Как создать востребованную услугу или товар

Накануне разработки нового товара или услуги перед менеджментом стоит непростая задача – оценить, будет ли востребован новый продукт. Быстро проверить возникшую бизнес-идею на жизнеспособность позволяет так называемый «метод инноватора». Он описан в книге Натана Ферра и Джефри Дайера «Создавая инновации», которая недавно вышла в издательстве «Эксмо». С разрешения издателя мы публикуем отрывок из неё – о том, как работающей компании применять ключевые шаги метода инноватора. 

Случалось ли, что вам приходила в голову идея нового продукта или услуги, которая казалась вам очень классной, но вы не предпринимали никаких шагов, поскольку считали это слишком рискованным? А может быть, вы просто не знали, каким должен стать следующий шаг? Или на работе — посещали ли вас идеи, важные для вашей компании, касающиеся, например, изменений в разработке или распространении продукции, в обслуживании клиентов или поиске и обучении персонала? 

Дело в том, что у многих из нас в то или иное время эти идеи были. Но ни мы, ни наши компании не сумели удачно ими воспользоваться. Почему? Потому что обычно возникают серьезные сомнения в том, сработают ли эти идеи. Они рискованны. А большинство людей и особенно компаний запрограммировано на то, чтобы избегать рисков. Но что, если бы мы могли устранить значительную часть этих рисков? Что, если бы вы знали, как быстро проверить и подтвердить, является ли идея стоящей? 

Новые инструменты и подходы к подтверждению больших идей, характеризующихся высокой степенью неопределённости, могут быть полезными в самых разнообразных областях. Новые методы радикально меняют для менеджеров процесс создания, доработки и выведения на рынок новых идей. 

Чтобы помочь менеджерам применять эти новые практики внутри уже существующих компаний, мы предлагаем новый метод управления инновациями, который мы называем «методом инноватора» — целостный процесс создания, доработки и выведения идей на рынок. 

Мы признаём, что процесс внедрения инноваций запутан и непредсказуем и ничто не сможет полностью устранить неопределённость. Но эти инструменты могут быть применены для создания инноваций для клиентов или решить внутренние проблемы, вносящие элемент неопределенности, будь то человеческие ресурсы, финансы или другая область. 

Всё чаще опыт показывает, что знакомые нам техники управления плохо работают в контексте неопределённости. По результатам исследований, планирование в условиях неопределённости не работает вовсе. В большинстве случаев, колдуя над данными, которые могли бы подтвердить ваши гипотезы или догадки, вы теряете время и ресурсы. 

Есть два типа неопределённости, влияющие на способность фирмы создавать новых клиентов: 

• неопределённость запроса (купит ли это клиент?). Чем больше неизвестного в предпочтениях и привычках клиентов, тем больше неопределенность запроса.

• технологическая неопределённость (сможем ли мы реализовать задуманное решение?). Она происходит из неопределённости в технологиях, которые могли бы появиться или должны быть созданы для воплощения какого-либо решения. 

Этот процесс, который мы называем методом инноватора, состоит из четырёх шагов, ведущих к решению проблем с высокой степенью неопределённости и превращению их в успешные инновации. 

Шаг 1. Инсайт: наслаждайтесь сюрпризами. 

Шаг 2. Проблема: поймите работу, которая должна быть сделана. Вместо того чтобы принимать решения, начните с исследования потребностей или проблем покупателей (работа, которая должна быть сделана с практической, социальной и эмоциональной точек зрения). Это позволит быть уверенными, что вашу проблему стоит решать. 

Шаг 3. Решение: разработайте прототип минимально отличного продукта. Вместо того чтобы разрабатывать полноценный продукт, поднимайте теоретические и виртуальные прототипы множества решений. Снова выполняйте каждое решение, чтобы создать минимально жизнеспособный прототип,а со временем — и минимально отличный продукт. 

Шаг 4. Бизнес-модель: утвердите стратегию выхода на рынок. Если вы отлично справились с решением, вы готовы утвердить и другие компоненты бизнес-модели, в том числе стратегии ценообразования, привлечения клиентов и расходования средств. 

I. Инсайт: наслаждайтесь сюрпризами

Метод инноватора начинается с генерирования инсайтов в проблему потенциального покупателя, отыскивания сюрпризов, ключей, симптомов. Слово «проблема» мы на равных основаниях применяем для потребностей или проблем как для внешних покупателей, так и для пользователей внутри. 

Понимание сути часто начинается с того, что вы подмечаете симптоматичные или неожиданные вещи, дающие ключ к потенциальным возможностям. Так, Барат Кадаба и Дипа Бачу, активаторы инноваций из компании Intuit, искали возможность создания нового бизнеса, который улучшил бы финансовое положение 1,2 млрд. жителей Индии. 

После первоначальных наблюдений и анализа Бачу и её команда ещё из трёх человек решили более внимательно исследовать 150 мл.н фермеров Индии — большой сегмент потенциальных покупателей с серьёзными трудностями.

Команда три недели следовала за фермерами: в полях, их деревнях, на рынках, — где они продавали то, что произвели. Наблюдая, сотрудники Intuit были поражены, насколько сложной задачей для фермеров становится продажа своей продукции по хорошей цене. Слушая, как фермеры жалуются, волнуются, зачастую теряют деньги, они искали ключи к возможному решению проблемы. Помимо прочего, команду удивило, насколько важную роль на рынке играют посредники, не имевшие резона снабжать фермеров достоверной информацией о наличии продукции и спросе на неё. 

Эти симптоматичные и неожиданные данные указали на потенциальные возможности. Бачу понимала, что если проблема была столь серьёзной, сколь она полагала, и если бы её компания смогла предложить решение, обернувшееся более высокими ценами для фермеров, это было бы большим прорывом для Intuit. 

II. Проблема: поймите работу, которая должна быть сделана

Менеджеры обычно стремятся сразу начать выстраивать решение, однако мы обращаем внимание, что прежде всего необходимо глубоко понять проблему. Имейте в виду, что проблема может означать и боль покупателя, и его желание — желание связи, самовыражения, полноты и любви. 

По сути, вам надо попытаться найти функциональные, социальные и эмоциональные элементы того, что нужно сделать, того, ради чего покупатель захотел бы купить ваш продукт. Например, функционально BMW схожа с любой другой машиной (это транспорт), но BMW играет и важную социальную (это престиж, статус) и эмоциональную роль (это «круто»), что можно упустить при первом взгляде. 

В Intuit для проникновения в суть неудовлетворенных нужд покупателя используется техника под названием «болевой штурм» (pain-storming). По словам Рейчел Эванс, одного из активаторов инноваций, создававших технику, «цель болевого штурма — до боли в мозгах думать о проблеме, чтобы потом проверять свои гипотезы». 

Болевой штурм предполагает создание «путевой линии», чтобы понять, как в настоящее время действует покупатель, и определить главные болевые (и эмоциональные) точки на этом пути. После этого команда проводит анализ для понимания коренных причин главных болезненных моментов. 

Поэтому члены команд Intuit напрямую наблюдают и разговаривают с покупателями у них на работе или дома. Как сказал нам директор Смит, «чтобы пройти милю в ботинках своего покупателя, прежде нужно снять свои собственные». Короче говоря, вы должны «быть покупателем». 

Несколько недель Бачу и её команда жили в деревнях, наблюдали за ситуацией, разговаривали с фермерами и посредниками на семи сельскохозяйственных рынках. Бачу из первых рук узнала, скольких мук стоит принятие решения о продаже скоропортящегося урожая, цена которого может колебаться в течение дня в пределах 50 %. 

Команда подтвердила свои первоначальные наблюдения: у фермеров нет информации о наличии товара и спросе, чтобы опереться на неё, что приводило к порче товара или снижению цены. Они также подтвердили тот факт, что посредники злоупотребляли своим положением и были заинтересованы в минимальной прозрачности цен на рынке. 

Как только члены команды удостоверились в том, что нашли важную проблему, которую стоит решить, они перевели эту проблему в декларацию перспективного образа для покупателя: «Цены для фермеров на 10 % выше». Опираясь на понимание сути проблем фермеров и руководствуясь декларацией перспективного образа, команда была готова сосредоточить свои силы на поиске решения. 

III. Решение: разработайте прототип минимально отличного продукта

После определения того, что проблема покупателя стoит решения, многие менеджеры бросают в бой команду разработчиков продукции, чтобы те создали полномасштабный безошибочный продукт, который привлечет как можно больше покупателей. Такой подход оправдан на известном вам рынке, другое дело, если вы сталкиваетесь с неопределённостью. Вместо этого менеджерам стоит искать разнообразное множество решений, а затем выработать комплекс из четырех прототипов, объединив их для наилучшего понимания работы, которая должна быть сделана (теоретический прототип, виртуальный, минимально жизнеспособный и минимально отличный продукт). 

Может показаться, что создание быстрых прототипов устарело, но тонкий процесс правильного использования прототипов позволяет быстро подтверждать ваши гипотезы. 

В прежние времена, хотя Intuit и применял идею быстрых прототипов для проверки решений, это всё равно приводило их к преждевременному началу работ, поскольку решения с высоким потенциалом быстро забрасывались в традиционный процесс разработки программного обеспечения Intuit. Процесс часто оборачивался длинными рабочими циклами и разочаровывающими результатами. Руководители Intuit решили, что, чтобы набрать скорость, нужно «подделать» продукт и побыстрее вручить его пользователю. Эти виртуальные прототипы, как бы мы их назвали, позволили команде Intuit быстро проверить многочисленные решения и определить, есть ли у них потенциал. 

Так, команда Mobile Bazaar (внутреннее название для ищущих решение проблемы ценообразования для фермеров), чтобы определить потенциал решения, экспериментировала с несколькими простыми прототипами. Одним прототипом стал аукцион по типу eBay, где фермеры могли предложить свои товары покупателям напрямую. Впрочем, первые тесты виртуального прототипа, проведенные в PowerPoint, дали понять, что эта система будет слишком сложной в установке и использовании для фермеров (большинство из них были плохо образованными и не имели опыта обращения с компьютерами). 

При этом команда заметила, что у всех фермеров есть мобильные телефоны и все они умеют отправлять и получать сообщения. Тогда команда протестировала виртуальный прототип, а затем и минимально жизнеспособный продукт решения, позволявший собирать информацию о ценах, которые готовы были заплатить покупатели и посредники. Эта информация в режиме реального времени рассылалась фермерам с помощью текстовых сообщений. Используя её, фермеры принимали решение, когда и кому они продадут товар. Команда под видом конечного ПО посадила трёх своих сотрудников вручную рассылать фермерам сообщения и стала смотреть, как они будут отвечать. Отклик фермеров был весьма положительным. Спустя год у Mobile Bazaar было 180 тыс. подписчиков, а исследования показали, что цены выросли в среднем на 16 %. 

Пример Mobile Bazaar демонстрирует не только пользу конкретных прототипов, но и более общий принцип метода инноватора: «Двигайся широко, чтобы двигаться узко». В Intuit применяют этот принцип, выдавая как можно больше решений и называя это «джем решений» (solution-jam), а затем сокращая их количество до шорт-листа тех, что пригодны для создания прототипов. После отбора как минимум трёх решений начинается «кодовый джем» (code-jam), цель которого — создание рабочего прототипа программного обеспечения: не идеального, но достаточно хорошего для проверки его на покупателях. 

Таким образом, за четыре недели Intuit продвигается от болевого штурма к проверенному на покупателях прототипу, то есть неоднократные быстрые эксперименты с покупателями предшествуют поступлению решения в разработку программного обеспечения. 

По-настоящему обрадовать покупателя можно лишь неожиданным пониманием проблемы, не понятой остальными, а затем — превзойденными ожиданиями покупателя. Именно поэтому главная задача этой стадии процесса — создание «минимально отличного продукта», того, что «некомфортно узок» с точки зрения набора характеристик, но замечательно делает свою работу. 

IV. Бизнес-модель: утвердите стратегию выхода на рынок

Каарен Хэнсон из Intuit настаивает: «Пока вы не поняли, как порадовать покупателя, даже не думайте о бизнес-модели». Но если вы нашли решение, которого хочет покупатель, готовьтесь начать искать лучший способ передачи своего решения в руки покупателю по цене, которая даст доход, намеченный вашей стратегией. 

Например, менеджеры часто используют для новых продуктов те же каналы дистрибуции, похожие маркетинговые и ценообразовательные стратегии и т.д., что и для уже существующих. Но даже когда инновации кажутся похожими, они часто требуют своей уникальной бизнес-модели. 

Чтобы должным образом выверить бизнес-модель, нужно раскрывать перед своими покупателями и утверждать с ними свою стратегию выхода на рынок. В ходе этого процесса необходимо определить, как заполучить покупателя и как на него влиять, как устанавливать цену и какие потребуются ресурсы, чтобы вывести ваше решение на рынок. 

Внедрение метода инноватора требует нового стиля руководства. В век неопределённости начальники перестали быть теми, кто принимает главные решения. Напротив, они должны быть главными экспериментаторами: формулировать гипотезы со своими командами, проводить эксперименты и позволять собранным сведениям говорить за себя. 

«Дизайн-мышление в бизнесе».
Каким должен быть предприниматель будущего.
«Продавая незримое»: руководство по современному маркетингу услуг.
biz360