По данным «Федерального центра банкротства», в течение первого года выживает 60-70% компаний, спустя 3 года на рынке остаётся 30-40%, а через 5 лет продолжают работу лишь 20-30%. Многолетние наблюдения за предпринимателями и фаундерами делают очевидным парадокс: блестящая идея и качественный продукт сами по себе не гарантируют успеха. Всё дело в подходе. О том, что помогает бизнесу быстро масштабироваться, порталу Biz360.ru рассказал инвестор и управляющий партнёр SMK Capital Сергей Селиванов.
Сергей Селиванов – частный инвестор, соучредитель и управляющий партнёр инвестиционной компании SMK Capital. Окончил Сибирский федеральный университет по специальности «Государственное и муниципальное управление». Эксперт в инвестиционном консалтинге, управлении капиталом, альтернативных источниках инвестиций.
Рынок безоговорочно вознаграждает тех, кто способен быстро адаптироваться, трезво оценивать свою управленческую модель и принимать смелые решения, ломающие стереотипы и выводящие из зоны комфорта.
Многие владельцы бизнеса в России стартуют мощно: с энергией, скоростью и гибкостью. Однако на этапе роста начинают буксовать, потому что продолжают управлять компанией с 50 сотрудниками так же, как и в первый день, когда команда состояла из 5 человек. Игнорирование необходимости выстраивания системы менеджмента становится главным тормозом.
Таким образом, реактивность превращается в основную проблему. Действуя по принципу «сначала попробуем – потом разберёмся», предприниматели откладывают на потом критически важные вещи: отладку процессов, юнит-экономику и систему управления. Это опасная игра.
В итоге фаундер сам создаёт себе потолок: он всё замыкает на себе, не делегирует и, что особенно важно, не строит команду сильнее себя. Здесь работает важный тезис: «Фаундер категории А нанимает сотрудника категории А+, а фаундер категории В нанимает сотрудников категории С». Пока бизнес маленький, эта модель функционирует. Но как только встаёт вопрос выхода в новые регионы или страны, всё начинает сыпаться, поскольку залог успеха – прежде всего в следовании принципу: «Укрепляй ядро, чтобы не масштабировать ошибки и слабые стороны».
Изменения на рынке происходят ежедневно, а кризисы лишь обнажают уязвимые места. Причина провала многих компаний – отсутствие продуманной стратегии и системы управления, позволяющей быстро менять вектор. Устоит бизнес или закроется, зависит не от удачи, а от способности адаптироваться.
Ключ к устойчивости – сочетание адаптивной стратегии и правильных решений, принимаемых вовремя. За это в бизнесе отвечают две ключевые фигуры: владелец и управленец. Первый видит возможности рынка, создаёт бизнес-модель, отвечает за деньги, рост и развитие. Он диктует, выходить на рынок или нет, и определяет конечные масштабы компании. Если в роли управленца выступает топ-менеджер, он решает операционные задачи: строит систему и стратегию, ставит цели, выбирает бизнес-процессы и управляет командой.
Бизнес растёт, только когда оба этих блока сбалансированы. Гениальная идея предпринимателя сгорит, если управленец неправильно выстроит процессы. И наоборот – самая сильная команда не спасет бизнес, изначально вышедший на слишком маленький или гиперконкурентный рынок.
Решения в бизнесе не принимаются раз и навсегда. Стратегия требует постоянной работы и корректировок. Основатель должен непрерывно контролировать общую стратегию и команду верхнего уровня, вдохновляя и передавая видение. Управленец же занимается декомпозицией этой стратегии, переводя её в цифры, планы и систему мотивации.
«Видение» – это масштабная картина на 3, 5 или 10 лет. Операционная стратегия, например, на год, должна пересматриваться каждый квартал. Если динамика отстаёт от плана, в стратегию немедленно вносятся коррективы.
Отсутствие долгосрочного «Видения» болезненно проявляется в моменты шоков.
Яркий пример – история компании «Точно.». В 2020 году, с началом пандемии, бизнес, сфокусированный на комплексном интернет-маркетинге, потерял 70% выручки, так как клиенты свернули рекламные бюджеты. Компании пришлось в экстренном порядке пересобирать продуктовую линейку, переживая болезненные сокращения и сохраняя бизнес любой ценой. На восстановление ушёл почти год.
Полученный горький опыт научил важности стратегического планирования. Когда в 2022 году рекламный рынок вновь сотрясся из-за ухода зарубежных платформ, у «Точно.» уже была готова стратегия, в которую были заложены новые продукты в области контент-маркетинга и PR. Их запустили досрочно, и компания восстановилась всего за месяц, а не за восемь, как в прошлый раз.
Ещё один яркий пример гибкости, но уже другого масштаба – компания Netflix. Когда в 2008 году разразился мировой финансовый кризис, потребители начали активно искать способы экономить. Посещение кинотеатров и покупка DVD стали для многих непозволительной роскошью.
Компания активно инвестировала в развитие своей стриминговой платформы, сделав её максимально доступной. Потребителям предложили невероятно выгодную альтернативу – неограниченный доступ к огромной библиотеке контента за небольшую ежемесячную плату. Это идеально совпало с запросом аудитории на экономию. К 2010 году сервис Netflix стал прибыльным, а количество подписчиков стремительно росло.
Эти примеры доказывают: быстрое принятие решений – залог устойчивости. Но скорость обеспечивается не интуицией, а готовой, продуманной стратегией, анализом рынка и слаженной работой владельца и управленца.
Согласно индексу AlixPartners Disruption, компании, которые лидируют по росту выручки и прибыли в нестабильные времена, отличаются не столько безупречной стратегией, сколько скоростью принятия решений и ориентацией на действие. Их руководители понимают: в условиях неопределённости ложное чувство стабильности – роскошь.
Такие лидеры культивируют в своих командах умение работать с данными и постоянно инвестируют в обучение сотрудников, понимая, что пробелы в навыках нужно не констатировать, а активно заполнять. Они чаще проводят программы развития лидерства, повышают квалификацию персонала и поощряют межфункциональное взаимодействие. Это создает организацию, способную не просто держать удар, но и наносить ответные удары – своевременно и точно.
В России бизнес нередко сталкивается с рядом объективных ограничений. Нестабильная регуляторная среда, частые изменения законодательства и высокий «административный шум» заставляют предпринимателей быть осторожнее. Многие боятся масштабирования, не имея уверенности в завтрашнем дне. А бизнес не растёт там, где доминирует страх ошибки.
В этом ключе показательна предпринимательская культура США. Дело не в том, что там бизнесмены выдающиеся, а в том, что их мышление не ограничено постоянными думами о том, чего ждать от властей. Их фокус сконцентрирован на конкурентной борьбе и укреплении собственного «ядра».
Тем не менее, сильные российские компании прорываются не благодаря, а вопреки обстоятельствам. Они быстрее других перестраивают модель управления, переходят от хаоса к системе, работают с данными и принимают неприятные, но необходимые кадровые и стратегические решения. Они не пытаются удержать контроль любой ценой, а строят структуру, способную жить без их постоянного участия.
Как верно отмечено в книге «Венчурное мышление» Ильи Стребулаева и Алекса Данга, не существует компаний, которые построили бизнес, и он 20-50-100 лет стабильно рос (исключая ресурсный сектор). Меняются рынки, потребление, культура и привычки. Основатель всегда должен быть в динамике, постоянно вкладывая средства в проверку гипотез и завоевание новых рынков.
Санкции, пандемия и геополитическая турбулентность последних лет недвусмысленно доказали: учесть все риски невозможно. Единственная надёжная стратегия – это способность учиться, адаптироваться и действовать быстрее других. В современном мире, если ты стоишь на месте, ты уже позади. Успех приходит к тем, кто видит в переменах не угрозу, а возможность для маневра и роста.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
