Когда клиент обращается в службу поддержки, то очень часто испытывает раздражение от заученных фраз операторов и неоперативного решения своей проблемы. В компании Smartway изменили стилистику ответов, и это позволило не только сократить время общения с клиентами, но и повысить индекс потребительской лояльности. О том, как без дополнительных затрат повысить уровень сервиса, на конференции «Клиентский сервис» рассказал совладелец компании Smartway Максим Яремко.
Максим Яремко, 34 года, сооснователь сервиса онлайн-бронирования командировок
Smartway. Окончил Пензенский педуниверситет по специальности «прикладная информатика в экономике». Никогда не работал в найме. Ещё в студенчестве создал компанию по аутсорсингу разработки для зарубежных заказчиков, которую потом продал. В 2009 году основал онлайн-сервис ведения бухгалтерии «Моё дело», из этого проекта вышел в 2014 году. Работу над запуском сервиса Smartway начал в конце 2015 года.
Нашей компании Smartway 3 года, в год мы продаём билетов на 4 миллиарда рублей. Наши клиенты – это в основном средний бизнес (например, «Модульбанк», «Формула Кино», «Синема Парк»). В день мы получаем около 500 обращений в чат нашей службы поддержки: клиенты просят поменять билеты, добавить багаж, продлить время проживания в отеле, изменить имя клиента или постояльца и т.д.
Когда мы выходили на рынок, то конкурировали с традиционными агентствами делового туризма. Это компании из 90-х годов, которые привыкли, что к ним клиенты обращаются по телефону и email. У них на самом деле плохой сервис. Мы решили, что качественный и быстрый сервис станет одним из наших главных драйверов. Что мы будем выезжать за счёт сервиса. Мы поставили себе цель, что в чате нам нужно отвечать быстро – за 3 минуты.
В ноябре 2018 года наша служба поддержки упёрлась в «потолок». Мы сделали стандартные вещи – наняли правильных сотрудников, обучили их, автоматизировали всё, что можно было автоматизировать. Но всё равно получалось время ответа на уровне 6 минут. И его невозможно было понизить.
Мы стали думать, как снизить время ответа. Взяли секундомеры и сели рядом с каждым сотрудником сервиса. На тот момент их было около 25 человек. Мы посмотрели, что среди сотрудников была довольно большая разница по эффективности - в среднем она составляла 30%. Получалось, что самый эффективный сотрудник работал чуть ли не в два раза быстрее, чем самый неэффективный. Начали искать причины.
Первая казалось самой очевидной – нет обучения. Но обучение было одинаковым у всех. Следующая причина – казалось, что кто-то быстрее думает, а кто-то медленнее. Нет, потому что на стандартные вопросы люди отвечали одинаково быстро.
Потом мы увидели, что эффективнее работают те, кто более дружелюбно отвечает нашим клиентам. За счёт того, что операторы дружелюбно общаются, время общения в чате сокращалось. И сокращалось время обработки этого чата. Казалось невероятным, что то, как общается сотрудник с человеком, влияет на то, что он меньше говорит. Стиль общения определяет длину чата.
Мы запустили простой эксперимент – убрали канцеляризмы из прямых обращений. Вместо фразы «Сообщите, на какой рейс менять билет» мы стали говорить «Скажите, пожалуйста, на какой рейс поменять билет». Часто, когда кто-то не полетел, мы писали «Просьба предоставить скан больничного». Теперь стали писать «Предоставьте, пожалуйста, скан больничного».
Во всех просьбах, адресованных клиенту, просто убрали канцеляризмы. И эта простая вещь на 5% повысила скорость обработки чатов, потому что на такие обращения сами клиенты стали отвечать быстрее. Из-за этого чат перестал возвращаться в общую очередь, стала сокращаться длина чата.
Операторы не теряли время на то, что чат ушёл из очереди, потом опять вернулся. Простая вещь, которую уже завтра может сделать каждый из вас, привела к тому, что чат стал быстрее обрабатываться.
Следующий наш инструмент – уход от страдательного залога и общения от множественного числа. Это дало хороший результат: +7% к скорости обработки чатов.
Наверное, каждый из вас слышал фразу «приносим извинения за доставленные неудобства». Это стандартная фраза, которую произносят многие. И она означает, что в целом всем пофигу. Надо что-то ответить клиенту, сказали «Приносим извинения». Эту фразу легко превратить в другую – «Мне очень жаль, что эта ситуация произошла». Первая фраза произносится от лица компании, и она ни о чём. А вторая – личная. Мы хотели добиться, чтобы все наши сотрудники в службе поддержки стали говорить от первого лица.
Этот инструмент было сложно запустить. В реальности тип общения от множественного числа – психологическая защита всех людей, которые работают в поддержке. Они говорят не от собственного лица, а от лица абстрактной компании, и не несут персонализированную ответственность. Мы же хотели, чтобы люди говорили от первого лица. И стали заставлять их говорить «Я»: я сделал, я поменял билет, я продлил проживание в вашем отеле и т.д.
Как только запустили этот инструмент, пять человек уволились в течение двух недель. Мы ничего больше не делали, не меняли KPI, но уволившиеся сотрудники сказали, что работать у нас больше не могут. Мы начали искать новых сотрудников. На этапе собеседования стали выяснять, готовы ли люди брать персональную ответственность. После того, как всё это нормально запустилось, произошёл слом сознания.
В сервисе важна эмпатия. Она начинается с того, что люди из службы поддержки перестают говорить «мы» (как компания) и говорят «я». Как только это происходит, проблемы клиентов становятся проблемами сотрудников. То, как мы говорим, определяет наше сознание и то, как мы работаем. Этот переход от «мы» к «я» сильно поменял в компании Smartway то, как стали обрабатываться запросы клиентов. Появилась та самая эмпатия.
Когда мы разбирали чаты сотрудников с клиентами, то натыкались на то, за что мне как собственнику компании стыдно – на скрытую агрессию. Про скрытую агрессию не принято рассказывать, потому что про это стыдно говорить. Это ещё чуть-чуть и будет хамство.
Что такое скрытая агрессия? Это упрёк клиенту в том или ином виде. «Вы же сами купили невозвратный тариф», или «Ну это же авиакомпания «Победа», чего вы хотели?», или «Если бы вы раньше мне написали, проблема была бы уже решена». Это неприемлемо, так нельзя общаться. Если вы никогда не занимались проблемой скрытой агрессии среди своих сотрудников, и у вас в штате поддержки работает хотя бы семь человек, то практически со 100% гарантией скрытая агрессия будет. Вы просто о ней пока не знаете.
Мы стали думать, что делать со скрытой агрессией. Первая мысль – уволить всех тех, кто так разговаривает. Но это 2/3 штата. Нельзя уволить так много сотрудников. Стали разбираться и запустили два инструмента, которые показали хороший результат.
Мы разрешили всем операторам в любой момент времени прервать разговор фразой «Извините, я считаю, что чат надо перевести более опытному сотруднику» и переводить чат руководителю. Скрытая агрессия возникает всё-таки не просто так, а на сильную эмоцию клиента. Клиент взволнован, он чего-то недопонял, что-то спрашивает по нескольку раз. В целом, это наша вина, если клиент задаёт один и тот же вопрос по три-четыре раза: мы не построили сервис, чтобы клиент понимал всё с первого раза.
В общем, мы дали возможность нашим сотрудникам переводить тяжёлых клиентов на руководителей. Этой возможностью пользуются очень редко (в месяц у нас происходит 10-12 таких переводов при количестве чатов больше 15 тысяч). Как только эта возможность у сотрудников появилась, скрытой агрессии стало значительно меньше.
Следующий инструмент - это нулевая толерантность к любым проявлениям скрытой агрессии. Ответ с упрёком заносится отдельной задачей, и руководитель обязан позвонить клиенту и принести ему извинения. Он может сказать: «Извините, мы были недостаточно вежливыми с вами. Сейчас разбираемся с сотрудниками». После того, как мы два месяца разбирали каждый такой случай, их количество практически стало равно нулю.
Сервис должен быть предсказуемым и с правильным ожиданием. На каждый запрос клиента мы стали называть время, когда этот запрос обработаем. Раньше у нас был такой ответ - «Я занимаюсь обменом вашего билета», а стало - «Сейчас я делаю обмен билета, и в течение 15 минут вы увидите все изменения в кабинете». Произошло чудо: чаты сократились на 15%, потому что клиенты перестали уточнять время обработки.
У нас есть робот, который проверяет все чаты на наличие фраз, связанных с уточнением времени со стороны клиента. Это фразы типа «Сколько ещё ждать?», «Когда вы ответите?», «Почему так долго?». Мы следим, чтобы клиенты не переспрашивали и не ждали дольше, чем мы обещали. Каждый чат, где робот находит такую фразу, автоматически поступает в отдел контроля качества, и эта претензия разбирается.
Мы запускали это примерно четыре месяца, но уже есть результаты. По опросам наших клиентов количество тех из них, кто сказал «я согласен, что сотрудники поддержки отвечают быстро», превратилось из 43% в 82%.
Глобально запуск всех инструментов, про которые я рассказал выше, привёл к тому, что мы сократили время ответа в чате с 6 минут до 3 минут. И что важно – мы не тратили на это дополнительные деньги. Все эти сокращения времени произошли исключительно за счёт процессов – обучения людей и внедрения стилистики и её контроля. NPS (индекс потребительской лояльности – прим. редакции) поднялся с 58% до 77%. И приятный бонус – как только мы стали говорить «я» вместо «мы», выросла личная ответственность операторов и появилась эмпатия.
Материал подготовлен на основе выступления Максима Яремко на конференции «Клиентский сервис», которую провели 30 сентября фирма «1С» и портал Biz360.ru. На этом видео - полное выступление Максима Яремко.
Клиентская любовь: как и зачем измерять уровень счастья пользователей.
Надо реже общаться: как сократить количество звонков в службу поддержки.
Слушает и говорит интернет: как адаптировать сайт под голосовые запросы.
