление. Это может быть полезно в пору поиска, однако опять-таки не позволяет разглядеть общую цель и осуществить ее. Это заведомо проигрышная команда.

Стилю работы эмоционально неустойчивого интроверта присвоено особое обозначение: «синдром Конкорда» — великий замысел, увязший в деталях. Такова была попытка Великобритании воспарить над повсед­невностью к небывалым свершениям: несбалансированность факторов риска и неверное управление сгубили проект в зародыше. 

1.3. «Чистую» команду — умников, напористых экстравертов или глубоких специалистов (эмоционально неустойчивых интровертов) — имеет смысл собирать для решения конкрет­ной задачи, под которую заточены эти личности. В таком слу­чае понадобится особый тип руководства и система подстраховок. Для долговременной же работы предпочтительно отбирать командных игроков по ролям с использованием личностных тестов, командных игр и обучения. 

2. Восемь типов командных игроков 

2.1. Вместо общих характеристик личности и ума применяемые Бел­бином тесты и экспериментальные игры позволяют оценить роль человека в команде. Всего таких ролей было выявлено восемь: пять основных и три дополнительных. 

2.1.1. Рабочая пчела (Company worker/Implementer) - необходимый член любой команды. Основные качества: самоконтроль и бескон­фликтность. Это прекрасный работник, но «чистая» команда Рабочих пчел окажется бедновата идеями. Дисциплинированность - основ­ное качество, более существенное, чем конкретные способности или уровень интеллекта. Но не следует видеть в Пчеле всего лишь «вин­тик» — такие люди самореализуются и растут, служа общему делу, ко­торое для них превыше личных амбиций.

2.1.2. Генератора идей (Plant) нетрудно выявить с помощью тестов. Белбин использовал формулу Кеттела для оценки креативного по­ведения (CD) и его же шестнадцатифакторный опросник (16PF). По­скольку Генератор — «умник» и интроверт, польза от его присутствия в команде скажется при трех условиях: 

  • В команде только один Генератор, не возникает соперничества идей.

  • Роль Генератора идей признана, его идеи услышаны.

  • Другие игроки способны развить и воплотить эти идеи. 

В реальном мире Генераторы идей могут создавать преуспеваю­щий бизнес, но когда этот бизнес столкнется с трудностями, на по­мощь нужно звать не Генератора, а организатора. 

2.1.3 Снабженец (Resource Investigator ) тоже воспринимается как творческая личность, он столь же активен, как Генератор идей, но ближе к типу эмоционально устойчивого экстраверта. Интеллекту­ально он уступает Генератору, зато не столь критически настроен и даже склонен к энтузиазму. Он предлагает меньше новых идей, но способен распознать удачную идею и развить ее. В команде эти два типа успешно дополняют друг друга. Главный дар Снабженца - об­щительность, он всегда найдет, к кому обратиться за помощью, отве­том, дополнительными ресурсами.

Лучшим Снабженцем за всю историю эксперимента оказался бывший комедийный актер.

«Краткая формула идеального руково­дителя: незаурядное сочетание заурядных качеств»


2.1.4. Руководитель (Сhairman/Co-ordinator) — для этой ключевой фи­гуры важен набор личностных качеств: 

  • Позитивное мышление; экстраверсия в сочетании с правильной дистанцией.

  • Умение эффективно использовать ресурсы.

  • Благожелательное отношение к людям, умение выслушать мне­ние каждого.

  • Высокий уровень личной ответственности, умение контролиро­вать ситуацию и принимать единоличные решения. 

Баллы интеллекта для Руководителя имеют не абсолютное значе­ние, а относительное: желательно, чтобы они не слишком отличались от средних по группе. «Глупый» администратор либо проявляет нере­шительность, либо, не умея проработать в тонкостях все предложен­ные идеи, упрощает их и спешит от обсуждения перейти к выводам. Опасен и «умник»: он берет все на себя, и возможности команды не реализуются. Идеальный руководитель говорит с командой на одном языке. Особый случай — лидер команды «Аполлон». Здесь требуется безграничное доминирование: интеллектом руководитель «умников» не должен уступать никому из своих подчиненных.

2.1.5 Мотиватор (Shaper) — лидер иного рода, напористый экстра­верт, конфликтный, «некомандный». Он всецело устремлен к победе, а в поражении винит других. Такой тип нередко встречается среди высокопоставленных чиновников и топ-менеджеров. 

На тренинге был проведен эксперимент с командой мотиваторов. Аук­цион они с треском провалили, но захватили аукциониста в заложники (использовав при этом настоящий пистолет), предложили добавить к правилам игры ограбление банка, а под конец сожгли записи с отчетом о результатах.

Этот крайне выраженный тип эмоционально неустойчивых экс­травертов разрушителен для устоявшейся группы, особенно если у группы уже есть руководитель. Но встряхнуть застоявшуюся коман­ду, начать новое дело, обойти на повороте конкурентов - тут Моти­ватор очень кстати.

2.2. Без перечисленных выше пяти ролей команда малоэффективна. Без трех дополнительных команда может обойтись или же они рас­пределяются «в нагрузку» к основным, но в определенных ситуациях дополнительные роли приобретают особое значение:

2.2.1. Аналитик (Monitor-Evaluator) остается в тени до момента при­нятия решения. Зачастую эту роль берет на себя руководитель, но от Аналитика требуется более высокая способность к критическому су­ждению и, в отличие от Снабженца, меньше энтузиазма. Аналитик необходим в сферах высокого риска, где нужно проиграть все мыс­лимые сценарии.

2.2.2. Вдохновитель (Team Worker) сходен с Рабочей пчелой в том, что на первое место ставит командные, а не личные интересы. Есть у него сходство и с руководителем — он тоже организатор команды. Но этот человек с общительностью экстраверта сочетает слабое влияние интроверта, то есть он - неформальный лидер. «Дипломат» Вдохно­витель — самый распространенный тип топ-менеджеров.

2.2.3 Контролер (Completer Finisher) обладает редчайшим свойством скрупулезно доводить до конца начатое. Он сходен с добросовестной Рабочей пчелой и с внимательным к деталям Аналитиком, но в отли­чие от пчелки Контролер именно контролирует, а не исполняет, и в отличие от Аналитика не теряет интереса даже тогда, когда все сце­нарии уже просчитаны. Контролер ближе к интроверсии, он ищет личной гармонии — не избегая стресса, а преодолевая стресс. Кон­тролеру также требуется высокий уровень интеллекта. 

Британская компания, производившая резиновую нить, разорилась из-за отсутствия в ее руководстве Контролера. Компания приобрела у аме­риканской фирмы лицензию на производство новой синтетической нити, но не сочла нужным проводить дополнительные проверки. В результате клиенты с негодованием вернули быстро вышедший из строя товар, и компания понесла несовместимые с жизнью убытки. 

3. Формула идеальной команды 

3.1. Формула успешной команды начинается с правильного выбора Ру­ководителя по личностным характеристикам (см. пункт 2.1.4). Далее:

3.1.1. Большинство членов команды должны быть примерно равны по интеллектуальным способностям.

3.1.2. Нужен один (но ни в коем случае не более) топ-менеджер, вы­деляющийся уровнем интеллекта. Обычно это Генератор идей, уро­вень и направленность его таланта должны соответствовать задачам. Реже, когда трезвый расчет нужнее «фонтана идей», самым умным оказывается Аналитик.

3.1.3. В команде должен быть представлен максимально широкий спектр ролей.

3.1.4. Важно соответствие личностных качеств и роли в команде.

3.1.5. Наиболее успешны команды, в которых игроки готовы слушать друг друга и гибко менять свои роли (в пределах личностных возможностей).

3.1.6. В группе может быть несколько Рабочих Пчел, допустимо ду­блирование Аналитика, Контролера и Снабженца. Роль Вдохнови­теля часто переходит от одного игрока к другому. Но несовместимы несколько Генераторов идей, Мотиваторов, и, конечно же, Руководи­тель может быть только один.

3.2. Далеко не каждый человек способен сыграть какую-либо ценную роль в команде. Из протестированных Белбином менеджеров треть оказались «пассивом»: ни для одной роли у них не имелось полного набора качеств. Примеры «пассивов»:

  • Высокий нетворческий интеллект без самодисциплины и навы­ков общения.
  • Низкий интеллект, напор и самонадеянность.

  • Средний интеллект, эмоциональная неустойчивость, низкий балл контроля.

Следует также учесть опасную роль разрушителей: людей с высо­ким интеллектом, без принципов, с острым желанием выделиться за счет других. 

4. Реальные команды: ожидания и возможности коррекции 

4.1. Найденная Белбином формула смешанных команд была настоль­ко нова, что с трудом приживалась в бизнесе. В настоящее время более развитый инструментарий психологического тестирования и вошедшие в практику многих компаний командные игры, тренинги или кратковременные стажировки-проверки позволяют более точно подбирать недостающих командных игроков. Но целиком создать ко­манду по формуле удается редко, ведь, как правило, часть сотрудни­ков уже имеется и их можно только перегруппировать, а не заменить; продвижение по карьерной лестнице в основном обуславливается за­слугами, а не тестами; в реальном мире едва ли существует настолько широкий выбор специалистов нужного профиля и с опытом работы, чтобы из них можно было выделить «игрока», в точности подходяще­го на командную роль. 

Однако работа Белбина дает три важные подсказки: как создавать работающие команды; чего ждать от команды с учетом типов лично­сти и распределения ролей; в чем искать причины неудач и как их корректировать. 

4.2. Команда умников («Аполлон») сможет работать при следующих условиях: 

  • Единственной сверхдоминирующей личностью в команде дол­жен стать капитан (руководитель). Он может быть менее творче­ской личностью, чем его подчиненные: важнее навыки управле­ния и умение строить отношения. Иногда достаточно заменить Руководителя, и команда «сыграется».

  • Полезно присутствие не столь умного человека, обладающего иными качествами: решать проблемы, примирять конфликты.

  • В команде желательно сочетание людей с высоким уровнем критического мышления и способных уступать другим. Принци­пиально важно не включать в группу умников (или исключить из нее, если такие уже есть) людей с неадекватном характером и неумеренными амбициями.

4.3. Хорошо взаимодействуют эмоционально устойчивые экстравер­ты. В основном это Вдохновители, Снабженцы и Рабочие Пчелы, они прекрасно понимают друг друга и при достаточно высоком интел­лектуальном потенциале могут обойтись без Генератора: его заменит коллективный разум. 

Основной изъян — излишек оптимизма. В эксперименте Белбина в команду был добавлен эмоционально неустойчивый интроверт (Мо­тиватор), и он помог команде восстановить контакт с реальностью. 

Другой вариант успешно работающей (но «подозрительной») ко­манды эмоционально устойчивых экстравертов - команда во главе с «суперзвездой». Талантливый и волевой руководитель может при­вести верящих в успех и активно работающих экстравертов на вер­шину успеха. Так строятся многие великие корпорации - но далеко не все удерживаются на вершине. Яркий руководитель, тем более создатель компании, редко терпит рядом с собой Аналитика и не выращивает преемников. 

Пример того, как компания начинает бороться против своего же со­здателя, избавляется от него, а потом его же зовет на помощь, потому что компания и есть он — почерпнем не из книги, а из классики нашего времени: именно это произошло со Стивом Джобсом. 

Заключение 

Для создания успешной команды не нужно перехватывать у других компаний самых успешных топ-менеджеров. Прежде всего, нужно осознать основы корпоративной культуры, понять, какому типу лич­ности здесь отдается предпочтение и какого недостает.

Психологические тесты и тесты интеллекта - важное подспорье при подборе людей. Но ни в коем случае нельзя полагаться исключи­тельно на тесты, хотя бы потому, что реальность всегда сложнее. Тест подсказывает, на какую роль следует ввести нового игрока - затем его следует ввести на эту роль в командной игре, тренинге или на стажировке и убедиться, что он приживется именно в этой команде. 

При подборе и пополнении команды помните:

  • Лучше всего работает смешанная команда, но ее труднее всего подобрать. Она дает возможность раскрыться людям разных пси­хологических типов, в том числе интровертам. 

  • Из «традиционных» команд шансы на успех имеют «умники» и экстраверты (эмоционально устойчивые). В обоих типах «чи­стых» команд следует избегать крайних, слишком резко выра­женных типов. Требуется время, чтобы убедиться, смогут ли эти яркие игроки притереться друг к другу. Обычно приходится делать некоторые перестановки и замены, прежде чем такая команда начнет работать. 

  • Эмоционально устойчивые экстраверты - самый распростра­ненный тип менеджера. Они легко сходятся друг с другом, охот­но работают, их существенное преимущество для компании любого типа — возможность свободно перемещать «игроков» из команды в команду и с одной роли на другую.
     
  • Во всех типах команд ключевую роль играет руководитель, чело­век с позитивным мышлением, высоким уровнем самоконтроля, ответственной готовностью принимать решения. Его уровень интеллекта должен быть чуть выше, чем у остальных членов ко­манды (кроме Генератора), а в команде «Аполлон» руководитель должен быть либо самым умным, либо доминантной личностью («диктатором»). Также и команда эмоционально устойчивых экстравертов приходит к успеху либо во главе с «первым между равными» руководителем, либо во главе со «звездой».

Но нужно вовремя приготовить им «заурядную» и дисциплинированную смену.




Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Все материалы