Продажи без продавцов: как отказаться от коммерческого отдела и увеличить средний чек

Для увеличения продаж агентство Biplane пробовало «вырастить» сотрудников с необходимыми компетенциями. Но затраты на их обучение не оправдали себя. Тогда в агентстве сделали упор на контент-маркетинг, совершенно отказавшись от продавцов. О том, как это происходило и к каким результатам привело, Григорий Ильин, директор по маркетингу Biplane, рассказал на конференции «Построение эффективной системы продаж», организованной фирмой «1С» и порталом Biz360.ru. Мы публикуем ключевые тезисы из выступления Григория Ильина. 

Наша история – это ситуация, когда продавец сам себя не окупает и не показывает эффективность в целом. 

Мы - опытное агентство, которое существует на рынке 17 лет. Начинали как рекламная студия, занимались разработкой, дизайном, продвижением. Потом стали делать упор на те направления, в которых у нас действительно всё хорошо получается. И сосредоточились только на продвижении. 

Несмотря на это, мы, наверное, проспали момент, когда рынок начал быстро развиваться. Мы рассчитывали на сарафанное радио, на то, что мы одни из старожилов рынка, поэтому будем просто сидеть и ждать клиентов. В какой-то момент поняли, что итоговые цифры слишком маленькие, ждать больше времени нет. 

Отправная точка, с которой всё начиналось: 8 менеджеров в отделе продаж. Мы решили, что лучше возьмём новых сотрудников и научим их, чем сразу возьмём команду опытных. Во-первых, это дорого. Во-вторых, мы были не уверены. В-третьих, имелся неудачный опыт, когда привлекали опытных. И они потом начинали проворачивать «левые схемы» или уходили за большими деньгами. Мы решили, что проще вырастить своих менеджеров по продажам. 

Мы разработали специальную образовательную программу. Каждого руководителя направления мы попросили подготовить по 8 уроков, которые включали в себя занятия по 30-40 минут и итоговое тестирование. 

Все специалисты отдела продаж должны были пройти это обучение и сдать тестирование. После чего мы понимали их квалификацию и возможность с каждым делать упор на какие-то направления маркетинга. Мы посадили продавцов на холодные продажи. Оплата для них - 40 тысяч рублей основная часть плюс премиальная. Потому что продавец должен быть привязан к KPI, это должно стать основной частью его дохода. Если у продавца фиксированная оплата, он может сидеть ровно и не показывать никаких результатов.

У каждого сотрудника нашего отдела продаж в любой момент был доступ к этой образовательной программе. В том числе с результатами и кейсами тех, кто уже прошёл курсы от руководителей направлений. 

Важный момент – командная работа. Нужно было каждого специалиста в агентстве, особенно таких опытных как руководителей направлений, заставить не просто отвечать новым сотрудникам «Ну ты сам разберёшься», а действительно помогать им. 

Но за всей этой системной подготовкой исчез индивидуальный подход. Мы стали слушать звонки менеджеров и анализировать результаты. Вот что получилось - идёт чистая механика. Если человек сталкивается с отказом, возможно, в нестандартной форме, то он просто не знает, что делать. Для продавца губительно молчание или ситуация, когда он не знает, что сказать. Всё теряет смысл. 

Помимо этого сотрудникам было сложно называть крупные суммы [контрактов] и общаться с более-менее известными брендами. Проанализировав эффективность отдела продаж, мы пришли к выводу, что она очень слабая и даже близко не оправдывает наших ожиданий. Поэтому мы расстались с 90% сотрудников. 

После этого мы решили инвестировать все свои силы в маркетинг и PR. В первую очередь мы поняли, что у нас нет диалога с потенциальными клиентами. Осознали, что они не придут к нам сами, если не знают, что и как мы делаем, каких результатов добиваемся. Поэтому мы выработали для себя несколько форматов работы с профильным контентом. 

Это публикации в СМИ, причём не только на отраслевых площадках. 

Мастер-классы и вебинары. Мы общались с организаторами различных мероприятий, предлагали темы и тезисы, готовили презентации и активно выступали. При этом на публикации, мастер-классы и вебинары мы не тратили никаких денег. Это был принципиальный момент – мы должны были туда попадать только за счёт нашей экспертизы. 

Выступления на конференциях. Это такое продолжение мастер-классов и вебинаров: мы рассказывали о кейсах, лайфхаках, обучающих программах. Выступали на наших отраслевых мероприятиях. 

Завели корпоративный блог, который приносит нам на данный момент примерно 50% трафика на сайт. 

Мы запускали спецпроекты, но это разовая и отдельная история, которая требует вложений. 

Весь контент мы разделили на 3 составляющие: 

• образовательный (направлен на предпринимателей, в первую очередь начинающих, которые только знакомятся с миром интернет-маркетинга),

• мотивационный (посвящён в большей степени управлению персоналом),

• продающий (он был сегментирован и посвящён, например, недвижимости или автомобильной тематике). 

И тут возникла проблема – специалистам надо найти время, чтобы писать материалы. Поэтому мы разработали геймификацию рабочего процесса. 

Мы сделали игровой формат, где за каждое определённое действие по производству контента сотрудники получали разное количество баллов. В конце месяца мы подводили итоги. У нас был бронзовый, серебряный и золотой призёры. За третье место сотрудник получал обед в выбранном им ресторане, за второе место – день работы из дома с обедом, а за первое – оплачиваемый выходной и угощение. 

Первое время всё очень активно работало. Люди включились, всем понравился формат, это был новый момент. Потом активность начала спадать. Стали больше смотреть на то, кто занимает верхнюю позицию, и думали, как сделать чуть больше, чтобы обогнать его. Это неправильно, поэтому со временем от геймификации мы отказались. Но с её помощью мы определили тех людей, которые заинтересованы рассказывать о своём опыте, развиваться и общаться с рынком. Те люди, которых мы определили как авторов, продолжают писать и активно публиковаться. Теперь мы взаимодействуем с ними по премиальной части напрямую. 

Многократное использование контента. Любой контент, особенно если это большая и серьёзная статья, можно использовать в нескольких форматах на разных площадках. Тем самым вы сэкономите время, затраты и охватите больше аудитории. Если мы делали кейс, то он выходил в сжатой тезисной форме на нашем сайте, из него потом делали статью. Из статьи – чек-лист, который попадал в социальные сети, а мы ставили его в продвижение. Могли взять тот же кейс и сделать из него презентацию, с которой потом организовывали вебинар или могли пойти на профильную конференцию. От одного кейса могло получиться 5 разных форматов. 

Продвижение в социальных сетях используем точечно и редко. Мы ориентируемся не на то, что нам нравится, а на то, что даст переходы на наш сайт. Мы изменили его, сделали более информативным и содержательным, поэтому нам было важно, чтобы на него переходили. Точечно 2 раза в месяц мы ставим какие-то публикации на продвижение в Facebook. Тратим порядка 5-7 тысяч рублей на продвижение одной публикации. 

Точечные инвестиции – это спецпроекты, которые не всегда получаются. 

Мы стали понимать, что у нас есть люди, которые являются нашей заинтересованной аудиторией. Мы уже с ними общаемся, но теперь нужно начать продавать им. 

Сколько ни говори [про агентство и его услуги], сколько ни объясняй, всё упирается в цифры. Поэтому мы решили делать упор на кейсы и участвовать в выставках, в том числе со стендом. Мы никогда не брали большой стенд, потому что понимали, что есть лидеры с большими инвестициями. Мы креативили – делали ангелов и демонов, одевались в костюмы пилотов на своём стенде. Задача была, чтобы человек, который проходит в этом многообразии стендов, пришёл именно к нам. Там его встречала команда из продавца и сильного специалиста, который к тому же умеет хорошо разговаривать. За счёт выставок мы привлекали к себе внимание. Плюс мы создали медиа-листы, которые составляли в зависимости от бюджетов, сегментов, клиентов. И делали готовые папки с медиа-листами, которые на выставках презентовали потенциальному клиенту в зависимости от вида его бизнеса. 

Мы сделали коммерческое предложение не таким сухим, добавили цифр и графиков, где-то даже немного юмора и фана. Мы переориентировали предложение в индивидуальную сторону. Но в какой-то момент поняли, что мы столько времени тратим на коммерческое предложение, что оно становится неэффективным с точки зрения временных затрат специалистов. Поэтому нам пришлось разделить коммерческое предложение на 2 версии. Первая версия – улучшенное коммерческое предложение, но оно встречное. Второе – если мы понимаем, что клиент нам очень интересен, если мы подходим друг другу по всем взглядам, и нам нужно финально детализировать стартующую рекламную кампанию и зафиксировать KPI. 

Для решения вопросов кейсов мы визуализировали данные в Microsoft Power BI. Это позволяет в режиме онлайн смотреть любому, кто перейдет к нам на сайт, рекламную кампанию по промежуткам, конкретным результатам, расходам, количеству кликов и переходов. У нас в 4,5 раза увеличилось количество посещаемости кейсов на сайте за счёт того, что пользователи могли играть с этой информацией. Они дольше оставались на странице. 

Мы поставили себе правило – если рассказываем о каком-то проекте, то его ценность всегда должна измеряться в цифрах. Пользователь или постоянный клиент должен видеть, что было и насколько стало хорошо. 

Мы размещались на всех возможных площадках, размещали рекламу даже на автобусах, становились спонсором женской футбольной команды. Основная наша задача была - популяризация бренда. Мы понимали, что с помощью такого нестандартного решения с минимальным бюджетом мы не сможем сразу рассказать, какие мы классные. Тем более у нас средний чек в принципе не такой маленький, и цикл покупки намного длиннее, чем в других бизнесах. 

Результат, к которому мы пришли – полностью отказались от холодных звонков. У нас было 8 специалистов, в итоге сейчас остался только один бизнес-консультант. Это не продавец, а именно бизнес-консультант. Он является специалистом, который умеет рассказать клиенту в сжатой форме, как мы будем сотрудничать и каких результатов достигнем. 

Мы оптимизировали бюджет за счёт того, что не тратили деньги на размещение публикаций. Мы всегда искали возможность для бартера. Там, где можно было сэкономить, мы действительно экономили. Но там, где мы понимали, что надо потратить больше, чтобы на выходе всё выглядело лучше, тратили больше. 

За счёт того, что нас стали больше узнавать, к нам стали чаще обращаться клиенты. У нас стало лучше коммерческое предложение. Мы увеличили средний чек. И это было оправдано, потому что наши специалисты тратили больше времени на подготовку коммерческого предложения, проработку и тестовые эксперименты. 

Больше подробностей – в выступлении Григории Ильина на конференции «Построение эффективной системы продаж». 

Продажи в digital: убеждать, а не втюхивать.
Продаван, приди: как найти хорошего менеджера по продажам.
Встречи на продажу: как заработать на поиске клиентов для b2b-компаний.
biz360