Контролируемый рост: что стоит учитывать компаниям при выходе в федеральные сети

Выход в федеральные сети – важный этап роста любого производителя. Компания увеличивает объёмы, расширяет географию присутствия и усиливает свои позиции на рынке. На практике за этим стоит трансформация всей бизнес-модели, управленческой архитектуры и системы принятия решений. О том, как подготовиться к выходу в сети и какие изменения ждут бизнес на этом пути, основатель компании «Лаборатория вкуса» Сергей Третьяков и её коммерческий директор Евгения Никитина рассказали порталу Biz360.ru.

Резкое увеличение оборота, а именно это происходит при выходе производителя в сети, усиливает не только потенциал компании, но и её проблемы. При ускорении темпов роста управленческие и операционные слабости становятся системными рисками. Именно в этот момент становится очевидно, способна ли организация выдержать возросшую нагрузку и сохранить управляемость. 

В «режиме покоя» компетенции сотрудников кажутся достаточными: процессы работают, задачи закрываются, показатели растут. Но при резком увеличении объёмов бизнес переходит в режим постоянной высокой нагрузки. 

В этом смысле масштабирование похоже на медицинское тестирование «под нагрузкой». Если у человека в состоянии покоя все показатели соответствуют норме, это ещё не значит, что он способен хорошо выдерживать возросшую физическую активность или адекватно реагировать в состоянии стресса. 

Здесь примерно то же самое. В спокойном режиме человеку легко сказать: «я умею продавать», «я умею управлять производством», «я умею развивать команду». Но при увеличении темпа, объёма задач и ответственности всё усложняется. 

Стресс провоцирует «туннельное зрение»: руководители концентрируются только на своих «узких» функциях. Производство ставит себе цель выполнение заявок любой ценой, коммерческий блок – наращивание выручки, HR – закрытие вакансий. Способность видеть общую картину снижается, коммуникации между подразделениями ослабевают. 

В этот момент на уровне системы начинают «пропадать» ключевые вопросы: 

• Каких сотрудников мы действительно хотим видеть в команде?

• Можем ли мы развивать текущую команду?

• Какие продукты можно вводить в производство без потери управляемости, а какие нет? 

Возникает эффект фрагментации. Подразделения компании начинают оптимизировать локальные показатели, не всегда учитывая общий результат. В условиях ускоренного роста решения принимаются быстрее, чем проводится их анализ. На глубокую проверку гипотез и причинно-следственных связей уже не хватает времени. 

Это особенно заметно при быстром запуске новых продуктов. Как правило, компания не углубляется в серьёзные расчёты каждого продукта, а просто «переносит» параметры действующих товаров на новые. Например, в текущей модели электричество, аренда и прочие условно-постоянные расходы составляют примерно 1 рубль на единицу продукции. Но это совсем не значит, что показатель будет таким же для каждого нового продукта. Если методика расчёта не различает переменные и условно-постоянные компоненты, финансовая оценка новых SKU становится искажённой. Из-за этого новый продукт могут ошибочно оценить как убыточный и не запустить в продажи. 

Успех масштабирования во многом зависит от умения останавливаться и пересматривать процессы. 

В 2023 году мы сами столкнулись с типичной управленческой ошибкой масштабирования. Мы планировали рост годовой выручки со 100 млн до 500 млн рублей. Было очевидно, что при таком объёме неизбежен переход на НДС и на общую систему налогообложения. Это означало усложнение финансового учёта, рост требований к аналитике и повышенную нагрузку на расчётную функцию. Однако мы заранее не вложились в создание полноценного финансового департамента. 

Когда выручка достигла примерно 350 млн рублей и компания перешла на новую налоговую модель, мы поняли несоответствие масштаба и управленческой инфраструктуры. Финансового отдела, способного корректно сопровождать этот объём, не существовало. Считать, анализировать и контролировать процессы было некому. В результате управленческая система дала сбой. Ошибки в учёте и финансовом контроле привели к существенным убыткам. 

Второй ключевой риск масштабирования связан с юнит-экономикой. В компании должна быть понятная модель оценки для новых SKU, то есть чёткие критерии отбора новинок. 

Мы для себя приняли ключевой показатель: валовую прибыль на единицу продукции. Именно эта метрика используется как базовый фильтр при оценке ввода нового продукта в ассортимент. 

Перед запуском рассчитывается ожидаемая валовая маржинальность и сопоставляется с целевым ориентиром. Если показатель соответствует целевому уровню – продукт проходит дальше. Если же валовая маржа отклоняется в меньшую сторону – например, более чем на 20% от целевого значения – вопрос рассматривается на совете топ-менеджмента с участием собственника. Таким образом, метрика выполняет функцию управленческого фильтра. Она не запрещает решения, но переводит их в иной контур ответственности и анализа. 

Корректная оценка продуктов невозможна без выстроенной финансовой системы. Масштабирование требует трёх уровней контроля. К ним относятся: 

• регулярный операционный учёт с еженедельным анализом выручки, себестоимости и валовой прибыли;

• годовой бюджет как инструмент целеполагания;

• стратегический финансовый план на горизонте трёх-пяти лет. 

Еженедельный учёт – это не «годовой бюджет в миниатюре», а способность команды прогнозировать ситуацию на одну-две недели вперёд и определять причины отклонений от плана. Это формирует управляемость «здесь и сейчас» и снижает долю решений, принимаемых «по ощущениям». 

Отсутствие системной работы с финансами при резком росте приводит к системным сбоям. Увеличение оборота усиливает последствия ошибок, особенно в вопросах налогообложения, оборотного капитала и планирования. При переходе на новый масштаб возрастает важность грамотной работы с финансами. Без неё компания может получить убытки даже при росте выручки. 

Основа масштабирования – организационная модель. Она должна заранее формироваться под будущий объём бизнеса, а не догонять его. Если компания планирует кратный рост выручки, нужно понимать, какие компетенции потребуются, какие функции усилить и какие новые управленческие роли внедрить. Отсутствие оргструктуры приводит к перегрузке команды и снижению качества решений. Оргструктура должна проектироваться минимум на полгода вперёд и опираться на финансовый план. 

Вопрос о том, в какой момент компания готова к масштабированию, не всегда корректен. На растущих рынках редко бывает состояние «мы полностью готовы». Главный показатель готовности к росту – не субъективное ощущение, а подтверждённая модель. Это значит, что компания умеет планировать на одну-две недели вперёд, понимает факторы, влияющие на прибыль, и управляет ими. 

Масштабирование может происходить тремя способами: 

• расширение продуктовой матрицы;

• привлечение новых клиентов;

• географическая экспансия. 

Каждый сценарий требует производственной, коммерческой и логистической готовности. Расширение SKU предполагает ответ на вопрос, нужен ли такой товар рынку, и справится ли производство с новыми позициями. Клиентское масштабирование требует понимания, где находятся новые клиенты, и сможет ли компания обеспечить поставки и сервис. Для географической экспансии нужно воспроизводить модель в новых регионах на новой инфраструктуре. 

Работа с федеральными сетями требует высокой оборачиваемости товара при умеренной маржинальности. Она предполагает промышленный масштаб поставок и готовность быстро наращивать объёмы через распределительные центры. 

Компании, ориентированные на высокую маржу при ограниченных объёмах производства, вряд ли готовы к сотрудничеству с федеральным ритейлом. По своей природе он представляет масс-маркет. Прибыль там формируется за счёт оборота и скорости возврата капитала, а не за счёт высокой наценки на единицу продукции. 

Второе важное ограничение – объём. Федеральная сеть не будет «держать» востребованный продукт на уровне одного-двух магазинов. У неё сразу возникает запрос на существенные объёмы. Если производитель не способен их предоставить, вход в сеть становится не точкой роста, а источником операционного напряжения. 

Показателен типичный пример из практики ритейла. Поставщик может предложить интересный продукт, пройти тест по качеству, выиграть отбор «на полку». Но затем выясняется, что он способен производить лишь десятки единиц в день, тогда как сети нужен объём на порядок выше. В таких условиях качество само по себе не решает задачу: требуется промышленная воспроизводимость. 

Системный анализ. В первую очередь нужно оценить географию сети и логистическую модель. Необходимо понимать, в каких регионах представлена сеть, какие объёмы могут потребоваться, как организована поставка (через распределительные центры или напрямую в магазины). От логистической модели напрямую зависит себестоимость и операционная нагрузка на производство. 

Оценка финансовой устойчивости ритейлера. Платёжеспособность является базовым условием сотрудничества. Недостаточно просто «выйти в сеть» – важно убедиться, что обязательства по оплате будут исполняться стабильно и в срок. Иначе поставщик может столкнуться с кассовыми разрывами даже при положительной динамике продаж. 

Детальный анализ категории. На данном этапе важно понять структуру полки в сети: занятые и свободные ниши, ценовые сегменты, ассортимент конкурентов. Оцените, есть ли в выбранной вами категории пространство для альтернативного предложения – по вкусу, сроку годности, цене или логистической модели. 

Расчёт экономики. Необходимо заранее понимать возможную отпускную цену с учётом наценки сети и сопоставить её с себестоимостью. Ключевой принцип – корректный расчёт до выхода с коммерческим предложением. После того, как цена озвучена, пересмотреть её практически невозможно. Ошибка в расчёте на старте превращается в долгосрочное обязательство. 

Даже минимальные отклонения по цене в категории готовой еды существенно влияют на маржинальность. Поэтому важно аргументированно отстаивать экономику и не закладывать в модель заведомо неустойчивые параметры. Ретро-бонусы и дополнительные условия должны быть просчитаны заранее: любые подобные уступки отражаются на финансовом результате. 

Изучение требований к маркировке, качеству и производственным стандартам. У каждой сети – свои стандарты ингредиентов, маркировки и подтверждающей документации. По мере развития категории требования ужесточаются. И переход на более высокий уровень производственной сертификации становится необходимым условием продолжения работы. 

Повторные продажи. Сети оценивают не только первичный спрос, но и показатель повторной покупки. Они анализируют данные по второму и третьему чеку. Если продукт покупают один раз, и клиент за ним не возвращается, позиции товара в сети ослабевают. Устойчивый повторный спрос – ключевой фактор долгосрочного присутствия на полке. 

• Выход в федеральный ритейл – это не просто этап развития, а точка, в которой бизнес должен подтвердить свою зрелость. Здесь чётко проявляет как сильные, так и слабые стороны бизнес-модели. Это экзамен на устойчивость команды, корректность юнит-экономики, зрелость финансовой системы и готовность организационной структуры к росту бизнеса.
  
  

• Само по себе увеличение объемов не гарантирует устойчивости. Её обеспечивает только управляемость системы. Если управленческая архитектура выстроена, рост становится масштабируемым. Если нет – ускорение оборота лишь повышает цену ошибок.
  
  

• Успех масштабирования определяется способностью компании воспроизводить результат при увеличении нагрузки. Именно от этого зависит, будет ли рост устойчивым или превратится в источник системных рисков.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360