От подвала до Дубая: как сеть доставки суши развивается в условиях высокой конкуренции

Запустить бизнес с 170 тысячами рублей в кармане, привлечь инвестора через полтора месяца и вырасти до федеральной сети с выручкой 1,3 млрд рублей – звучит как рафинированная история успеха. Но за цифрами стоят полтора года ошибок с франшизой, выстраивание системы контроля партнёров и понимание, что на одном маркетинге далеко не уедешь. О том, как не убить франшизу на старте и почему без собственных точек масштабирование невозможно, порталу Biz360.ru рассказал основатель сети «Доставка Kaifa» Денис Селезнёв.

До «Доставки Kaifa» у меня было маркетинговое агентство. Проблема была одна, но хроническая: клиенты работали со мной в среднем полгода, потом уходили, и нужно было снова искать новые проекты. В какой-то момент я начал думать, как выбраться из этого замкнутого круга. 

Тогда в маркетинговых кругах была популярна идея «занишеваться» и работать только с одной отраслью. Я решил пойти дальше и не просто специализироваться на чём-то одном, а создать такой франшизный продукт, за который партнёры будут платить постоянно, а я буду делать для них маркетинг. Казалось, что это идеальная схема. 

Нишу доставки суши выбирал осознанно, высокая конкуренция меня не отпугнула. Конкуренция – признак того, что рынок большой. Например, запустить нового сотового оператора нельзя, рынок уже поделен. А доставку суши открыть можно.  

Тогда я считал понимание маркетинга своим главным преимуществом. Потом выяснилось, что маркетинг в таком проекте – это процентов 15, а остальное операционка. 

Первую точку я открыл в 2020 году в Перми – в подвале, в формате Dark Kitchen. Никакого зала, никаких столиков, официантов. Только кухня и доставка. 

В тот запуск я вложил 170 тысяч рублей, больше у меня не было. Через полтора месяца привлёк инвестора: бизнес уже показывал результат, поэтому деньги нашлись быстро.

Через год инвестор сделал два икса к той сумме, которую вложил. Это был первый важный сигнал, что модель работает и деньги возвращаются. Долю инвестора я выкупил и дальше бизнес рос за счёт собственного оборота.

При этом конкуренция в доставке суши дикая, и стандартная реклама там почти не работает. Поэтому мы идём по пути провокационного маркетинга. Например, у меня рекламный бюджет 10 тысяч рублей, и у конкурента 10 тысяч рублей. Он пишет: «Мы – новая доставка, скидка 10% на первый заказ». А я напишу: «Доставка кайфа. Кайфани или бесплатно». Провокация уже в самой формулировке. Цена клика дешевле, а внимания больше. 

Мы обещаем подарки за опоздание доставки, говорим «у нас вкусно или бесплатно». Это вызов, который цепляет. Нас часто сравнивают в этом плане с «Ёби-Доёби», но их аудитория – молодёжь, которая экономит, у нас люди, которым важно качество. 

Франшиза казалась достаточно простым следующим шагом развития бизнеса. Продаёшь партнёру право работать по модели, помогаешь маркетингом, получаешь регулярные платежи. В голове всё сходилось, а на практике – не сошлось. 

Почти полтора года ушло на то, чтобы появилась нормально работающая франчайзинговая точка. Партнёры открывались, но не справлялись. Ещё два года ушло на то, чтобы выстроить полноценное маркетинговое сопровождение, которое даёт партнерам результат удалённо. 

Самая яркая ошибка, которую я совершил на старте – продавал всем подряд. Пять лет назад нигде не учили франчайзингу и переговорам с партнёрами. Сначала я радовался каждой продаже, а потом, например, выяснялось, что партнёр не справляется. Один не справляется, второй, третий. Тогда приходится разбираться в причинах и менять критерии отбора.

Или, например, были случаи, когда франшиза покупалась в подарок ребёнку от богатых родителей. Вроде логично: деньги есть, поддержка есть. На практике – новоиспечённые партнёры ждут, когда за них мама поработает. Таких кейсов было много. 

Опять же, тогда негде было научиться тому, как всё строить правильно. Учились на своих ошибках. Сейчас я бы посоветовал всем, кто хочет войти в эту сферу, сначала вникнуть в нюансы. И начать стоит с книги Виктора Ляшевского «Франшиза на 360», который развивал СДЭК. Это энциклопедия по франчайзингу. Одно время я проводил консультации по франчайзингу. Когда открыл эту книгу, понял, что там всё уже написано. После этого консультации прекратились: я просто советую книгу. 

Переломный момент наступил, когда стало ясно, что без сильной собственной розницы франшиза не сможет масштабироваться. Это не очевидно на старте, и я сам долго этого не понимал. Для меня это было большим открытием. Почему это так: 

• Первая причина: тестирование. Любую гипотезу, любое изменение нужно где-то проверять. Ни один франчайзи не даст на нём экспериментировать, это противоречит самому смыслу франшизы. Тебе нужны свои точки, где ты можешь пробовать, ошибаться и искать решения.
  
  

• Вторая причина: лидерство. Невозможно говорить партнёру, как вести дела, если твой результат хуже, чем у него. Это «замкнутая спираль» – ты улучшаешь систему, чтобы партнёр зарабатывал больше, но сам при этом должен постоянно обгонять лучшего партнёра в сети. Иначе он скажет: «За тобой неинтересно идти». И будет прав. 

Параллельно необходимо выстраивать систему контроля. Поскольку мы получаем процент от выручки партнёров, у нас есть прямая заинтересованность в их росте. Мы делаем четыре предупреждения за нарушение стандартов, два устных и два письменных.

Каждое с объяснением, что несоблюдение стандартов ведёт к потере гостей и закрытию. Если после этого ситуация не меняется, то расторгаем договор. Мы называем это «бизнес-эвтаназией». Не хотим терять репутацию и экономим человеку деньги. 

После того, как модель устоялась, сеть начала расти системно, но с одним жёстким правилом: мы не продаём франшизу новому партнёру в города с населением от 300 тысяч человек. Хотя большинство заявок приходит именно из крупных городов, но в них уже есть фавориты, с которыми новичку сложно конкурировать сразу. К тому же для эффективного маркетинга там нужно 4-5 точек, иначе зона обслуживания будет маленькой и бюджет уйдёт вхолостую. 

И тем не менее, сначала партнёр открывает точку в маленьком городе, набирается опыта, отрабатывает операционку – и только потом может масштабироваться.

Ещё одно наше правило: один город – один партнёр. У нас был негативный опыт, когда в одном городе работало сразу пять партнёров. Кто-то вкладывался в маркетинг, кто-то нет, и это было невозможно свести к общему знаменателю. Теперь только один партнёр на территорию. Если желающих несколько, проводим внутренний аукцион: кто готов открыться быстрее и по более амбициозному плану, тот и получает город. 

В 2025 году сеть открыла 56 новых точек, выручка составила 1,3 млрд. рублей. Было девять закрытий, из которых большинство по нашей инициативе: партнёры не соблюдали стандарты. Сейчас у нас пять собственных точек и 97 франчайзинговых. В 2026 году планируем довести сеть до 260 точек. Долгосрочная цель: 2030 точек к 2030 году. 

Параллельно разрабатываем новый формат: точка самовывоза без кассиров, с электронными терминалами. Первая такая точка обошлась в 2 млн рублей, сейчас открытие стоит уже 3,5 млн. Подорожало всё, кроме паушального взноса. Новый формат должен снизить стоимость запуска и сделать франшизу доступнее.

Ещё одно важное решение – открытие точки в Дубае. Принципиальное отличие от запуска в России здесь не в продукте, а в инфраструктуре. В российском городе новая точка сразу работает в понятном правовом поле. В Дубае за каждым шагом стоит отдельный процесс: регистрация, найм, логистика поставок, сертификация. Зарегистрировать юридическое лицо, как пройти квест: много бюрократии, долгие сроки, специфические требования. 

Именно поэтому правильный партнёр там важнее, чем где-либо. Нам повезло найти такого. Наш дубайский франчайзи – русский предприниматель родом из Пермского края. Долгое время работал частным поваром в Монако, сейчас живёт и работает в Дубае. У него уже организовано производство полуфабрикатов для «ВкусВилла» в местном формате. Есть действующая кухня, сотрудники и, главное, оформленное юрлицо, что сразу сняло с нас один из ключевых рисков запуска.

Второй сложностью мог бы стать подбор персонала. Найти в другой стране людей, которые умеют делать качественные суши, непросто. Партнёр решил этот вопрос нестандартно: нашёл специалистов в Киргизии, привёз их, обучил и официально трудоустроил. Производственная база готова. Франчайзи решает конкретные задачи для подготовки к запуску. 

За годы работы с партнёрами я понял: большинство ошибок при покупке франшизы совершаются ещё до подписания договора. Если что-то пошло не так, легко сказать «меня развели». Но это позиция жертвы. Перед покупкой франшизы надо взять ответственность на себя и потратить время на следующие действия. 

• Изучить франшизу и нишу. Если идея кажется очень привлекательной, значит, с той стороны хорошо поработали маркетологи. Выбор должен быть рациональным: растущий или хотя бы устойчивый рынок, понятная экономика. Франшиза – это не золотой билет, а покупка функций, которые вы не готовы выстраивать сами. Но придётся самому выполнять много других функций. 
  
  

• Изучить опыт партнёров. Идите к действующим франчайзи сами, но не к тем, кого предложит управляющая компания. Попроситесь в гости, спросите про минусы и про то, как с ними справляется УК. Это тест-драйв ваших будущих отношений. 
  
  

• Проанализировать бизнес-модель. По сути, это отчёт о прибылях и убытках. Если сами не умеете его читать – привлеките специалиста, например, стороннего бухгалтера или финансиста. И смотрите не только на текущие цифры, но и на перспективу: какой тренд у рынка, есть ли сезонность, учитывается ли она в тех данных, которые вам предоставили. 
  
  

• Наблюдайте за стилем переговоров УК. Сильная компания уверена в себе и не давит. Если во время переговоров вас торопят с решением, не дают запрошенную информацию или уходят от неудобных вопросов, то это плохой знак. Хорошая УК понимает, что партнёр – это инструмент развития, а не разовая продажа. 
  
  

• Оцените открытость УК. Готова ли компания говорить о своих провалах? Знакомит ли с командой? Если нет, то возможно, она сама не понимает своих преимуществ или просто не заинтересована в долгосрочных отношениях. 
  
  

• Соотнесите ежемесячный платёж с размером услуг. Обязательно нужно смотреть состав услуг со стороны управляющей компании, которые входят в ежемесячный платёж. В идеале их стоимость должна быть выше или сопоставима с платежом. Если роялти нет совсем, то это может означать, что на вас зарабатывают где-то на другом участке. Большой паушальный взнос без роялти часто означает, что долгосрочных отношений с вами не планируют. Также стоит уточнить у действующих партнёров: услуги, которые входят в платёж, реально оказываются или существуют только на бумаге? 
  
  

• Вникните в УТП. Есть ли у компании что-то, что удерживает конкурентов на расстоянии? Технология, продукт, модель – что-то, что не копируется за месяц. 
  
  

• Оцените работу собственных точек УК. Компания должна зарабатывать в своих точках больше, чем лучший партнёр. Если сама не вывозит – значит, технологии не работают, и вам их тоже не передадут. 
  
  

• Внимательно изучите договор. Он должен быть понятен без юриста. Если на 60 страницах непонятно, что к чему, то возможно, вас намеренно запутывают. Франчайзинг – это всегда симбиоз. Партнёры ценны для компании и их выгода должна быть очевидной и документально подтверждённой.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360