От фермы - к вилке: как устроен маркетплейс деревенских продуктов

Илья Елпанов вырос в фермерской семье – и с детства знает, насколько труден хлеб фермера. Он поступил в аграрный университет, и во время учёбы ему пришла в голову идея объединить на одной онлайн-площадке продукцию малых фермерских хозяйств. Илья запустил проект «Ешь Деревенское», который сейчас генерирует в месяц 15 тысяч заказов со средним чеком в 4000 рублей. О том, как «проложить дорогу» фермерской продукции на столы москвичей и петербуржцев, Илья Елпанов рассказал порталу Biz360.ru.

У моего отца была ферма в Калязинском районе Тверской области – примерно 150 коров. На этой ферме я в детстве проводил каждое лето. У всех школьников летом каникулы, а у меня работа. Отдохнуть получалось только в дождливую погоду, поэтому когда начинался дождь, я радовался – значит, сегодня можно не работать. 

Со временем я начал понимать, что сельское хозяйство - это то, что меня вдохновляет. И поступил в Тимирязевский аграрный университет. 

В 2015 году я проходил стажировку в Словакии, где изучал опыт фермерства. Там увидел, что фермеры стараются самостоятельно выходить на конечного потребителя в городах - они объединяются и организуют интернет-магазины, в которых можно заказать свежую еду с фермы в виде продуктовых наборов.

Мне эта идея очень понравилась. А главное – я уже знал, как её можно реализовать. К тому времени, будучи студентом, я уже пару лет работал в компании Elementaree, которая доставляла полезные продуктовые рационы по подписке. Я загорелся идеей создать что-то подобное. 

В Словакии я даже специально сдал экзамены раньше срока, чтобы поскорее вернуться в Россию и начать что-то делать. Когда я приехал сразу же запустил собственный проект «Ешь Деревенское». 

Я начал с очень простой идеи – доставлять наборы фермерских продуктов по подписке раз в неделю. Наборы были только в двух «фиксированных» вариантах: продукты в них нельзя было добавлять, убирать или менять. Такой формат минимизировал издержки на логистику и сборку. Средний чек был довольно высокий – 3000 рублей. Экономика сходилась - покрывались все расходы на привлечение клиента и операционные затраты. 

Для начала я нашёл около десяти поставщиков, это были хозяйства из Тверской области. Обзванивал фермеров вхолодную – и был удивлён, что почти каждый второй откликнулся и поддержал мою идею. Видимо, всем понравилось вдохновение студента, который хотел что-то сделать. Самое сложное было, когда меня спрашивали про объёмы поставок - я не знал, что ответить, так как ещё не начал продавать. Сейчас проще: фермеры в основном выходят на нас сами.

Первый сортировочный цех площадью 40 квадратных метров я открыл в городе Кимры, где жили мои родители после продажи фермы. Когда я вернулся из Словакии строить бизнес, у меня не было денег, чтобы снимать где-то жильё. Поэтому я снял помещение для цеха в Кимрах и жил у родителей. 

На запуск бизнеса понадобилось лишь 60 000 рублей. Эти деньги ушли на покупку шаблона сайта в конструкторе Joomla, холодильной установки и двух термобоксов для перевозки продуктов. В качестве сотрудников помогали родственники: отвечали на звонки, принимали заказы, развозили продукцию клиентам. За полгода количество заказов выросло до 40 в неделю, и я арендовал распределительный центр в соседнем с Кимрами городе Дубна. К концу 2015 года наш оборот вырос до 150 000 рублей в месяц. 

В качестве партнёра я сразу же привлек своего друга Дмитрия Завьялова (на фото). Я ему позвонил с идеей этого бизнеса, когда ещё был в Словакии. Тогда он работал в найме и параллельно участвовал в запуске проекта - помогал мне с сайтом, рекламой, IT. Он и сейчас «закрывает» эти сферы. 

В 2015-2016 годах я одновременно учился, работал в найме и занимался бизнесом. В конце 2016 года я ушёл из Elementaree, чтобы полностью сконцентрироваться на собственном проекте. Сейчас я сам не понимаю, как всё это совмещал. На свой проект я тратил два выходных дня. В субботу с 5 утра объезжал поставщиков, днём собирал наборы, вечером строил маршруты доставки, а в воскресенье развозил заказы клиентам. 

В 2016 году мы начали понимать, что нам пора масштабироваться и превращать проект «Ешь Деревенское» в серьёзный бизнес. Летом 2016 года мы привлекли первые сторонние инвестиции в сумме 1 млн. рублей. Инвесторами стали Владимир Батищев и Григорий Руданов – основатели маркетплейса в сфере кейтеринга CaterMe. В тот момент они продали один из бизнесов и решили часть денег вложить в проекты, которые им нравятся. 

Когда мы решили масштабироваться, Григорий посоветовал проанализировать клиентскую базу. Мы разбили её по группам и посмотрели, какая группа приносит больше дохода. И увидели, что самые выгодные для нас клиенты – те, которые просили поменять состав продуктовой корзины. По правилам этого нельзя было делать, но мы шли навстречу. То есть с ними было больше хлопот, но при этом от них было больше денег!

Тогда мы подумали: мы не можем оставлять сервис с фиксированными наборами без возможности выбора, иначе самые ценные клиенты от нас уйдут. В порядке эксперимента мы сделали набор, состав которого можно было частично менять. И на него в первые же три недели переключилось 70% наших заказчиков. 

Стало ясно, что в этой модели есть ценность. Тогда мы предложили полностью индивидуальный набор на усмотрение покупателя. На него перешло 80% клиентов, у нас увеличилось количество заказов, вырос средний чек. И мы приняли решение, что становимся маркетплейсом-агрегатором фермерской продукции. 

На этом этапе я нашёл вторую группу инвесторов – ими стали Евгений Тимко и Владимир Бакутеев. Они вложили в проект 300 000 долларов в обмен на 20-процентную долю. Евгений – профессиональный венчурный инвестор с пониманием фудтеха и широким кругом контактов. Он меня много с кем познакомил и поделился большим количеством ценных знаний.

Подготовка к запуску маркетплейса заняла примерно три-четыре месяца. Сначала мы сделали прототип сайта. Затем поняли, что нужно поменять движок – и мы перешли на Opencard, более подходящий интернет-магазинам. Но главное – нам надо было серьёзно расширить список поставщиков и выстроить совершенно другую логистику. 

От обычных онлайн-супермаркетов продуктов нас в первую очередь отличает то, что мы работаем в несколько другой нише. Мы назвали её Farm-2-Fork - «от фермы – к вилке». Мы работаем только под заказ – у нас нет склада с готовой продукцией. Когда клиент делает заказ, продукт ещё даже не произведён. Поставщик начинает им заниматься только после подтверждения заказа. 

Такой подход позволяет работать со свежей продукцией при минимальных списаниях. Доля скоропорта у нас примерно 60% - это один из самых высоких показателей в индустрии. Нас не смущает и ультракороткий срок годности – до трёх суток. Например, утром зелень срывают, она приходит к нам днём, мы её за ночь упаковываем, и на следующий день она уже у клиента.

Второе принципиальное отличие от других проектов сферы фудтеха – мы полностью сфокусировались на малых хозяйствах. У моего отца было малое хозяйство, и он всегда испытывал проблемы с реализацией, т.к. сам не мог взять на себя продажи, логистику, контроль качества. И застрял в состоянии, когда он слишком маленький для ритейлеров, но слишком большой, чтобы торговать на рынке. И таких хозяйств в России много. 

Мы строим для них отдельную систему сбыта и логистики. Но это не значит, что мы «всего лишь» продаём и отвозим фермерские товары. Мы знаем все боли и потребности малых фермеров, понимаем их язык и знаем, чего им не хватает. Например, помогаем с маркетингом и упаковкой. Мы знаем, как сделать так, чтобы продукция лучше продавалась: как её красиво сфотографировать, как написать о ней. Ещё один важный момент – у нас минимальный промежуток времени между поставкой товара и оплатой.

Взамен мы требуем от фермеров соблюдения стандартов качества. К сожалению, производить продукты нужного нам качества могут только один-два фермера из десяти. Когда мы задумали маркетплейс, хотели набрать 1000 производителей. Но быстро поняли, что самое узкое место в малых хозяйствах – стабильность качества. И мы приняли решение сфокусироваться не на количестве ассортимента, а на стабильности его качества. 

Сейчас у нас около 150 поставщиков и примерно 1500 наименований продукции. Эти показатели почти не меняются уже два года. Иногда мы выводим неэффективные хозяйства и вместо них принимаем новичков. Uber в нашей сфере построить невозможно, если мы хотим давать клиентам высокое качество и высокий уровень сервиса. 

70% наших поставщиков – из Тверской области, остальные – из Калужской, Ярославской и Московской областей, а также из Краснодарского края. Там у нас есть партнёр – он сам наш поставщик и при этом агрегирует других поставщиков. Машина с продукцией ездит из Краснодара в Москву четыре раза в неделю. 

В 2018 году мы получили примерно 23000 заказов. А сейчас поставляем примерно 15000 заказов каждый месяц. Средний чек – около 4000 рублей, в последнее время он вырос. Прибыльность проекта – около 12%. На закупки уходит примерно 65% выручки. 

Наши основные категории товаров – молочная продукция и мясо. Их доля - 22% и 35% соответственно от общего оборота. В летнее время доля овощей и фруктов растёт – до 24% от выручки. 

Мы поставляем нашу продукцию жителям Москвы, Дубны и Санкт-Петербурга. В Северную столицу мы вышли в 2019 году. Там ёмкость рынка намного меньше, чем в Москве. Но при этом доля людей, ценящих качественные продукты, больше. Из-за этого у нас там хорошая возвращаемость клиентов и высокая их активность. Сейчас мы стараемся делать предложения по ассортименту именно под запросы питерцев. В другие города выходить пока рано. Ёмкость рынка Москвы и Питера позволяет нам вырасти в десять раз. И лучше сфокусироваться именно на этой аудитории. 

Конечно, далеко не всё у нас было гладко. Одна из главных проблем заключалась в том, что у нас была не до конца автоматизирована система сборки. Я сам был сборщиком и знаю: в процессе работы фокус внимания теряется, и тогда вероятность ошибок возрастает. А следствие ошибок на сборке – высокий показатель отмен заказов. И мы решили автоматизировать процесс. Сделали приложение для сборщиков, ввели систему штрихкодирования товаров. Теперь сборщики собирают не «по бумажке», а с помощью информационной системы, которая сама сканирует и проверяет правильность сборки. 

Также мы столкнулись с проблемой логистики. При переходе на индивидуальные наборы количество товаров сильно выросло, а у нас была не до конца выстроена логистика быстрой доставки. Очень многие поставщики не успевали привозить товары, и мы не могли собрать заказы.

Мы поняли, что фермеры просто «не вытянут» доставку, и наняли своих водителей-экспедиторов. В Конаково, Кашине, Калязине и Краснодаре открыли небольшие «перевалочные» базы. Теперь поставщику нужно только довезти продукцию до такой базы, а дальше её забирают наши водители. У них есть чёткий интервал – в какое время они должны забрать продукцию и привезти её в наш распределительный центр. Там продукты пересчитывают, проверяют на качество, заводят в систему и отвозят в пункт сортировки либо сборки. 

Ещё один большой плюс для фермеров в сотрудничестве с нами – они сами определяют объёмы производства и управляют своим ассортиментом. Мы не требуем от них больших объёмов, а говорим: «Производите, сколько сможете». Понятно, что 1-2 кг продукции мы не возьмём, а вот 30-40 кг – пожалуйста. Для каждого производителя мы сделали на сайте личный кабинет, в котором он сам указывает, сколько продукции может поставить. Как только это количество раскупают, продукт исчезает с сайта. 

Когда мы запускали маркетплейс, то посмотрели, где и как продвигаются конкуренты. И мы решили пойти туда, где их нет. Например, в «ВКонтакте» их было мало - и мы создали там группу, начали наполнять её контентом, научились взаимодействовать с аудиторией. Затем начали тестировать Facebook, в последние 1,5 года активно развиваем Instagram. 

Трафик идёт в основном через соцсети. Через наш контент легко дойти до клиента, показать ему наш концепт - и в конечном итоге перевести его на наш сайт. Осенью 2019 года мы запустили канал на «Яндекс.Дзен» – он хорошо сработал.

В нашей сфере продажи «лоб в лоб» не работают, нужен контент. Клиента важно «конвертировать» постепенно, через несколько касаний. Сначала нужно объяснять философию компании, рассказать о себе, о поставщиках, о контроле качества. И только потом предлагать продукты. Важно, чтобы у клиента сначала возник некий градус доверия, и он решился попробовать предлагаемую нами продукцию. 

С осени 2019 года мы начали сотрудничать с маркетплейсами. Я выходил на них в основном через конференции и другие офлайн-площадки. В России наш рынок довольно узкий, почти с любым можно познакомиться через одно рукопожатие. Я старался выйти на руководителей «Перекрёстка», Ozon, «Дикси», рассказывал о нас, предлагал поработать в нашем формате. Для крупных игроков это тяжело – нужно перестраивать бизнес-процессы. И мы для них понятный дистрибутор с понятной ценностью.

С «Перекрёсток Онлайн» мы сейчас работаем - и уже начинаем думать об офлайне. С Ozon пока неопределённость - система довольно сложная, и у них высокий процент списаний, пока мы заморозили эту историю. Этой весной мы запустили пилотный проект в супермаркетах «Дикси» - «Зелёный коридор». Сейчас стараемся, чтобы в этом проекте сходилась наша экономика. 

С введением режима самоизоляции в марте у нас произошёл резкий рост количества заказов – сразу же на 40%. В апреле мы выросли ещё примерно на 40%. Заказов было так много, что мы отключили весь маркетинг. Чтобы справиться с этим потоком, мы всего за месяц расширили наши операционные мощности в два раза. Для команды это был стресс-тест, проверка на прочность. Я считаю, что мы его прошли. 

Потребность в сборщиках у нас мгновенно возросла на 40%, а их стажировка длится месяц. Пришлось работать на фасовке и сборке всей команде, включая меня. А когда новые сборщики обучились, мы расширили команду сборки примерно в два раза. Также искали курьеров с рефрижераторами, расширили штат колл-центра, логистики.

В мае рост прекратился, а в июне-июле начался спад. Но он связан с сезоном: летом выручка обычно падает примерно на 30%. Я понимаю, что из-за этого падения спроса новые сотрудники какое-то время будут недозагружены. Но у меня по плану рост в три раза каждый год. И уже осенью эти люди будут задействованы «по полной». 

Если смотреть по выручке, кризис отразился на нас позитивно. Но я не могу сказать, что рад этой ситуации. У многих фермеров сейчас большие сложности в связи с пандемией, многие сталкиваются с падением продаж. Например, обычно они много продают на ярмарках, которые сейчас закрыты. Поэтому весной мы старались по максимуму привлечь новых поставщиков и обеспечить им сбыт. 

Еда не прощает ошибок в деталях. И в этом бизнесе очень важно контролировать все детали на всех этапах. При знакомстве с потенциальным поставщиком мы проводим полный аудит его хозяйства и анализируем все его бизнес-процессы - от кормов до переработки и упаковки. Потом делаем аудиторское заключение - выделяем критические точки, которые должны быть доработаны. Затем приезжаем и смотрим повторно. Только после этого поставщик начинает с нами работать. 

При заключении контракта прописываем спецификацию товара и проговариваем её с поставщиком. Понятие качества у всех разное. А здесь мы приходим к единому стандарту и закрепляем его на бумаге. Потом в ручном режиме проверяем пробные образцы. У нас есть система штрафных санкций, если поставщик не выполняет наши требования.

В первые месяцы работы с поставщиком мы сводим все его метрики в нашу систему. И у нас получается рейтинг поставщика. Если этот рейтинг не ниже допустимых показателей, мы оставляем нового партнёра в общем пуле поставщиков. 

Контролировать качество нам очень помогают сами потребители. Около 30% клиентов оставляют обратную связь. Все негативные отзывы стекаются в единую систему обработки рекламаций. Каждая из них сначала решается на уровне клиента, а затем – на уровне бизнес-процесса, на котором произошел сбой. Таким образом, у нас постоянно идёт доработка и улучшение продукта. Сейчас доля рекламаций составляет 0,34% от всех товаров. Этот показатель за последние полтора года снизился в шесть раз. 

Сейчас люди стали больше заботиться о своём здоровье. И для нас это открывает новые возможности. Во всём мире онлайн-агрегаторы малых производителей фокусируются на создании сообщества единомышленников, которые объединены общей философией farm2fork. И сейчас настал момент, когда к этой философии можно добавить такие тезисы как farm to health (от фермы – к здоровью) или fork to health (от вилки – к здоровью). 

Сейчас мы не строим далеко идущих планов – смотрим, как будет вести себя рынок. Но в любом случае у нас есть задача наращивания аудитории. Также планируем улучшать клиентский сервис, сокращать ожидание клиента с момента заказа, дорабатывать сайт, ротировать продукты. То есть делать всё, чтобы быть «в рынке». 

Проект прибыльный, рентабельный и позволяет развиваться дальше. Но сейчас мы почти всю прибыль инвестируем в маркетинг и в расширение команды. Я понимаю, что нужно дополнить команду сильными людьми. И как только появляется возможность взять нового человека, мы это делаем. Сейчас мы не выплачиваем дивиденды инвесторам и себе. Мы верим, что это только начало, и надо расти дальше. Инвесторы нас в этом поддерживают. 

Сельская территория в нашей стране продолжает деградировать. Во многом именно поэтому я и создал «Ешь Деревенское». С помощью наших партнёров-фермеров я хочу показать, что на селе можно достойно жить, строить, зарабатывать. Плюс я вижу, как всего один сельский предприниматель может кардинально менять инфраструктуру вокруг себя – создаёт рабочие места, посыпает дороги гравием, строит фермы. Это даёт деревне шанс на новую жизнь.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».
biz360