«Лидер и племя»: пять уровней корпоративной культуры

Это издание – одна из самых важных книг по корпоративной культуре со времён «От хорошего к великому» Джима Коллинза. В работе над книгой её авторы – бизнес-коучи и основатели консалтинговой компании CultureSync Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэйли Фишер-Райт – провели масштабное исследование, в котором приняли участие 20 тысяч управленцев. Издание стало бестселлером, его изучают в ведущих бизнес-школах мира, а идеи книги реализуют во многих великих компаниях. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) бестселлера «Лидер и племя».

Птицы собираются в стаи, лошади - в табуны, а люди - в племена. Вместе с соплеменниками они добиваются большего, чем в одиночку. По одному люди бы не выжили в ледниковый период, не смогли бы создать фермерские хозяйства и не построили бы города. В племени обычно от 20 до 150 человек. Если племя разрастается, от него отделяются новые племена.

Ваши соплеменники - это те люди, которых вы считаете «своими». Вы встречаетесь с ними на улице и спрашиваете: «Как дела?» Их номера есть в памяти вашего телефона и вы «дружите» в соцсетях. В современном мире люди могут принадлежать сразу к нескольким племенам: с одним племенем они встречаются дома, с другим - на работе, с третьим - на детской площадке. 

В книге «Лидер и племя» речь идёт о корпоративных племенах и их лидерах. Лидер племени создаёт и развивает его культуру. Если ему это удаётся, соплеменники гордятся своим племенем, уважают лидера и, как следствие, усердно трудятся.

Авторы на протяжении десяти лет исследовали корпоративные племена по всему миру в нескольких десятках организаций. В общей сложности в исследовании приняли участие 24 000 человек. В результате авторы выявили пять уровней культуры корпоративных племён, которые напрямую влияют на процветание компаний. Авторов не интересовали раса, пол, уровень образования и уровень жизни респондентов. Они разработали уникальную методологию для определения принадлежности человека к тому или иному культурному уровню - через их речевые проявления. 

Переход на более высокий уровень происходит, когда у человека меняется поведение, образ мыслей, и он осваивает язык нового уровня. Невозможно «перепрыгнуть» через один или два уровня вверх. Но «скатиться» вниз можно очень быстро: например, эффективный сотрудник четвёртого уровня может дать взятку, начать пить или вступить в преступный сговор - и оказаться на первом уровне.

Настоящими лидерами становятся люди, которые понимают язык каждого уровня и знают, как эффективно воздействовать на людей, находящихся на разных уровнях. Лидер племени много работает над собой, чтобы вывести людей на более высокий уровень. Вот что он делает:

• изучает язык и привычки, характерные для всех пяти уровней;
• прислушивается к языку каждого члена племени, чтобы понять, на каком уровне он находится;
• делает всё возможное, чтобы самому не опускаться ниже четвёртого уровня: следит за своей речью, взаимоотношениями с окружающими;
• создаёт свою поддерживающую «сеть общения» - общается с людьми, которые находятся на четвёртом и пятом уровне.

После того как кому-то удаётся поднять всё племя или хотя бы его ядро на четвёртый уровень, племя признаёт его своим лидером. Только признанный лидер может поднять свое племя на пятый уровень. Настоящие лидеры поднимают свое племя на следующий уровень в течение 90 дней. 

Больница Гриффин в штате Коннектикут совсем не похожа на стандартную больницу с безразличным персоналом, одинаковой мебелью и однотонными стенами. Охранник обращается к пациентам по имени, из детского отделения доносится приятная музыка, а в палатах пахнет не лекарствами, а цветами. 

Больница Гриффин на протяжении семи лет находится в списке самых привлекательных мест для работы по версии журнала Fortune. А когда-то она была худшей в округе - с низким уровнем удовлетворённости пациентов и изношенным оборудованием. Её хотели либо закрыть, либо объединить с другим медицинским учреждением. 

В истории больницы много героев, но есть два лидера племени, которые подняли больницу со второго на самый высокий уровень. Это директор Патрик Шармель и вице-президент Билл Поанда. Началось всё с того, что оба топ-менеджера узнали, что значит быть родственниками пациентов - отец Шармеля и тесть Поанды оказались в больнице. Они столкнулись с нежеланием медиков брать на себя ответственность, с грубостью персонала и с плохой инфраструктурой. 

Шармель и Поанда поставили цель создать новую модель медицинского учреждения, более человечную и чуткую к нуждам пациентов и их родных. Шармель лично провёл опрос пациентов, чтобы узнать, чего им не хватает. Получился длинный список, но Шармель отказался обсуждать, что из этого списка нужно, а что нет. Он сказал: «Мы знаем, чего хотят пациенты. Давайте дадим им всё это». Шармель стал повышать вовлечённость персонала. Он обсуждал с сотрудниками грядущие изменения. Оказалось, что сотрудники хотели того же, чего и пациенты: свободное посещение для родственников пациентов, оперативное подробное информирование о состоянии здоровья, более внимательный персонал. 

Начались перестройки, ремонт и редизайн. Но однажды Шармеля уволили. Преобразования утомили прежнего директора. Но культура коллектива уже выросла до четвёртого уровня, и члены племени признали в Шармеле лидера. В больнице начались акции протеста. В конце концов, Шармеля назначили на должность директора больницы. Сегодня Гриффин устраивает платные стажировки для сотрудников 600 больниц со всей страны.

Несмотря на то, что в американских компаниях только 2% персонала можно отнести к первому уровню, в целом в обществе таких людей намного больше. Это безработные, алкоголики и наркоманы, заключённые и члены преступных группировок. В культуре первого уровня случаются драки, оскорбления и воровство. На этом уровне очень низкая ценность жизни: люди чаще совершают убийства, самоубийства и не заботятся о здоровье.

Признаки культуры первого уровня

Когда эти люди разговаривают между собой, кажется, что интересы компании их нисколько не волнуют. Они общаются маленькими группами, а иногда вообще ни с кем не общаются. Их разговоры сводятся к тому, что жизнь несправедлива и им приходится идти на всё, чтобы выжить. Самое распространённое выражение на этом уровне: «Жизнь - дерьмо». Когда люди первого уровня объединяются, негативные тенденции усиливаются и появляется организация первого уровня, в которой люди держатся вместе, чтобы обманывать, грабить, воровать, убивать… 

Переход на второй уровень

Чтобы перейти с первого уровня на второй, нужно:

• заменить выражение «Жизнь - дерьмо» на «Моя жизнь - дерьмо» и повторять эту фразу как мантру. На первый взгляд, отличие незначительное, но вторая фраза допускает, что жизнь может быть не такой ужасной, а первая - полностью безнадёжна;
• стать членом племени, в котором не принято поведение первого уровня. 

Чтобы помочь человеку перейти на второй уровень, нужно:

• направлять его туда, где много людей второго и более высокого уровня;
• показывать ему, что можно жить по-другому и демонстрировать позитивные примеры изменений жизни;
• помогать прекратить общение с людьми первого уровня.

Около 25% организаций находятся на втором уровне. На этом уровне «застряли» большинство государственных структур. Налоговая инспекция, стойка регистрации в аэропорту, государственная поликлиника и ЖЭУ - это те места, где вы стоите в длинных очередях. Когда подходит очередь, с вами общаются отстранённо и в большинстве случаев не пытаются помочь.

Признаки второго уровня

На втором уровне люди всё ещё безразличны к интересам организации. Они делают необходимый минимум, не проявляют инициативу, обречённо отсиживают рабочий день и с нетерпением ждут выходных. Они обсуждают, как бы избежать работы и обмануть начальника. Но как только он появляется на горизонте, все начинают имитировать бурную деятельность. 

На этом уровне люди не хотят что-то менять, им не интересно развиваться. На любое предложение они отвечают: «А зачем это нужно?» или «У нас всё равно ничего не получится». Если у людей второго уровня и есть какие-то идеи, они держат их при себе. Никакие уговоры, финансовые перспективы, тимбилдинговые мероприятия и даже показательные наказания и увольнения не способны изменить ситуацию.

Межличностные отношения на втором уровне очень слабые: люди в основном обмениваются рабочей информацией.

Переход на третий уровень

Есть три способа перевести сотрудников со второго уровня на третий.

• Общаться с людьми, которые находятся на более высоком уровне. Для того чтобы перевести своё племя на третий уровень, лидер должен учить соплеменников языку третьего уровня. Главная фраза на третьем уровне - «Я лучший».
  
  

• Встречаться один на один с людьми, которые хотят перейти на следующий уровень. Скажите такому человеку, что видите в нём лидерский потенциал и хотите помочь ему добиться успеха. Привлекайте его к принятию решений и разработке проектов. Обсуждайте с сотрудником его проблемы и неудачи, хвалите за удачные действия и решения. Не прекращайте взаимодействовать в режиме «один на один», даже если вы думаете, что сотрудник уже перешел на третий уровень. Без поддержки он может вернуться на второй уровень из-за трудностей и неуверенности в себе.
  
  

• Стимулировать сотрудника создавать межличностные отношения с коллегами. На втором уровне связи между коллегами достаточно непрочные.

На третьем уровне находятся как амбициозные студенты, которые мечтают достичь карьерных высот, так и многие успешные люди, находящиеся на пике славы или являющиеся признанными лидерами в своей области. Они - воплощение американской мечты: у них есть огромные дома, престижная работа и мировая известность. Но нет поддержки и радости от работы в команде.

Третий уровень - самый распространенный в корпоративном мире ещё и потому, что нам с детства внушают, что нужно быть лучшими, и уже в детском саду устраивают всевозможные состязания. В школе ребенок оказывается в ещё более конкурентной среде: оценки, рейтинги, конкурсы, олимпиады, экзамены. Дети стремятся получить медаль в школе, сдать ЕГЭ на 100 баллов и поступить в престижный вуз. И там снова конкуренция: лучшие студенты получают президентскую стипендию и стажировку в известной компании.

Признаки третьего уровня

Сотрудники третьего уровня активно участвуют во всех делах компании, но, судя по разговорам, их волнует не столько благополучие компании, сколько возможность показать себя и получить какие-то бонусы. На третьем уровне одна цель - победить самому. На этой стадии люди жалуются, что никто им не помогает и что все вокруг некомпетентны, недостаточно трудолюбивы и эффективны. 

Лидеры третьего уровня общаются с сотрудниками с помощью приказов и не считают нужным что-то обсуждать с подчинёнными и обращаться к ним за советом. Они смотрят на тех, с кем работают, свысока. Самая распространённая фраза на этом уровне - «Я великий, умный, успешный, лучший…» («…а ты нет», - эта часть чаще всего не произносится вслух).

«Я понял, что медсёстры не стали врачами либо потому, что слишком ленивы, либо потому, что недостаточно умны», - сказал авторам один врач. А адвокат объяснил своё снисходительное отношение к техническому персоналу тем, что «они довольно милые, но не слишком мотивированные, иначе бы они тоже были адвокатами».

Руководители третьего уровня предпочитают общаться с коллегами с глазу на глаз. Они редко собирают команду вместе, гордятся тем, что информированы лучше других, и выдают имеющуюся у них информацию крайне неохотно. Боссы-носители культуры третьего уровня предпочитают нанимать на работу людей с культурой второго уровня. Такие работники не амбициозны и беспрекословно выполняют приказы, а на их фоне руководитель третьего уровня выглядит настоящей звездой. 

Вот основные признаки культуры третьего уровня:

• Отношения один на один. Вы получаете от каждого человека то, что вам нужно, разными способами: с помощью обаяния, уговоров, бартера.
• Накопление информации. Иногда из-за жадности сотрудников компании терпят миллионные убытки. Это случается, если один сотрудник, например, не рассказал другому о важных договоренностях, нужном документе, задержке поставки материалов.
• Ограничение взаимодействия сотрудников с другими подразделениями. Многие руководители требуют от непосредственных подчинённых ставить их в копию в каждом сообщении.
• Распространение слухов и сплетен.
• Использование «я»-фраз, а не «мы»-фраз. 
• Поиск и применение инструментов и упражнений для повышения эффективности.
• Жалобы «Мне никто не помогает» и «Я ничего не успеваю».
• Разговоры о ценностях, преимущественно своих собственных.

Переход на четвёртый уровень

На третьем уровне люди рассчитывают только на себя. Как только они начинают принимать помощь от других людей и планировать свою деятельность с учётом взаимодействия с другими, они делают огромный шаг в сторону четвёртого уровня. 

Чтобы помочь человеку перейти на четвертый уровень, нужно:

• поощрять его работу в команде;
• признавать, что он достиг успеха благодаря своим усилиям, но показывать, что для достижения следующего уровня индивидуальных усилий недостаточно;
• рассказывать о ролевых моделях, которые характерны для четвёртого уровня, делая акцент на том, что их значимые достижения появились благодаря взаимодействию в группе;
• когда сотрудник будет жаловаться, что ничего не успевает и что никто его не поддерживает, объяснить ему, что он настолько отгородился от окружающих, что никто не может до него достучаться, чтобы помочь и поддержать;
• рассказать о том, как вы сами переходили с третьего на четвёртый уровень;
• объяснить, что информация не так ценна, как отношения. И что поделившись информацией, можно добиться большего;
• поощрять открытость и общение с другими людьми;
• инициировать общение втроём, вчетвером и т.д. 

Многие люди, которым удалось перейти на четвёртый уровень, испытали что-то вроде прозрения. Вот как они описывали это в беседе с авторами книги:

• «Мне вдруг стало очевидно, что всё, что по-настоящему важно, не связано только с личными достижениями».
• «Я понял, что победы на третьем уровне - это незначительные победы».
• «Я осознал, что был просто манипулятором, а не лидером».
• «Я посмотрел на себя глазами других людей, и мне совсем не понравилось увиденное».

Главное отличие четвёртого уровня от третьего в том, что на этом уровне люди стремятся не к личным, а к корпоративным победам.

Признаки четвёртого уровня

Вот отличительные черты четвертого уровня.

• Команды фокусируются на общих ценностях и целях. 
• Информация свободно циркулирует внутри группы. 
• Взаимоотношения между коллегами строятся на общих ценностях. 
• Люди добровольно объединяются для выполнения приоритетных задач и проявляют инициативу. 
• Они часто употребляют местоимение «мы». 
• Если между двумя коллегами возникает конфликт, третий вмешивается и пытается его уладить. 

Культуру четвёртого уровня можно создать следующими способами:

• собрать группу единомышленников и обсудить с ними, как создать новый бизнес или преобразовать существующий;
• найти группу людей, которые хотят перейти на четвёртый уровень, в организации третьего уровня;
• перестать жить и работать с учётом ограничений, которые существуют в организациях второго и третьего уровней, и позволить людям, готовым к переходу на четвёртый уровень, самим создавать племя четвёртого уровня. 

Компания IDEO находится на четвёртом культурном уровне. Её основатель Дэвид Келли говорит, что отношения между коллегами и корпоративная культура намного важнее контрактов. Но что удивительно - чем выше уровень культуры и чем сплочённее команда, тем выше прибыль и престижнее контракты. Например, первая офисная мышь Apple разработана в IDEO. В этой компании нет традиционных собеседований при приёме на работу. Претендент 10 дней ходит на обед с кем-то из сотрудников компании. И потом эти сотрудники решают, впишется кандидат в корпоративную культуру или нет.

Пять компонентов стратегии племени четвёртого уровня

Проанализировав данные о лучших племенах, авторы создали модель стратегии, которая состоит из пяти компонентов: ценностей, благородной цели, результатов, активов и действий.

Создание стратегии начинается с формулирования базовых ценностей, которые будут объединять людей, и благородной цели, к которой они будут идти все вместе. Далее люди должны обсудить три вопроса: 

• Чего мы хотим? (Результаты)
• Что мы имеем? (Активы)
• Что мы будем делать? (Действия) Решать, что делать можно, если члены племени ответят «да» на вопрос: «Достаточно ли у нас ресурсов для достижения цели?»

Если ресурсов достаточно, нужно уточнить:

• Хватит ли активов для достижения действий?
• Приведут ли действия к достижению результатов?

Теперь, когда стратегия готова, нужно начинать её реализовывать. Каждые 90 дней необходимо оценивать результаты и разрабатывать дальнейшую стратегию.

Обеспечение стабильного четвёртого уровня
с периодическими переходами на пятый

Люди остаются на четвёртом уровне, если они заинтересованы в проектах племени и их отношения с коллегами строятся на общих ценностях. Вот что нужно делать лидеру для поддержания культуры четвёртого уровня:

• стимулировать создание большего числа триад (групп из трёх человек);
• проводить собрания племени и обсуждать ценности, цели, ожидаемые результаты, активы и предполагаемые действия;
• поощрять высокие стремления племени, которые связаны не с желанием победить, а со стремлением «творить историю»; 
• самим создавать оптимальные условия для движения вперёд, если рынок не предоставляет подходящих возможностей;
• в трудные периоды искать решения, взаимодействуя с людьми, а не пытаясь их победить.

Племя пятого уровня - это магнит для других групп, готовых помочь в достижении благородной цели. На третьем уровне устанавливается фокус на «мои ценности», на четвёртом - на «наши ценности», а на пятом - на «глобальные или резонирующие ценности».

Признаки пятого уровня

• Люди не говорят о конкурентах, а обсуждают свои бескрайние возможности, которые ограничены только воображением и вовлеченностью соплеменников. 
• Исчезает страх, конфликты и стресс.
• Люди готовы сотрудничать не только с теми, кто разделяет их ценности, но и с теми, чьи ценности резонируют их ценностям. 
• Лидер на пятом уровне заботится о том, чтобы у племени была достаточно развита инфраструктура для осуществления значимых прорывов.
• Меняется восприятие мира. Люди говорят: «Жизнь прекрасна» вместо «Мы великие».
• Сотрудники стремятся участвовать в более сложных вдохновляющих проектах.
• Люди становятся олицетворением стратегии племени, особенно её ценностей.

Те, кому удалось достичь пятого уровня, помнят этот судьбоносный момент. Дело в том, что культура пятого уровня настолько отличается от культуры предыдущих уровней, что многие даже не могут описать эту разницу словами. 

Пятый уровень непостоянен. Ещё никому не удалось на нём остаться. И очень немногие племена достигали его хотя бы однажды. Возможно, в будущем инновационные компании научатся надолго подниматься на пятый уровень. Племя пятого уровня - это будущее бизнеса.

«Цифровой вихрь»: ключевые идеи бестселлера от аналитиков Cisco
Саммари книги Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро» 
Саммари книги Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе»
biz360