Почти бесплатно: как пять простых шагов помогли улучшить эффективность производства

10 лет назад на базе затухающего производства пластиковых автобоксов уральский предприниматель Павел Лебедев запустил новый бренд Koffer и заново наладил все необходимые техпроцессы. Цель сразу была амбициозной: делать качественные автобоксы, не хуже европейских, и продавать по всей стране. О том, как с помощью пяти шагов удалось вдохнуть жизнь в стагнирующее производство и повысить его эффективность, Павел Лебедев рассказал порталу Biz360.ru.

Когда мы заходили на производство, люди там уже работали по многу лет. Кто-то – с основания, с 1999-го года. На контакт с нами они не шли, им очень не хотелось что-то менять: а зачем, если багажник они могли собрать на коленке без проблем? Регламентов не было: каждый просто знал своё дело.

Мы попробовали вводить изменения – но встретили сопротивление. На меня смотрели, как на городского сумасшедшего пижона: мол, приехал тут, что-то рассказывает, учит, как надо работать.

Я не сторонник жёстких мер, штрафов и диктатуры, поэтому искал другой подход. Могу сказать, что за 10 лет добиться удалось многого, и в первую очередь – стабильного качества, а это главное, к чему производственник должен стремиться.

Расскажу о нескольких этапах, которые мы прошли, чтобы продукт стал соответствовать нашим ожиданиям.

Одно из первых нововведений, которые мы пытались ввести – чистота. Да, казалось бы, простой принцип, который должен соблюдаться на любом производстве, но не в этот раз. Когда мы только приехали знакомиться с командой, оказались в здании… бывшей скотобойни. Выглядело всё весьма драматично: помещения обшарпанные, тесные, грязные – абсолютно неприветливые. Рабочие ходили в чём не жалко. Любое предложение привести цех в порядок, выбросить мусор, переодеться, воспринималось в штыки.

Тогда мы купили красивую форму, забрендировали её – и подарили. Через месяц приезжаю и понимаю: начались тектонические изменения! Стены красят, потолок обновляют – всё по своей инициативе. Честно, я был несказанно рад. Небольшие затраты на форму – и люди сами начали улучшать пространство вокруг себя.

Сейчас у нас два цеха, каждый по тысяче квадратных метров, есть земля для расширения. Люди видят: деньги возвращаются в производство, в новое оборудование, инфраструктуру – в помещениях проводится ремонт. Это напрямую на качество продукта не влияет, но улучшает психологический климат. Сотрудники понимают: нам, собственникам, не безразлично. Мы сюда пришли не деньги высосать, чтобы построить себе дворцы, купить машины и так далее. У нас есть идея: мы хотим улучшать мир вокруг себя – и видим возможность сделать это через собственный бренд.

Сложно было объяснить людям, что мы создали новый бренд и что он продаётся по всей стране, поэтому надо делать хорошо. Это мало кого вдохновляло. Но вот мы поработали полгода, получили первичный производственный опыт, сделали презентацию и отправили её в концерн Renault-Nissan. Написали: «Ребята, мы готовы для вас производить автомобильные боксы под вашим брендом». Убедили, что это оборудование, которое можно будет продавать с высокой маржинальностью через их дилерские центры.

Как только начались переговоры, все на производстве об этом узнали: мы прилагали усилия, чтоб новости о Renault-Nissan были на слуху. По итогу сотрудничество с концерном не получилось, но для нас это был имиджевый проект, который вызывал чувство гордости и повлёк ощутимые улучшения на производстве.

Как я это понял? Периодически я брал готовый продукт со склада и смотрел на него глазами потребителя. В основном всё было нормально, но иногда возникали сложности с установкой багажника на автомобиль: в этом случае фотографировал, описывал проблему, передавал информацию в цех.

Когда же начались переговоры с «Ниссаном», качество сборки прямо заметно выросло. В продукте, который состоит из множества взаимосвязанных элементов, важны мелочи. Если где-то отверстие просверлено со смещением, это влияет на всю конструкцию. Так вот, чистота и точность сверления улучшилась. Понимаете?

Я заметил: когда мелькают названия крупных брендов в качестве потенциальных партнёров, это позитивно влияет и на сотрудников, при том, что нам это практически ничего не стоило.

Переговоры с Renault-Nissan подтолкнули нас к тому, чтобы оформить все процессы в подробные регламенты. Без этого с нами бы просто не стали работать серьёзные партнёры. Мы создали ворох документов: сейчас часть из них уже не используется, но зато, пока их писали, сами лучше поняли, что и как делать. И, конечно, регламенты необходимы, если мы говорим о 100%-ной повторяемости на производстве, а именно к этому и надо стремиться.

Раньше было как: все знали, кто что делает, все люди опытные, но если человек уходил с предприятия, то уносил и все свои знания – получался сбой в системе. С регламентами надёжней.

На новый уровень в описании бизнес-процессов мы вышли, когда стали работать с фирмой Bosal – это известный бельгийский бренд фаркопов и выхлопных систем для автомобилей. С ними мы сотрудничаем по другому нашему направлению – автоэлектронике.

Bosal периодически проводит у нас аудит: коллеги приезжают и вгрызаются в каждую мелочь, ведь мы поставляем детали на конвейер, и дальше они участвуют в их производственных процессах. От нас ждут той самой 100%-ной повторяемости – это важно для производства основных изделий завода Bosal.

Аудиторы проверяют всё: склад, производство, участок сборки, способ и процент выбраковки на этапе комплектования. Так, они обратили внимание на наше слабое место – работу со складскими запасами. Мы взялись за это дело, и с тех пор каждый год растём в объёмах производства электроники на 29%.

Поначалу никакого ОТК не было, я сам нередко был тайным покупателем, но сейчас у нас есть сотрудник, который отвечает за контроль качества и по чек-листу проверяет каждое изделие. На этом сотруднике большая ответственность, ведь у любой ошибки есть имя и фамилия.

Но отдельно я бы сказал об отношении к ошибкам.

• Первое: нет задачи наказать, растерзать человека.
  
  

• Второе: важно докопаться до причины, почему так произошло, и сделать всё, чтобы ошибка не повторялась.
  
  

• И третье: если сотрудник нарушил регламент и это привело к поломке изделия, то на него ложатся издержки по исправлению ситуации. А если поломка стала следствием ошибки в самом регламенте, и работник эту проблему выявил – за это его необходимо благодарить. В этом случае мы меняем процессы и издержки на исправление ситуации компания берёт на себя.

В прошлом году я провёл неделю в нашем цехе и поработал на всех участках (всего их шесть). Смысл был простой: посмотреть на производство глазами людей, которые каждый день там работают. Узнал много интересного, приведу только один пример.

Есть два смежных участка: первый – сверловка отверстий. Ставишь заготовку в специальное устройство – кондуктор, и уже сложно ошибиться: отверстия сверлятся там где надо, человеческий фактор сведён к минимуму.

Дальше – участок сборки. И вот здесь я замечаю странность: в основании одной из моделей автобоксов стабильно не хватает нескольких отверстий. Сборщик берёт дрель и начинает досверливать вручную.

Если опустить подробности, то суть такая: оказалось, что уже несколько раз меняли кондуктор для этой модели, потому что и сама модель менялась. Соответственно, несколько раз вносили изменения в расположение созависимых деталей, а это долго и сложно.

Ответственный за изготовление кондуктора психанул и сказал, что больше делать ничего не будет – он не понимал сути этих изменений. А далее сработал человеческий фактор: на соседних участках работают родственники, старший по возрасту (на участке сверления) просто делегировал младшему (на участке сборки) досверливать отверстия дрелью – им так проще было решить проблему.

Назревал производственный конфликт, но я объяснил, почему важно всё-таки ещё раз поменять конфигурацию кондуктора. В итоге все остались довольны, проблему устранили, а мы получили стабильное качество сверления и сборки детали.

Вообще за годы в производстве я понял: людям надо объяснять, почему и что ты от них хочешь, зачем это надо, к чему это приведёт: чем больше у них будет понимания о процессе, в котором они участвует – тем лучше. Если нет понимания, то это бесцельное для человека движение, работа будет скорее всего сделана некачественно, а мы ведь про качество говорим.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook, аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360