Человеческий фактор: как предотвращать конфликты и кризисы в команде

Малейшее недопонимание среди сотрудников способно стремительно перерасти в серьёзный кризис. А страдать от него, помимо команды, будут клиенты и партнёры. Поэтому предприниматели постоянно вынуждены решать непростые задачи, связанные с коммуникациями в команде: например, отрабатывать эмоциональные всплески сотрудников, выявлять и устранять скрытые конфликты. О том, как осознанно управлять человеческим фактором в своём бизнесе, основатель «Ивент-бюро» Дарья Вейшторт рассказала Biz360.ru.

Человеческий фактор – это не только профессиональные компетенции сотрудников и руководителей, но и целый пласт неочевидных составляющих: их эмоции, внутренние мотивы, личностные особенности и характер взаимодействия друг с другом. Пренебрежение человеческим фактором дорого обходится бизнесу: выгорание сотрудников, текучка кадров, испорченные отношения с клиентами и подрядчиками. 

Но при грамотном управлении человеческий фактор превращается в мощный ресурс: стимулирует инновации, повышает продуктивность и формирует здоровую рабочую атмосферу, где люди хотят оставаться и развиваться. 

В идеальной команде каждый сотрудник вовлечён, коммуникация открытая, а задачи решаются слаженно. Но в реальности даже в самых сплочённых коллективах рано или поздно появляются тревожные «маячки»: едва заметные изменения в поведении сотрудников, которые сигнализируют о том, что внутри команды нарастает напряжение. 

Практически все такие конфликты проявляются в коммуникации, и здесь работает простое, но важное правило. Как только у вас возникло ощущение, что в команде что‑то идёт не так – скорее всего, вам не кажется. 

Вот что может говорить о проблеме: 

Агрессивность и нетерпимость

Человек не готов воспринимать чужую точку зрения и стремится доминировать в диалоге. Это может выражаться в перебиваниях, раздражённой реакции на уточняющие вопросы или в переходе на личности во время рабочих дискуссий. 

Чаще всего подобное поведение появляется из-за большой нагрузки и усталости. Так, однажды в декабре наш продакт-менеджер стал чересчур агрессивным: негативно отвечал в чатах, враждебно относился ко всему персоналу на площадке, что стали замечать сами сотрудники. 

В разговоре с ним мы выяснили, что при такой загрузке и уровне ответственности ему стало тяжело. Любые сложности всё сильнее выбивали из колеи. Мы дали сотруднику ассистента, который забрал на себя часть задач, и через неделю всё наладилось. Теперь в агентстве есть правило: при большой проектной нагрузке на менеджеров мы прикрепляем к ним ассистентов. 

Отрешённость и безразличие 

Сотрудник присутствует на совещаниях, но не участвует в обсуждении, выполняет задачи формально, не вникая в суть. Такой человек перестает проявлять инициативу, избегает контактов с коллегами и сводит общение к минимуму. 

Так происходит, когда люди хотят иначе самореализовываться или им не хватает ощущения значимости в рамках своей работы. Так, один из сотрудников нашего агентства постепенно становился отрешённым, хотя при этом выполнял работу идеально. В диалоге с ним мы выяснили, что ему не хватает свободы, новизны в проектах. Работа только в одной компании подходит не для всех. 

Мы предложили ему сотрудничать с нами в формате фриланса. Это дало менеджеру как раз ту самую свободу, которая была ему очень нужна, а мы при этом не лишились ценного сотрудника (с которым, кстати, работаем до сих пор). 

Отсутствие эмпатии, которая раньше была свойственна сотруднику 

Человек концентрируется исключительно на собственных задачах, оставаясь равнодушным к общим успехам и неудачам команды. Как правило, этот «маячок» связан с личными проблемами человека – например, неприятностями в семье. 

Обидчивость 

Сотрудник может болезненно реагировать на нейтральные замечания или конструктивную критику, долго переживать из‑за незначительных инцидентов, намекать на несправедливость без конкретики, демонстративно молчать после конфликта или накапливать претензии, не пытаясь обсудить их открыто. 

Это может происходить из-за неверной интерпретации каких-либо ситуаций или высказываний. Однажды наш менеджер стал очень обидчив, хуже реагировал на обсуждения и решил, что у нас есть претензии к качеству его работы. При разговоре тет-а-тет выяснялось, что у сотрудника создалось ощущение, будто ему не дают проекты. Причина таких мыслей – упоминание в команде, что у одного менеджера пять проектов, у другого шесть. На деле нагрузка была равной, особенно с учётом сезонного спада в январе. Ситуация разрешилась после того, как мы всё прояснили. 

Внезапная невнимательность 

Сотрудник витает в облаках, начинает допускать простейшие ошибки, становится рассеянным во время обсуждений, часто переспрашивает и замедленно реагирует на запросы и сообщения. 

Чтобы вовремя замечать и устранять проблемы в команде, руководителю стоит делать следующее: 

• Выстраивать открытый диалог с командой: организовывать регулярные встречи, на которых сотрудники смогут свободно обсуждать проблемы, выявлять конфликтные зоны и делиться наблюдениями о работе коллектива.
  
  

• Создать доверительную атмосферу для обсуждения проблем: не искать виноватых, избегать резких суждений, внимательно выслушивать сотрудников и искренне сопереживать им.
  
  

• Сделать процессы в команде прозрачными: определить зоны ответственности, прописать алгоритмы решений для разных ситуаций. Понятные правила устраняют неопределённость и помогают избежать конфликтов.
  
  

• Формировать культуру честной обратной связи: внедрить регулярные практики, которые помогут команде обсуждать сложные вопросы открыто и по делу.
  
  

• Развивать эмоциональный интеллект – как у себя, так и у сотрудников. Важно уметь замечать свои эмоции, держать себя в руках в сложных ситуациях, стараться понять чужую точку зрения и общаться доброжелательно.
  
  

• Признавать достижения и благодарить. Если сотрудник пошёл вам навстречу – например, взял срочный проект в нерабочее время или помог коллеге в ущерб собственным задачам – это не должно оставаться незамеченным. Признательность и благодарность формируют культуру взаимного уважения, где люди готовы поддерживать друг друга. 

Когда в основе отношений лежит искренность, рождается особая среда: сотрудники радуются общению, помогают друг другу, находят удовольствие в общем деле и растут. 

Так, в нашей работе мы взаимодействуем с множеством подрядчиков и всегда стремимся относиться к ним по‑человечески, показывая, что они не просто «исполнители». Это проявляется в простых вещах: мы оборудуем для них удобное место для переодевания или организуем полноценный обед – в ивент-индустрии ведущего и артистов часто кормят по остаточному принципу, но мы такой подход не приветствуем. 

Предотвратить проблемы часто проще, чем потом решать их, поэтому всё начинается с правильного подбора сотрудников. Здесь важно помнить, что профессиональные компетенции всегда можно натренировать, а вот отношение к работе и компании изменить почти невозможно. Поэтому главное в найме, чтобы ценности кандидата совпадали с духом команды и правилами компании. 

Выявить «своего» кандидата на собеседовании помогают следующие принципы: 

• Прислушивайтесь к интуиции. Первая эмоциональная реакция после встречи («чувствую симпатию»/«что‑то настораживает») – уже весомый аргумент. Не отбрасывайте внутренние ощущения, они часто передают нюансы, которые ускользают при формальной оценке. 
  
  Я, например, могу почувствовать неискренность в диалоге, и часто это подтверждается. Однажды соискатель просто путался в своих словах, в начале собеседования говорил одно, а в конце забыл и сказал другое. Насторожить может многое: например, плохая речь, опоздание на собеседование, подключение к Zoom без камеры или из очень шумного места. 
  
  

• Уберите излишнюю формальность. Вместо строгих ролей «интервьюер и соискатель» создайте доверительную атмосферу: так вы увидите реальное поведение человека, а не выученную роль. При этом, бывает, что человек вдруг начинает увлекаться рассказом о себе и делится личными проблемами. Для меня это тоже тревожный сигнал: значит, человек не чувствует границ. 
  
  

• Выходите за рамки профессиональных тем. Интересуйтесь личными увлечениями соискателя, его вкусами и жизненными приоритетами. Изучайте социальные сети кандидата: это даёт представление о его мировоззрении и стиле общения. 
  
  

• Проверяйте гибкость мышления. В профессиях, где ключевую роль играет взаимодействие с людьми, технические навыки – только база. Спрашивайте про способность адаптироваться, находить компромиссы и творчески подходить к нестандартным задачам. 

Вот какие вопросы мы всегда задаём на собеседованиях: 

• Расскажите о себе: хобби, дети, собаки, любимые фильмы?

• Что из ваших рабочих задач вы действительно любите делать, а что для вас самое нелюбимое?

• Сколько, по-честному, вы должен зарабатывать в месяц, чтобы спокойно покрывать свои расходы (ипотека, кредит, дети и прочее)?

• Готовы ли вы поделиться ссылками на свои личные социальные сети?

• Как часто вы уезжаете в отпуск и сколько времени вам нужно на качественный отдых?

• Важна ли для тебя корпоративная культура и какая (наличие офиса, нерабочих встреч, праздников и т.д.)?

• Расскажите о своих любимых проектах? За что вы их любите? 

А ещё, по моему опыту, для устойчивого развития коллективу необходимы представители четырех ключевых ролей: 

• Драйверы – инициаторы изменений, генераторы идей.

• Эмпаты – хранители психологической атмосферы, умеющие слышать и поддерживать.

• Скептики – аналитики, которые проверяют идеи на жизнеспособность и риски.

• Визионеры – носители стратегического видения, задающие смысл деятельности. 

Однобокий состав (например, только амбициозные драйверы или исключительно критичные скептики) создаёт перекосы: либо хаос без контроля, либо застой из‑за чрезмерного консерватизма. Настоящий прогресс возможен лишь когда каждый дополняет друг друга, формируя единый рабочий организм. 

• Наладить постоянное «случайное» неформальное общение. Например, после встречи с клиентом не разбегаться, а проводить сотрудника до такси или, если встреча была в онлайн-формате, просто остаться в конференции и «выдохнуть» вместе после переговоров. 
  
  Мы в команде устраиваем после официальных встреч собрания, где коллеги делятся и промахами, и победами, или проводим совместные мероприятия за пределами офиса. При этом главное сознательно избегать обсуждения рабочих вопросов. Задача таких встреч – создать пространство для отдыха, живых эмоций и дружеского общения. 
  
  

• Разработать алгоритм разрешения конфликтов. Мы чаще всего действуем таким образом. Сначала нейтрализуем эмоции и структурируем претензии сотрудника. Затем анализируем ситуацию с трёх сторон (факты без оценок, чувства человека и его истинные потребности). В завершение переводим диалог в конструктивное русло и меняем обвиняющий вопрос «Почему?» на созидательный «Что можем сделать?», чтобы совместно найти решение. 
  
  

• Построить подходящую систему мотивации. Например, денежные штрафы не могут работать, если у вас не предусмотрены премии. Когда встаёт вопрос об оплате, нужно помнить, что вы не награждаете человека его окладом, а просто оплачиваете его работу. Для любого сотрудника всё равно самое важное в работе – его финансовое спокойствие. Если его не будет, можно столкнуться со всеми негативными проявлениями человеческого фактора. 

Важно строить не только бизнес, но и отношения. Да, конкурентоспособная зарплата важна, но она не создаёт лояльности сама по себе. Сотрудники запоминают то, как с ними обращались: чувствовали ли их ценность, слышали ли их идеи, поддерживали ли в сложные моменты. Именно ощущение значимости и понимание своей роли в общем деле превращают обычную компанию в любимое место работы.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360