Как открыть отель – и не закрыть в первый же год: пять зон особого внимания

Санкции сделали недоступными для россиян многие страны, внутренний туризм набирает обороты – и многие обратили свой взор на отельный бизнес. Начинающие отельеры нередко считают, что достаточно инвестировать в строительство и инфраструктуру, а дальше дело «само взлетит». При этом новички часто недооценивают затраты на маркетинг и поток операционки – в других бизнесах такой специфики нет. О подводных камнях отельного бизнеса и практике разрешения проблем, о которых можно было подумать заранее, порталу Biz360.ru рассказала эксперт индустрии гостеприимства Мария Якимовская.

Для большинства инвесторов гостиничный бизнес непрофильный и незнакомый. Со стороны кажется, что он требует мало энергии и внимания владельца. Первые шаги очевидны: построить или отремонтировать отель, снабдить его инфраструктурой, найти подрядчиков для оснащения всем необходимым (мебелью, постельным бельём, посудой, программой для учёта гостей и т.д.), нанять сотрудников, дать рекламу и разместить на ключевых агрегаторах. Далее всё должно само закрутиться.

Можно поставить «своего» человека на управление – родственника, бывшего военного, любого другого, кто не будет позволять воровать и бездельничать – профессиональные качества и опыт уходят на третий план.

Если успеть всё сделать к высокому сезону, то предприниматель ненадолго осуществит свою мечту: лето продаёт само себя, деньги текут рекой – и кажется, что так будет вечно. Но осенью вместе с листьями с деревьев исчезают и гости, и приток денег. При этом обязательства никуда не исчезают – платить зарплаты-налоги и закрывать счета придётся в любом случае.

Начинает расти недовольство. Сначала гнев обрушивается на голову управляющего – как в анекдоте «брали как красивую, спрашиваете как с умной». Затем идёт сокращение расходов, импульсивные вложения в рекламу, поиск мега-продажников и волшебной кнопки. Случаются необдуманные инвестиции: «А давайте срочно построим детскую площадку и добавим еще номеров».

Источником вложений часто становится основной бизнес. А если и там просадка, предприниматель по уши погружается в операционку, экономя на сотрудниках и заменяя их собой. И уже хочется быстрее продать этот бизнес и забыть его как страшный сон.

Чтобы не оказаться в ситуации, «чтобы продать что-нибудь ненужное, надо сначала купить что-нибудь ненужное», обсудим пять критических аспектов построения отельного бизнеса.

Выбор правильного места – фундамент успешного отельного бизнеса.

Небольшой отель в курортном Архызе, состоящий из нескольких гостевых домиков, располагал собственным горнолыжным спуском и потрясающим видом на горы с веранд. Команда менялась каждый месяц, отсутствовала реклама, в операционной работе царил хаос. При полной неорганизованности, отсутствии сервиса и суматохе в зимний сезон была полная загрузка. Локация вытягивала бизнес. Таких примеров в нашей практике довольно много.

Что такое хорошая локация для отеля? Выбирайте основные туристические маршруты и подыскивайте там землю. И обращайте внимание на следующие факторы:

• Обязательное наличие водного объекта. Река, озеро, пруд, море – уже уникальное торговое предложение. Если воды в предлагаемых вариантах нет, заложите в инфраструктуру бассейн. Без воды убедить гостя приехать к вам будет намного сложнее и дороже.
  
  

• Транспортная доступность – это тонкая материя. С одной стороны, необходима удалённость от трассы, с другой стороны – удобная транспортная доступность. Небольшой загородный отель в лесу терял множество потенциальных гостей из-за дороги, состоявшей из ям и ухабов. Потребовался год, чтобы пролоббировать ремонт дороги из городского бюджета.
  
  

• Наличие инженерных коммуникаций. Проведение газа, воды, электричества требует огромных трудов, времени и затрат. Автономные решения – плохой вариант, издержки вырастут многократно. «Газ на границе» может быть обманчивой близостью – «рядом» не равно «на участке».

Отель без инфраструктуры – это не более чем набор домиков. Зачем сюда ехать гостю? А если и ехать, то не возвращаться. А значит, отелю снова нужно будет платить за привлечение клиентов.

Минимальный набор обязателен: баня, бассейн, ресторан, многофункциональное пространство для конференций, ретрит-практик и других активностей для корпоративного гостя, а также досуговые пространства – детская площадка, караоке, костровые площадки, беседки и так далее. Именно инфраструктура и ухоженная территория делают отель отелем.

Сейчас рынок переживает бум на глэмпинги – локации для туристов на природе, но с удобствами как в отеле: недорогие вложения и быстрый возврат инвестиций. Летом такая «палаточная» модель годится. Но всесезонный объект размещения будет пустовать девять месяцев в году, и никакой пейзаж не поможет.

Владелец одного глэмпинга открыл его пять лет назад и был окрылён доступностью инвестиций и быстрой окупаемостью. Однако в первый же год жёсткой просадки в несезон он понял, что что-то надо делать – тогда и обратился за консультацией. Это «что-то» заключалось в строительстве бани, ресторана, благоустройства площадок для отдыха в лесу – в результате получился мини-отель.

Этим вопросом часто начинают заниматься, когда объект уже долго работает в минус, при этом уповают на точечные решения. Но маркетинг и продажи, которые принесут уверенный поток гостей, – это система. Она выстраивается командой за продолжительный период времени. Эта система требует существенных инвестиций – они должны быть заложены в бюджет. Одному сотруднику не под силу знать, настраивать и контролировать все инструменты.

Важно уже на первом этапе найти грамотную команду, которая за 3-4 месяца выстроит фундамент: проанализирует целевую аудиторию, упакует продукт, создаст сайт, соцсети, настроит интернет-рекламу, проработает точку на картах. Не все гипотезы оправдаются с первого раза – их тестирование тоже занимает время. В идеале, маркетинг и продажи должны заработать системно и одновременно с открытием отеля.

В загородном отеле на берегу реки с хорошей инфраструктурой и качественными условиями загрузка в сезон составляла 70%, в несезон – 30%, в основном за счёт лояльности постоянных клиентов. Вкладывались только в PR ресторана, соцсети вели по настроению. Интернет-рекламу не использовали, так как не понимали, как она работает, не контролировали входящие звонки. Сайт требовал доработки по структуре и наполнению.

Для серьёзной доработки системы маркетинга и продаж, в первую очередь разобрались со входящими звонками: подключили интернет-телефонию, провели мини-тренинги, доработали стандарты и еженедельно разбирали звонки на планёрках. Начали считать количество и конверсию. Упаковали предложения для популярных сегментов целевой аудитории в тарифы и разместили на сайте.

Выделили отдельного менеджера для корпоративных заказчиков. Создали презентации для каждого сегмента, сделали рассылку по агентствам и организовывали ознакомительные туры в отель. Создали шаблоны смет, коммерческих предложений, разработали стандарты по работе с корпоративным гостем.

Подключили диджитал маркетинг и настроили:

• системы аналитики трафика и конверсий в «Яндекс Метрике» и Google Analytics;

• ecommerce связь с системой бронирования, чатом и телефонией;

• карточки «Яндекс Бизнес», «Google Мой Бизнес», «2ГИС»;

• видео-рекламу.

Подготовили и запустили рекламные кампании в «Яндекс Директ» и Google Ads, VK, «МойТаргет» и «Яндекс Бизнес». Вели ежемесячный анализ и корректировку рекламного трафика.

Через три месяца системной работы загрузка увеличилась на 30%: 100% летом и от 55% в несезон. Увеличение чистой прибыли позволило выделять средства на инвестиции – ранее вложения финансировались за счёт основного бизнеса.

Именно проблемы с финансами делают собственников уставшими, злыми и выгоревшими. Чтобы такого не случилось, уже на начальном этапе нужно выстроить грамотный управленческий учёт, который показывает ежедневные, ежемесячные и ежегодные доходы и расходы, делит их по группам и позволяет проводить глубокий анализ затраченных средств и полученной выручки. Именно такой подход даёт твёрдую почву под ногами и уверенность в планируемых инвестициях.

Собственники небольшого отеля в провинциальном городе вели учёт «в голове» и ежедневно вынимали выручку «чтобы не разворовали». Расчёты шли через несколько юрлиц, половина трат забывалась. Ответа на вопрос, сколько же реально зарабатывает бизнес, не было. Бюджет на профессиональную программу управленческого учёта отсутствовал.

Порядок в финансах навели с помощью специальной таблицы: сотрудник ресепшн собирает данные по приходно-расходным операциям, информацию проверяет бухгалтер с помощью системы бронирования PMS и фактических поступлений на расчётный счёт и наличными. Формируется ежемесячный отчёт, который разработали под собственника, исходя из его фактических точек и групп расходов. Бюджет формируется как по группам доходов и расходов, так и в разрезе подразделений. Внедрили планирование бюджета на новый период.

Всё это позволило собственнику по-новому взглянуть на бизнес и его возможности, принять осознанные инвестиционные решения: строительство летней веранды и создание системы мотивации для сотрудников с целью повышения конверсии. Но самое главное, внедрение управленческого учёта сделало самого собственника более спокойным и уверенным.

Это последний, но, пожалуй, самый важный пункт. Сначала создаётся структура, под неё ищутся сотрудники. Никак не наоборот. Распространённый подход: «Вот Иван Иванович, нам так повезло с ним. Он управляющий, заодно понимает в электрике и живёт на территории, охраняет её». Но если Иван Иванович уйдёт, да ещё и уведёт часть команды с собой, придётся начинать заново.

Структура – это формализованная система должностей и функционала, который будет закрывать основные задачи по ведению хозяйства, продажам, маркетингу и управлению финансами. Сформировав её однажды, вы чётко будете понимать, кого вы ищете и кто какие задачи будет выполнять. Это будет не уникальный человек-оркестр, а специалисты, которых можно найти на рынке труда. А ещё, грамотная структура помогает зарабатывать больше.

Собственник небольшого глэмпинга из 20 домиков, ресторана и массажного кабинета зациклил на администраторах приём звонков, заселение гостей, управление хозяйством, аренду оборудования для водных развлечений, организацию экскурсий. В помощь выделил двух техников. Повар ресторана совмещал функции официанта и курьера доставки. ФОТ радовал, но сама выручка оставляла желать лучшего. Глэмпинг получал много негативных отзывов из-за низкого качества сервиса. Персонал, особенно администраторы, часто менялись.

Выстраивание операционной структуры стало важной задачей. Проанализировав путь гостя, ввели должность удалённого менеджера по бронированию: это позволило качественно обрабатывать главное – входящий поток запросов. Управляющему передали функцию сопровождения гостей до их домиков – а это большое расстояние. Таким образом разгрузили администраторов, да и гости чувствовали особое уважение.

Купили небольшой электромобиль для доставки багажа. В штат ввели должность завхоза и наняли грамотного специалиста в помощь техникам. Ввели практику еженедельного обхода территории и домиков и составления дефектовок – теперь неполадки выявлялись до жалобы гостя.

В итоге количество негативных отзывов сократилось вдвое, потом и вовсе перешло на разовый уровень. Команда после введения всех изменении в структуре больше не менялась. Конверсия звонков в бронь удвоилась. ФОТ, безусловно, вырос, но и прибыль тоже повысилась.

Открыть и развивать отель – дело очень хлопотное, но приятное и приносящее прибыль в долгосрочной перспективе. Это бизнес, который будет радовать вашу душу и кошелёк, а ещё это то, что можно оставить в наследство детям. Но чтобы получилось именно так, подходить к отельному бизнесу нужно не импульсивно и не ситуационно, а сразу грамотно и системно. Лучше сначала основательно проработать локацию, инфраструктуру, финансовую модель, систему продаж и операционную систему, а затем тратить небольшие усилия на поддержание бизнеса.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360