«Классика» больше не работает: как и зачем компания выстроила «живую» систему управления

Всё больше компаний говорят о человекоцентричном подходе к управлению, но на деле это часто оказывается лишь попыткой «хайпануть на тренде». «У нас эта философия давно стала рабочей практикой – с гибридным форматом, экстремальными тимбилдингами, открытыми обсуждениями и подходом «человек в фокусе», говорит директор агентства Demis Group Григорий Полкан. О том, как была выстроена «живая» система управления и что она даёт бизнесу, предприниматель рассказал порталу Biz360.ru.

Мы в Demis Group начинали как стартап – с присущим этому формату стилем управления: все вовлечены во всё, задачи решаются на бегу, горизонт планирования – неделя. Такая модель хорошо работает на старте, когда нужно было быстро расти и гибко реагировать на рынок. И мы действительно росли – кратно, год за годом. 

Потом пришло осознание: стартап-модель пора менять на более «взрослую» систему управления. Мы обратились к классическим управленческим моделям – тем, что описаны в учебниках и хорошо зарекомендовали себя в зрелом бизнесе. По началу это дало эффект: появилась структура, чёткие роли, процессы и контрольные точки. 

Но слишком устойчивая система со временем становится заложником собственной устойчивости. Пока всё работает – не хочется ничего менять. И в этом кроется самая большая ловушка. Особенно в управлении. Меняются рынок, технологии, ожидания клиентов и сотрудников. То, что вчера работало безотказно, сегодня может тормозить развитие. 

Мы это почувствовали на собственном опыте. Компания росла, запускались новые направления, приходили сильные специалисты из разных сфер, но система управления не поспевала за масштабами изменений. Она оставалась крепкой, но уже не гибкой. Решения принимались дольше, команды теряли фокус, коммуникация становилась всё менее прозрачной, вовлечённость снижалась. В какой-то момент стало понятно: если ничего не менять, мы начнём тормозить сами себя. 

Один из поворотных моментов в развитии Demis Group – кризис 2014 года. Он стал спусковым крючком: стало ясно, что прежняя управленческая модель больше не справляется. Процессы буксуют, решения принимаются медленно, коммуникация между уровнями размыта. 

В кризис отступать некуда – и именно тогда рождаются сильные решения. Как говорит наш директор по производству: «Наконец-то кризис – теперь можно по-настоящему работать и зарабатывать». И правда: именно в такие моменты мы включаемся на максимум. 

Мы начали пересобирать управленческую модель – не по шаблонам, а под себя. Шаг за шагом. Через эксперименты, обратную связь и иногда болезненные пересмотры привычного. Так родилась наша формула гибридного управления. Не в теории – на практике. Где-то – чёткая структура и контроль. Где-то – полная самостоятельность команд. Где-то – горизонтальные связи, а где-то – централизованная стратегия. 

Важный принцип: не строить «идеальную» систему, а собирать живую, гибкую архитектуру, способную меняться вместе с рынком, командой и задачами. 

Мы поняли: невозможно построить одну универсальную модель для всех направлений. Поэтому создали систему, где разные звенья управляются по-разному – в зависимости от задач, зрелости команды и скорости среды. 

Стратегический уровень – централизованный

Это зона ответственности топ-менеджмента и совета директоров. Здесь формируются цели и приоритеты, выстраиваются сценарии развития и распределяются ресурсы. 

• У нас есть стратегия на год и на пять лет. Это не один план, а сразу несколько – под разные сценарии. Мы верим в силу планирования, но не слепо: важно быть готовыми к изменениям.
  
  

• Координация происходит через стратегические сессии (раз в полгода) и мобильные оперштабы (еженедельно). Во времена турбулентности – как в 2020 и 2022 годах – оперштабы собирались два раза в неделю. Это позволяло быстро реагировать на внешние изменения и синхронизировать решения. 

Тактический и операционный уровень – частично децентрализованный 

Здесь работают бизнес-юниты, клиентские команды, продакты и управленцы среднего звена. У каждой команды – свои цели, бюджет и зона ответственности. 

• Руководители направлений отвечают за результат, и вольны выбрать любой метод для его достижения.
  
  

• Главные принципы – прозрачность, регулярная обратная связь, фокус на KPI. Благодаря этому решения принимаются быстро, а команды гибко подстраиваются под ситуацию.

Например, в 2022 году, когда Google Ads стал недоступен, отдел контекста самостоятельно протестировал новые каналы и быстро запустил альтернативные кампании – без сложных согласований. Это сработало и дало быстрый эффект. 

Продуктовые и проектные команды – максимальная гибкость 

Это кросс-функциональные группы, собранные под конкретные задачи. Формат работы – гибридный, структура – горизонтальная. 

• Минимум иерархии, максимум прозрачности и личной ответственности.
  
  

• -Каждый понимает вклад в общий результат и может напрямую взаимодействовать с коллегами из других подразделений.
  
  

• Команды собираются на запуск продукта/проекта и расформировываются после его завершения. 

Пример – команда, которая готовила конференцию Demis perFORMANCE conf 2024. В неё вошли сотрудники из маркетинга, PR, дизайна, IT и производства. У них был свой лидер, регулярные планёрки, полная автономия и связь с общей стратегией компании. Такой формат позволил не просто быстро реализовать проект, но и выйти за рамки «обычного» – в формате и масштабе. 

Любой коллектив – это прежде всего люди. Банально? Но именно про это чаще всего забывают. Мало выстроить модель работы, задать цели и настроить контроль. 

Современные гибридные модели управления – это про способность строить живые связи внутри команды и фокусироваться на человеке – сотруднике, клиенте, партнёре. Без этого – нет ни устойчивого развития, ни лояльной команды, ни конкурентного преимущества. 

В агентстве Demis Group мы внедрили целый спектр различных активностей и инициатив, которые помогают вовлекать сотрудников, усиливать доверие, видеть и слышать людей. Они не требуют каких-то особенных знаний и ресурсов и вы можете внедрить их у себя уже завтра. 

1. Экстрим-вылазки – антикризисный тимбилдинг 

Можно сколько угодно говорить о команде, доверии и поддержке, но настоящая сплочённость проявляется не в уютных переговорках, а в момент, когда вы вместе стоите по пояс в холодной воде, тянете друг друга вверх по склону или вместе пытаетесь пройти хоррор-квест. 

Мы давно поняли: экстремальные вылазки работают лучше любых тимбилдингов по сценарию. Не потому что они весёлые (хотя и это тоже), а потому что они настоящие. Ведь это про проверку на прочность, в которой проявляется суть людей и отношений.

Такие выезды стали нашей традицией – особенно в сложные времена. В них нет ни ролей, ни должностей. Руководитель может идти последним и помогать вытаскивать рюкзаки, новичок – вести за собой команду на незнакомом маршруте. И в этом – ключ к настоящему взаимоуважению и доверию. 

Мы не ставим галочку «тимбилдинг проведён» – мы проживаем опыт, который потом работает в бизнесе. И знаем: в управлении командой это одна из самых устойчивых инвестиций. 

2. Прямая связь от первого лица

В больших компаниях легко потерять ощущение «живого» диалога между сотрудниками и топ-менеджментом. Поэтому мы в Demis Group решили: руководитель должен быть не только «в курсе», но и «на связи». Прямо и регулярно. 

Раз в месяц я лично пишу открытое письмо всей команде. Без фильтров, без лишней официальности. В этих посланиях – и про важные решения, и про ошибки, и про личное. Это не отчёт, а скорее внутренний блог: что волнует, что меняется, куда идём. 

Такие письма стали привычной частью нашей внутренней культуры. Они укрепляют доверие. Потому что честность сверху задаёт честность по всей вертикали. Люди чувствуют, что к ним не «спускают» директивы, а с ними разговаривают – по-человечески, по-делу, на равных. 

Чтобы связь не была односторонней, мы дали возможность любому сотруднику напрямую задать вопрос любому топу. Предложения по изменению бизнес-процессов, критика или просто личный вопрос – мы не ограничиваем и не цензуруем обращения. А главное – всегда отвечаем. 

3. Общее собрание без лакировки 

Общие собрания – классический управленческий инструмент. Но в Demis Group мы отказались от формата «всё хорошо, вы молодцы». Вместо фасадных речей – честный разговор. 

Раз в квартал мы собираем всю команду на онлайн-встречу. Перед коллегами выступают топы и руководители ключевых направлений. Мы открыто говорим о результатах – и хороших, и не очень. О решениях, которые сработали, и тех, что не принесли ожидаемого эффекта. О планах и текущих вызовах. Всё – с цифрами, контекстом и живыми ответами на вопросы. 

Важная часть подготовки – сбор анонимных вопросов от сотрудников. В том числе – с негативом и критикой. Мы не фильтруем их «для настроения» – наоборот, используем как ориентир для честного диалога. 

Зачем всё это? Чтобы сохранить доверие. Люди всё равно чувствуют, если что-то идёт не так – по атмосфере, по перегрузке, по внутренним процессам. Когда ты не замалчиваешь, а объясняешь – появляется ощущение участия, а не игры в молчанку.

Иногда такие встречи бывают непростыми. Но именно они становятся точками настоящего объединения – когда команда не просто слушает, а включается. Когда появляется не только понимание, но и энергия двигаться дальше. Вместе. 

4. Как персональные истории строят коллективную культуру 

Когда компания растёт, всё сложнее сохранять чувство единства. Особенно – между офисами в разных городах. Мы в Demis Group искали способ сократить дистанцию и сделали ставку на человеческое. Так родился формат «Интервью со звездой». 

Каждый месяц мы берём интервью у одного из сотрудников – специалистов из региональных команд, продактов, разработчиков, кого угодно. Главное – чтобы это был живой человек с интересной историей, опытом, взглядом. Мы спрашиваем не только про работу, но и про ценности, увлечения, путь в профессию. Всё это выходит в общем корпоративном канале – в формате текста + фото, а иногда и видео. 

Такой контент сближает. Уходит обезличенность, появляется ощущение «мы». Региональные сотрудники видят, что их замечают и ценят. Московский офис узнаёт о жизни других команд не по отчётам, а по лицам. И это работает сильнее любой бюрократической «вовлечённости». 

5. «Поделись идеей» – платформа, а не формальность

Часто самые прорывные идеи приходят от тех, кто каждый день работает на передовой. Поэтому в Demis Group давно работает инициатива «Поделись идеей». Каждый сотрудник может предложить идею: как упростить процесс, улучшить клиентский опыт, повысить мотивацию или эффективность. 

Мы не просим оформлять бизнес-планы. Главное – чёткая мысль, которую можно протестировать. Дальше включается команда: идею разбирают, при необходимости дорабатывают и – запускают в работу. Если сработало – масштабируем. 

Почему это работает? Потому что у сотрудников есть ощущение влияния. Их голос слышат, предложения не теряются, а получают развитие. А компания получает постоянный приток свежих решений – прямо изнутри. 

6. Настоящая мотивация начинается с вопроса «Зачем тебе это?» 

Чек-листы мотивации, бонусы, рейтинги и карьерные лестницы – всё это важно. Но всё это работает только тогда, когда у человека внутри есть «зачем». И именно с этого вопроса начинается по-настоящему человекоцентричный подход к управлению. 

В Demis Group мы стараемся понять, что движет каждым. Кто-то хочет вырасти в экспертизе, кто-то – в управлении. Кто-то ищет стабильности, кто-то – драйва и вызовов. Нет универсальных мотиваторов, и мы не ищем их. Вместо этого мы выстраиваем диалог: регулярные личные встречи, трекинг целей, поддержка менторов и руководителей. 

Смыслы не навязываются – они проясняется. Мы спрашиваем: «Чего ты хочешь?», «Чего тебе не хватает?», «Где тебе сейчас интересно?» – и под это ищем возможности. Это может быть новый проект, обучение, смена роли или участие в инициативе, где можно проявить себя. 

Такое внимание к индивидуальности не только укрепляет команду, но и делает компанию устойчивой: когда каждый понимает свою роль и смысл в общем деле, появляется энергия расти – не по приказу, а по внутреннему импульсу. 

Гибридное управление – это не про чёткую схему или готовый рецепт. Универсальных формул здесь нет. Но есть то, на что можно опереться в любой модели – ценности. 

Для нас в Demis Group ключевыми стали открытость, гибкость, доверие и уважение к личным смыслам. Именно они делают структуру живой, команды – устойчивыми, а компанию – способной меняться вместе с рынком и людьми внутри.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360