Заработать первый миллион – нередко именно так формулируют одну из самых важных целей на старте бизнеса начинающие предприниматели. Если бизнес «полетит», то этих миллионов потом будет много, но самым запоминающимся станет именно он, первый. О том, как заработала первый миллион компания «Софт-портал», рассказал в своей книге «Франчайзи на грани нервного срыва» генеральный директор и совладелец предприятия Рустэм Валеев. С разрешения издательства «1С-Паблишинг», издавшего эту книгу, мы публикуем одну из её глав.
…Наша фирма «Софт-портал» уже вовсю заключала договоры на автоматизацию на десятки и сотни тысяч рублей. Проекты с такой ценой были тогда редкостью в сообществе 1С. Помню свою встречу с партнёром, у которого мы брали коробки 1С. Он спросил у меня:
-
Ты почём продал проект на завод?
-
200 тысяч.
-
Ничего себе. Я думаю, мы маловато берём.
А дальше всё получилось, как в анекдоте:
-
Скажите, пожалуйста, а как вы заработали свой первый миллион?
-
Очень просто. Я купил яблоко за доллар, помыл, продал за два доллара. Потом купил два яблока, помыл, продал их за четыре.
-
Потом за 8, 16, 32… ?
-
Нет, потом умерла тётя и оставила мне наследство.
Но в моей истории ‑ меня разыскал друг, с которым мы вместе автоматизировали бухгалтерию «Водоканала». Салават рассказал мне о том, что уже давно ушёл из «Водоканала» и устроился в «Теплосеть». Он узнал от общих знакомых, что я занимаюсь 1С, и спросил меня, нельзя ли на 1С написать программу для расчётов с абонентами. Салават вспомнил о программе «Абонент» «Водоканала», когда увидел, как мучаются с Excel в службе сбыта «Теплосети».
-
Как думаешь, на 1С можно автоматизировать теплосбыт?
-
Ну, готовой программы нет. Но платформа ‑ супер. У вас же в бухгалтерии «семёрка» стоит («1С:Бухгалтерия 7.7» - прим. редакции)?
-
Да, она, родная.
-
Отлично. Значит, мы на 7.7 напишем код и интегрируемся с бухгалтерией. Вообще, можно будет потом всё в 1С автоматизировать.
-
Да не вопрос, но самый первый проект должен взлететь, чтобы было продолжение.
-
Конечно. Но ты помнишь, как несколько лет создавали биллинг в «Водоканале»? Предметная область непростая, думаю, в теплосбыте всё ещё сложнее. Без проектного подхода не обойтись. Будет много бумаги.
-
Я твоим подходам доверяю. А так как я директор по IT, то отвечаю за технологию разработки и внедрения. У тебя будет карт-бланш по этим вопросам, единственное, цену надо будет обосновать.
С обоснованием цены была засада. Конечно, я мог взять трудоёмкость «с потолка», умножив количество моих сотрудников на 9 месяцев. Но на вопрос «почему трудоёмкость именно такая?» другого ответа, кроме «мне интуиция так подсказывает», у меня не было.
И тут меня осенило! Черт возьми, как я мог забыть? Ведь ещё в начале 90-х у нас в ходу была небольшая, но очень ценная книжица – «Типовые нормы времени на программирование задач для ЭВМ», разработанная «Центральным бюро нормативов по труду» в 1989 году.
В чём была ценность расчёта трудоёмкости, выполненного по этим нормативам? В том, что такой расчёт был прост, основывался на измеримых показателях (количестве входных и выходных форм документов) и был выполнен на основе утверждённых на уровне государства норм. И поэтому вызывал доверие и легко принимался множеством заказчиков, особенно теми, кто сам вышел из СССР. А «Теплосеть» была именно оттуда, она - одно из старейших предприятий города.
Я порылся в своей библиотеке и откопал потрёпанную брошюру. Потом собрал нужные данные, опросив пользователей теплосети. И, наконец, составил мощную смету. Вот так у нас появился первый проект на миллион рублей.
Но заключить договор – это полдела. Самое главное – сделать работу. Когда я хочу произвести впечатление на заказчиков, я до сих пор показываю пять томов того проекта. Почему пять томов? Да потому, что купленный тогда фирменный и дорогой брошюратор не давал сшивать больше 300 листов. И нам пришлось сделать пять томов, чтобы собрать техпроект в один документ. Больше 1 000 листов. Несколько месяцев работы команды из четырёх человек.
В техпроект вошли функциональная модель «как есть» в нотации DFD и «как будет» в нотации IDEF0, информационная модель «как будет» в нотации IDEF1, интерфейсы программы, примеры входных и выходных форм и описание алгоритмов.
Фундаментальный труд, позволивший в дальнейшем разработать программу, в основном соответствующую требованиям заказчика. Ну да, вы, наверное, ожидали услышать «полностью соответствующую»? Нет, ребята, так не бывает в реальной жизни. Хотя мы честно согласовали документ со всеми стейкхолдерами (заинтересованными сторонами – прим. редакции), сделать конфетку с первой попытки не получилось.
Да и не могло получится. Дело в том, что в реальной жизни заинтересованные стороны:
-
забывают рассказать о некоторых своих требованиях, потому что они – живые люди, и у них обычная память, а не фотографическая;
-
вообще не понимают, что такое диаграмма декомпозиции IDEF0 и как её читать;
-
могут легко заблудиться в паутине связей между сущностями на диаграмме IDEF1;
-
не могут по картинке «Интерфейс экрана» точно понять, как это всё будет работать;
-
ленятся читать тысячу страниц и надеются, что имеют дело с порядочными людьми, которые точно не подсунут им туфту.
И поэтому, в основном, подписывают ровно то, что им принесут. Встретить по-настоящему трудолюбивого заказчика, готового детально проверить документацию на разработку, скорее, удача, чем правило. Поэтому мы никогда не обижаемся, если заказчик говорит «вы сами всё придумали и нам подсунули на подпись». И всегда оставляем больше времени на этап опытной эксплуатации. Тут и происходит эджайл, позволяющий получить то, что нужно заказчику. Когда пользователи видят работающий прототип, они намного лучше формулируют требования к нему и разработка идёт веселее.
Итак, проект был готов, нужно было приступать к программированию. И тут я понял, что с таким объёмом кода мои программисты в срок не справятся. Нам нужен был ещё один герой. И мы нашли его, купив на углу газету «Работа для вас» и позвонив по номеру телефона в объявлении.
Вася Белый был хорош собой, энергичен и целеустремлён. Он тут же взялся за работу – целый день проводил за компьютером, бодро стуча по клавишам. Глядя на него, я не мог нарадоваться его горящему взгляду. Единственное, что меня смущало – немного красные белки глаз и то, что он никак не мог показать мне работающий код. «После нового года точно всё покажу, но мне надо будет поработать в праздники». И только когда я решил проверить, как идёт работа в новогодние каникулы, я понял, что происходит. Рядом с Васей у компьютера стоял полуторалитровый баллон с пивом. К которому он прикладывался каждые пятнадцать минут.
Да, мы приняли на работу алкоголика и потеряли месяц времени, которое было уже не вернуть. Я попросил Васю оставить ключи от офиса внутри, когда он будет уходить. На следующий день мы его рассчитали. При увольнении Вася сознался, что потерял последнюю работу из-за пьяного прогула, и просил «дать ему ещё один шанс», но я был неумолим.
Васе Белому я очень благодарен за его урок. Если бы не он, я бы ещё нескоро понял, как важно правильно подбирать сотрудников. Немного позже я прошёл специальное обучение в фирме 1С по управлению персоналом и внедрил у себя многоэтапный процесс отбора кадров, включающий в себя не только психологическое и профессиональное тестирование, но и сбор рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата.
До конца проекта оставалось три месяца, а у нас не было даже и половины кода. Звонить по объявлениям в газете мне больше не хотелось, и я решил дать своё собственное объявление. После того, как никто не откликнулся за два газетных выпуска, я почувствовал настоящее отчаяние. Помню, как шёл домой из гаража морозным вечером, смотрел в небо и думал, что меня может спасти только чудо.
Я думаю, что это простое совпадение, но на следующий день раздался звонок, и у нас появился новый программист, Руслан. Он перешёл к нам от другого партнёра 1С, занимавшегося типовыми программами. Там Руслану приходилось выполнять обязанности и сервис-инженера, и консультанта. А он хотел программировать. Руслан быстро врубился в проект и написал очень хороший код, который потом лёг в основу типового решения.
И мы опять, пройдя по самой грани, сделали и сдали проект в срок. И получили ещё три проекта от этого заказчика, в итоге создав комплексную систему. Которая кроме автоматизации биллинга, включала в себя регламентированный учёт, управление финансами, складами и закупками.
Какие полезные выводы можно сделать из этой истории?
-
Чтобы продавать дорогие проекты, стоимость которых исчисляется миллионами рублей, необходимо иметь заказчиков, готовых довериться вам. Прежде всего, доверие должно быть к вам или специалисту, осуществляющему продажу, как к личности. Поэтому без деловых контактов тут не обойтись.
-
Доверие должно быть также и к вашей компании. Поэтому так важны и статусы компании, и отзывы других клиентов. Мы не ленимся брать отзывы и размещать их у себя на сайте.
-
И, наконец, доверие должно быть к цене. Поэтому цену проекта надо обосновать понятным для клиента способом.
В истории выше доверие обеспечивалось личным знакомством с директором по IT, который знал, как работала моя программа. А обоснование цены было сделано с помощью серьёзного нормативного документа. Сейчас для быстрого предварительного обоснования цены мы используем собственную методику. А более точный расчёт стоимости проекта делаем после предпроектного обследования и разработки календарно-сетевого графика (КСГ). Он включает в себя перечень работ, определяемых используемой технологией. В нашем случае – это «технология контрольного примера».
Но это ещё не всё. Если мы хотим продавать дорогие проекты, то не будем сидеть и ждать, когда старый друг разыщет нас. Лучше пролистаем записную книжку. Где они сейчас, наши друзья детства и сокурсники? Люди, с которыми мы сидели за одной партой и вместе сбегали в кино с лекций? Именно они имеют такой запас доверия, который на открытом рынке мы будем зарабатывать годами. Давайте вспомним всех, с кем учились на курсах повышения квалификации и работали на других предприятиях. Позвоним им и расскажем о себе. Расспросим о проблемах. Узнаем, что стало с нашими общими друзьями. Возможно, среди них мы и найдём самых лучших заказчиков.
- Подробнее о том, как устроен франчайзинговый бизнес, читайте в книге Рустема Валеева «Франчайзи на грани нервного срыва». Купить книгу можно в интернет-магазинах «1С-Интерес» и Litres.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
