«Лидерство через конфликт»: как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности

Эта книга, написанная профессиональным переговорщиком, рассказывает о том, как занять лидирующие позиции в любых конфликтах и научиться действовать не только в своих интересах, но и в интересах всех сторон-участников. Почему небольшие конфликты часто перерастают в конфликт-катастрофу? Во многом, потому что вам противостоят либо менеджеры, не способные увидеть более широкую картину, либо демагоги, цель которых совершенно не связана с поиском компромисса. Книга поможет распознать черты таких людей (в том числе и в себе самих) и даст целый ряд инструментов для того, чтобы достигать результата даже в сложных ситуациях. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) бестселлера Марка Герзона.

Лидеры, способные действовать, невзирая на границы, были всегда востребованы цивилизацией, однако в наши дни необходимость в таком типе лидерства стала ещё более сильной и повсеместной. Отчасти это связано с тем, что «демократия» и «свободный рынок» - это концепции, изначально основанные на конфликте. 

Конфликт встроен в систему свободного рынка, наполненного соревнующимися между собой игроками, каждый из которых действует в собственных интересах. Капитализм встраивает конфликт в экономику, чем создает предпосылки для развития эффективности и результативности нашей работы.

Мир нуждается в хороших менеджерах. Не так легко найти людей, контролирующих ресурсы и деятельность других в интересах всей группы, подразделения, организации, города или страны. Компетентные менеджеры как в бизнесе, так и в других сферах деятельности много делают для того, чтобы мир стал лучше, наша работа - результативнее, а жизнь - приятнее. Однако права менеджера, почти по определению, ограничиваются группой или проектом, закрепленными за ним. Поэтому применение лидером менеджерского подхода создает как преимущества, так и серьезные ограничения. 

Менеджеры часто ограничивают себя собственным пониманием своей работы. Разумеется, решить многие рабочие конфликты можно простым и окончательным решением руководителя. И с такими ситуациями менеджеры, отдающие приказы сверху вниз, справляются на отлично. 

Типичные черты менеджеров-лидеров:  

• преследуют интересы только своей группы; 
• разделяют ценности по разным категориям; 
• не мыслят системно; 
• впадают в ступор в конфликтных ситуациях; 
• не уважают «других»; 
• определяют производительность понятиями «мы» и «они»; 
• принимают существующие границы.

Что понимается под конфликтом? Кто-то может посчитать, что конфликт - это ситуация, при которой люди просто орут друг на друга. Но, на самом деле, все намного глубже. Конфликт - это любое действие, выражающееся в хронической неэффективности системы, частью которой он является. 

Внутри компании часто могут иметься серьёзные «холодные» конфликты, не переходящие в «горячую» стадию. Однако если мы поймём, что невыраженный конфликт становится причиной практически любой неэффективности внутри организации, то сможем преодолеть его, найдя функциональное решение для любой задачи. 

Используя естественный страх людей перед чем-то чужеродным, получают огромную власть и неограниченно пользуются ею - это и диктаторы в какой-нибудь стране, и корпоративные тираны, и школьные хулиганы. 

Когда к власти в компании или сообществе приходят демагоги (даже на короткое время), последствия могут быть ужасными: экономические и политические кризисы; экологические проблемы, когда лидеры отказываются признавать факты, свидетельствующие о прямой глобальной угрозе, и не желают предпринимать срочные и своевременные шаги; политические проблемы, когда, к примеру, полиции отдаётся приказ атаковать мирную демонстрацию протеста, и в результате гибнут сотни людей. Худшим итогом могут стать ненужные войны и геноцид, накладывающие уродливый отпечаток на жизни целых поколений. 

Герман Геринг в 1946 году при разговоре в своей тюремной камере с психиатром честно открыл секрет стратегии демагога: «Политику страны определяют её лидеры, и им достаточно просто объединить людей, как в условиях демократии, так и в условиях фашистской диктатуры. Явно или неявно, но люди всегда последуют призыву лидеров. Всё, что вам нужно, - это сказать им, что они подвергаются вражеской атаке, а после обвинить миротворцев в недостаточном патриотизме и стремлении подвергнуть страну ещё большей опасности. Все работает одинаково в любой стране».  

Общие черты лидеров-демагогов: 

• снижают общий уровень морали; 
• усиливают существующие конфликты; 
• не имеют жалости и совести; 
• возвышают себя над другими; 
• избегают усложнения; 
• разрушают мосты между группами; 
• смотрят только со своей колокольни; 
• требуют единообразия и слепого подчинения; 
• полагаются не на опыт, а на идеологию; 
• прибегают к идеологической обработке, а не к исследованию; 
• манипулируют путем искажения фактов. 

Лидер такого типа презирает саму идею преобразования конфликта. Вместо этого он выстраивает на страхе и стереотипах стратегию лидерства, которая:  

• создаёт у населения путем идеологической обработки понятие «чужих», «других», основанное на фрагментарном и однонаправленном видении; 
• искажает реальность, игнорируя наличие системы, объединяющей преступника и жертву на многих уровнях; 
• не обращает внимания на страдания своих жертв; 
• вешает ярлыки «предателя», «одного из этих» на каждого, кто подвергает сомнению лживые утверждения пропаганды; 
• манипулирует средствами коммуникации так, чтобы сделать невозможным спонтанный отклик на сообщение.

Старается действовать в интересах всех участников, а не одной из сторон. Он мыслит системно и посвящает себя процессу постоянного обучения. Повышает уровень доверия путем выстраивания мостов над имеющимися разногласиями. Находится в поиске инноваций и возможностей, позволяющих трансформировать конфликт. 

Посредники обладают крайне важной способностью видеть всё - и действовать наилучшим образом. Этот потенциал, имеющийся в каждом из нас, является частью нашего языка. Когда мы говорим о ком-то, что он видит «полную картину» или мыслит «нестандартно», то обращаемся тем самым к одному из обязательных условий лидерства, позволяющего преодолеть конфликт (и наоборот, говоря о «групповом мышлении», «замкнутом или туннельном видении» или «близорукости», мы подразумеваем отсутствие способностей к такому типу лидерства).

Многие исследователи, тщательно изучавшие этот вопрос, называют такой стиль лидерства «интегральным», «интуитивным», «пятым уровнем», «третьей стороной» или «вторым слоем». Однако вне зависимости от различных контекстов вывод исследователей один: некоторые лидеры не останавливаются, сталкиваясь с различиями, напротив, они способны сохранять эффективность и в этих условиях. 

Если вы считаете, что путь лидера-посредника правилен и эффективен для разрешения конфликтов, то вам стоит освоить описанные ниже инструменты таких лидеров. 

1. Целостное видение - принятие всех сторон конфликта всем сердцем и душой, учитывая всю сложность этого конфликта.  

Недостаточно, к примеру, просто верить руководителю подразделения, и точно так же недостаточно просто выслушать критику в его адрес или же ссылаться на неблагоприятную рыночную ситуацию. Вы сможете найти правильный выход из практически любой конфликтной ситуации, только если будете в полной мере осведомлены обо всех её аспектах. 

Целостное видение требует подвергать сомнению любые разделительные линии, ограждающие «нас» от «других». Таких линий может быть много, они могут быть созданы природой (береговые линии, густой лес, цвет кожи и т. д.) или людьми (христиане против язычников или мусульмане против неверных). Целостное видение позволяет нам не превращать какую-либо из разделительных линий в стену, а с другой стороны, позволяет узнать о связях, существующих между нами. 

2. Системное мышление - определение всех (или максимально возможного количества) важных элементов, связанных с конфликтной ситуацией, и понимание взаимосвязи между этими элементами. 

Системное мышление служит инструментом для достижения целостного видения. Целостное видение помогает увидеть весь мир, а системное мышление - нанести новые территории на карту. Оно служит перископом, который позволяет нам перейти границы, создающие конфликт, и понять, каким образом все стороны могут стать частями системы. Уровень системности нашего мышления зависит от границ, которые мы устанавливаем.

3. Присутствие - применение всех наших интеллектуальных, эмоциональных и духовных ресурсов для того, чтобы засвидетельствовать конфликт, частью которого мы отныне являемся. 

Наше рациональное мышление - только часть картины, особенно во времена кризиса. Не охвачены ли мы страхом? Не затуманено ли стрессом наше восприятие ситуации? Не выходят ли наши эмоции из-под контроля? Полностью ли мы отдаёмся конфликту? Присутствуем ли мы? 

Если отвечать на эти вопросы честно, то ответы не всегда будут в нашу пользу. Проанализировав своё и чужое поведение во время конфликта, мы заметим, что находимся в разных степенях не включённости или отсутствия. Напряжение, страх, желание защититься, гордость и непреклонность - в сформировавшемся конфликте начинают играть свою роль некоторые из этих типичных реакций. 

И не важно, вовлечены мы в конфликт в качестве заинтересованной стороны или являемся посредником, пытающимся взять ситуацию под контроль, - не изменив степень своей вовлечённости, мы не сможем быть эффективными. Чем больше ответственности мы на себя возлагаем, тем важнее становится для нас присутствие. 

4. Исследование - способ задавать вопросы, ответы на которые дают основную информацию о конфликте, необходимую для понимания способов его трансформации. 

Непреодолимое желание «понять», «уяснить», «усвоить» или «раскрыть загадку» является самым приемлемым поведением в ходе конфликта. Это самое ясное отражение реальности: «на данный момент я не знаю достаточно для того, чтобы превратить различия в возможности. Я должен задать несколько вопросов». 

Посредники как лидеры убедительно защищают свою позицию - однако их точка зрения вырабатывается и постоянно обновляется через исследования. Защита крайне важна для продвижения процесса. Но общее правило таково - сначала исследования, потом защита. 

Если вы 1) не уверены в том, что у вас есть надежная и полная информация; 2) связались не со всеми заинтересованными сторонами; 3) сомневаетесь, что получите достаточно голосов в свою пользу или что у вас достаточно сил и поддержки для реализации своих планов, то вы должны заниматься исследованиями (а не защитой). 

Однако если вы 1) имеете доступ ко всей необходимой информации; 2) получили обратную связь от всех необходимых людей; 3) наметили чёткий путь для реализации жизнеспособного плана, то самое время двигаться вперед. Защищайте своё решение и начинайте собирать под свое крыло сторонников. 

5. Сознательное общение - практический результат нашего понимания того, что мы свободны выбирать, как мы говорим или слушаем. 

Односторонняя коммуникация практически не оставляет возможности понять, правильно ли было понято наше сообщение. Такой тип коммуникации редко приводит к трансформации конфликта. Сообщение будет иметь различный смысл для сторон, в особенности если у отправителя и получателя разные интересы. 

Коммуникация не может улучшиться без взаимодействия. Личные переговоры, общение между близкими людьми, членами семьи или друзьями быстро перераспределяют энергию; точно так же публичные переговоры, дебаты переключают внимание аудитории с одной темы на другую. Чаще всего это происходит самопроизвольно. Но есть и сознательное общение, которое отличается от обычной коммуникации тем, что мы в каждый момент времени выбираем способ изложения своих мыслей и слушания чужих. 

Можно выделить несколько таких способов: 

• Словесная драка.  Словесные атаки. Искажение правды как норма. Каждый дует в свою дуду. 

• Дебаты. Поляризованность, «за и против». Поиск монополии на правду. Сфокусированность на победе, а не на компромиссе. 

• Презентация, сессия вопросов и ответов. Доминирование одной стороны. Права аудитории ограничены задаванием вопросов. 

• Дискуссия. Не вовлекает всех: кто-то постоянно говорит, кто-то отмалчивается. Цель - поделиться информацией, а не принять решение. 

• Переговоры. Разрешение конфликта путем поиска точек соприкосновения. За столом переговоров присутствуют две или несколько сторон. Предполагается готовность к компромиссам. Цель - разрешение конфликта, приемлемое для всех заинтересованных сторон. 

• Совет. Структурный процесс, учитывающий все голоса. Признаёт ценность различных точек зрения. Отсутствует возможность для немедленной реакции или опровержений. Побуждает к активному слушанию и взаимному уважению. 

• Диалог. Исследование, а не защита, позволяет найти новые возможности. Отсрочка высказывания суждений. Признание важности позиции других говорящих. Нахождение более глубоких вопросов, требующих разрешения.

 6. Диалог - общение с другой стороной с целью пробуждения способности к построению мостов и инновации.  

Диалог содействует доверию - важнейшему качеству для лидерства в условиях конфликта. Его цель не в том, чтобы всё выглядело красиво, а в том, чтобы всё было эффективно. 

Этот источник силы скрыт в наших предположениях - иначе говоря, наших невыраженных убеждениях, предрассудках, пристрастности и стереотипах друг о друге и о самом конфликте. Огромное количество энергии, необходимой для трансформации конфликта, прячется в «почве» наших предположений. 

7. Построение мостов - процесс выстраивания партнёрств и альянсов, которые действуют сквозь границы, разделяющие компанию или сообщество.

Для построения мостов ключевыми словами являются «вместе» или «мы все». Конфликтующие «мы» и «они» должны превратиться в «мы вместе». Только исходя из этого группа лидеров, инициирующая построение мостов, сможет создать некую «третью сторону» в конфликте, которая сделает шаг вперёд в объединении прежде разделенных сторон. В случае, когда два и более лидеров способны выстроить мосты над разногласиями и создать на этой основе возможности, шансы на прорыв существенно возрастают. 

Переход от противостояния к совместному решению проблем обозначает начало процесса построения мостов. С помощью одного-единственного слова «мы» энергия конфликта продвигается ещё на шаг вперед на пути к его трансформации. Обе стороны отныне готовы обсуждать совместные действия. Это значит, что процесс построения мостов начался, а семена прорыва посеяны. Взаимность и доверие позволяют различным людям или группам объединиться в рамках сообщества или организации (создавая так называемый социальный капитал). 

Исследования совершенно разных культур показывают, что если такой невидимый «клей» присутствует в обществе в достаточном количестве, то сообщество будет процветать с большей вероятностью. Аналогично при изучении «построенных навечно» корпораций, выдержавших тест временем, можно легко обнаружить такой же социальный капитал, строящий мосты между различными позициями. Для гибких сообществ и корпораций социальный капитал является, вне всякого сомнения, элементом успешного управления конфликтами. 

8. Инновация - способ стимулирования социальных или предпринимательских прорывов, создающих новые возможности для разрешения конфликта. 

Смысл инноваций состоит в том, чтобы принять хорошие идеи и превратить их в действие. Инновации, применяемые в условиях конфликта, - не просто инструмент. Инновации содержат в себе потенциальный прорыв, возникающий при условии творческого и бережного использования семи предшествующих инструментов. Другими словами, инновация является плодом жатвы - и этот плод может иметь различные формы. 

И общественные организации, и коммерческие компании все чаще находят, что именно инновации являются ключом к разрешению многих их критических конфликтов. Многие лидеры прогрессивных компаний, работающих в сфере высоких технологий, стали раньше других изучать инновации, и их вклад в понимание процесса и придание ему прикладного значения намного выше, чем у представителей других отраслей. У них попросту не было другого выхода - от инноваций зависит выживание их бизнеса. 

Тем же путём идут общественные деятели, которые понимают, что для проведения изменений необходимы инновации, а не демонстрации. Для того чтобы возникла инновация, должно произойти нечто, меняющее образ мыслей или действий людей, вовлечённых в конфликт. Это должно привести к изменению в их жизни. А для того чтобы это случилось, инновационная идея, план или процесс должен быть одобрен теми, кто управляет конфликтом. 

1. Сделайте время своим союзником. Чаще всего наши торопливые действия обусловлены не тем, что у нас действительно мало времени, а нашим беспокойством, вызванным, в свою очередь, страхами. Вместо этого мы можем отступить на шаг и спросить себя: «Должен ли я на самом деле отреагировать немедленно? Или моя поспешность связана с тем, что я взволнован и мне страшно?» 

2. Дышите - и защищайте самого себя. Часто люди считают до десяти только для того, чтобы взорваться через десять секунд с той же силой (или даже большей). Всё это потому, что, считая, они задерживали дыхание или дышали неглубоко и часто. Страх или гнев заставляют кровь бежать быстрее по венам и наполняют мозг кислородом. Но это мешает нам думать ясно. Обращая внимания на дыхание, делая его более глубоким и медленным, мы запускаем процессы окисления в головном мозге, тем самым снижая уровень адреналина и кровяного давления. 

3. Определите свою цель и сосредоточьтесь на ней. Почему вы участвуете в этом конфликте? Должны ли вы поддерживать существующие отношения, и если да, то почему? Что ваш противник хочет получить от вас? Чего желаете вы? К какому полезному результату может привести этот конфликт? 

4. Обращайтесь к тем, кто присутствует в данный момент. Бесцельное выплескивание своих чувств не приведёт ни к какому результату и, более того, может быть разрушительным. Нет смысла разговаривать, если наша речь не направлена напрямую к тому, кого мы видим перед собой. 

5. Избегайте оскорблений и обвинений. Разумеется, с помощью этих слов мы можем выплеснуть нахлынувшие чувства. Если же мы на самом деле хотим быть услышанными, то ядовитые словосочетания - это не лучший способ для выражения своих чувств.

6. Остерегайтесь собственной исключительной правоты. Самые опасные лидеры - не те, кто не видит своей тёмной стороны, а те, кто считает, что лично у них этой тёмной стороны попросту нет. 

7. Держите свою тень перед собой. Если вы хотите, чтобы противник принял на себя часть ответственности за конфликт, то вам нужно принять свою часть ответственности на себя. Ключевой совет - использовать выражение «Я чувствую...» вместо «Ты...». Другая не менее важная задача - отделять чувства, возникшие в результате этого конкретного конфликта, от чувств, спрятанных внутри нас в течение долгого времени. 

8. Слушайте всё, но отвечайте выборочно. Если ваша цель состоит в укреплении и поддерживании существующих отношений, вы можете сосредоточиться на сути дела, не отвечая на удары ниже пояса. 

9. Сначала спросите, а потом скажите: пли! Прежде чем предположить, что речь идёт о вас, спросите: «Кого вы имеете в виду, говоря, что некоторые люди берут на себя слишком много?» Убедитесь, что все участники спора основываются на информации из первых рук, а не на том, что кто-то от кого-то когда-то слышал. 

10. Пригласите кого-то в качестве третьей стороны. Если конфликт выглядит непреодолимым или неконтролируемым, мы должны воспользоваться помощью со стороны. Такое решение позволит нашему оппоненту (и нам самим) почувствовать себя легче. Лучший способ поднять вопрос о необходимости посредника - дать понять, что в этом нуждаемся мы сами. 

11. Сначала оцените шансы, потом примите решение. Если мы видим достоинства в позиции оппонента, нам стоит признать это. Наша неуверенность может стать катализатором, позволяющим найти творческий компромисс или новое решение. 

12. Больше слушайте, меньше говорите. Мы все хотим быть услышанными. Но что если мы говорим, а никто не слушает? Не важно, как хорошо мы умеем говорить, в конечном счёте гораздо важнее умение слушать. Помните, что при любом исходе вам придется работать с оппонентами и на следующий день. 

13. Изучите язык своего оппонента. Не стоит полагать, что каждый человек - даже из вашей лингвистической группы - говорит с вами на одном языке. Одни говорят на языке Библии или Корана. Другие - на корпоративном языке прибыли, рентабельности инвестиций и расчётных таблиц. А некоторые говорят на языке своего сердца, в первую очередь обращая внимание на чувства, тон голоса и отношения. 

14. Позвольте своему противнику узнать вас. Мы стремимся собрать как можно больше информации о нашем противнике и хотим, чтобы он, в свою очередь, знал о нас как можно меньше. Подобная тактика применима для совершения сделок, но совсем не подходит для случаев урегулирования конфликта. Если не объяснять, кто мы есть, чего боимся и чего хотим, у нашего противника может сложиться неверное суждение о нас. 

Являясь лидерами в условиях конфликта, мы должны постоянно помнить о видении. Мы должны увидеть семя возможности, спрятанное в почве конфликта. Разумеется, часто конфликт бывает столь запущен и неприятен, что мы чувствуем себя беспомощными. Нас переполняют горе, печаль или гнев - мы начинаем сомневаться в возможности хоть какого-то прогресса. 

Но даже в самых трагических обстоятельствах семя возможности лежит перед нашими глазами, прикрытое лишь тонким слоем почвы. Восемь инструментов посредника как раз и предназначены для того, чтобы его найти, удобрить и помочь ему вырасти. 

Правила преобразования конфликта передаются по всему миру из поколения в поколение. В кризисные времена вспомните эти правила, преломлённые в рамках вашей культурной традиции, и позвольте вашим противникам обратиться к их собственным установлениям.  

Для того чтобы следовать священным заповедям и древним традициям, нужны специальные инструменты (описанные выше в виде восьми правил.) Но самое главное - это ваше намерение. Если ваша цель состоит в том, чтобы победить в противостоянии, то, в конечном счете, вы проиграете. Если же вы стремитесь к тому, чтобы трансформировать конфликт, то в процессе трансформации не выиграете и не проиграете.  

Напротив, ваши различия помогут нам открыть новые возможности, о которых вы и не подозревали. Вы узнаете больше о самих себе, будете теснее связаны с другими и в итоге придадите вашим отношениям таинственную силу, преобразующую не только вас самих, но и конфликт.

Саммари книги Атула Гаванде «Чек-лист»
Саммари книги Джеффа Сазерленда «Scrum»
Саммари книги Джеймса Вумека и Даниэла Джонса «Бережливое производство»
biz360