Семейный бизнес: что необходимо учитывать, запуская совместное дело с родственниками

Ситуация, когда в бизнесе заняты несколько членов одной семьи, далеко не редкость и в российском, и в мировом предпринимательстве. У этого формата бизнеса есть ряд важных специфических особенностей, о которых многие, начиная своё дело, попросту не задумываются – и в результате это незнание может привести к довольно серьёзным последствиям. О том, что необходимо иметь в виду, начиная семейный бизнес, порталу Biz360.ru рассказала серийный предприниматель Кристина Саллум.

Пожалуй, один из главных плюсов семейного бизнеса – доверие и общие взгляды участников проекта на многие вещи. В нашей семье, например, нет формальных договоров или сложных юридических схем. В ведении дел мы опираемся на взаимное понимание «семья не подведёт». Это особенно ценно в кризисы – будь то давление конкурентов или финансовые трудности. 

Ещё одно важное преимущество – лояльность. Члены семьи вряд ли покинут бизнес в тяжёлые времена. В коллективе, не связанном родственными узами, такой сплочённости добиться обычно сложнее, в любой момент ключевой сотрудник может уйти из компании. 

Также хочу отметить ещё один момент – в таком формате бизнеса прибыль остаётся в семье, создавая основу для будущих поколений. И, наконец, в таком бизнесе реже встречается стремление к сиюминутной выгоде, основатели думают в перспективе десятилетий, а не кварталов. Первое поколение закладывает фундамент, последующие – сохраняют и расширяют его. Например, родители начали с одного ресторана, а я, получив определённый опыт, как продолжаю участвовать в его развитии, так и запускаю новые проекты. 

Если сравнивать Россию с другими странами, то, к примеру, в Европе бизнес-династии формировались столетиями. Соответственно, возникали традиции, накапливался опыт, укреплялись связи. В России же развитие предпринимательства, в том числе и семейного, постоянно прерывалось войнами, революциями, гонениями государства на бизнес и т.д. 

Поэтому сегодня семейный бизнес в России можно назвать новым явлением: 55 процентов компаний – семейные предприятия в первом поколении, 37 процентов – во втором, 8 процентов – в третьем. Их основатели начали бизнес в 1990-е, когда частная инициатива после многих лет запрета на предпринимательство снова стала законной. 

По оценкам ТПП, сегодня более 90% фермерской продукции в России производят семейные хозяйства. В семейном формате также работают 80% гостиниц, 60% ресторанов и 30% хлебопекарен. Однако, несмотря на эти цифры, мы лишь догоняем мировые тренды. А развитие семейного бизнеса по-прежнему осложнено наследием прошлого: глубоким смешением личного и профессионального в отношениях, отсутствием традиций преемственности, несовершенствами законодательства. 

Всё это и создаёт ключевое отличие: если на Западе семейный бизнес – отлаженный механизм, то в России он пока ещё достаточно хрупок. Мы буквально учимся заново, преодолевая не только рыночные вызовы, но и груз исторических пробелов. Поэтому перед запуском совместного бизнеса с близкими, советую учитывать эти особенности. Осознание рисков поможет избежать трудностей, сохранить семейные отношения и выстроить устойчивую компанию. 

Давайте более подробно рассмотрим особенности семейного бизнеса в России. 

Смешение «работы» и «дома» – частая реальность семейного бизнеса. Я столкнулась с ней в 13 лет, когда начала участвовать в ресторанном проекте родителей Dionis. Работа плавно переходила в дом, а дом – в работу. Границы исчезали, и вскоре стало очевидно, что у такого симбиоза много минусов. 

Переучиваться было непросто, но со временем мы нашли компромисс – стали меньше обсуждать работу дома и внедрили ритуалы перезагрузки. Важной традицией стало инвестирование не только в бизнес, но и в личное развитие – обучение, поездки для вдохновения и роста. Это помогло сохранять свежесть мышления и переключаться. 

Кроме того, мы продолжаем создавать пространство, где остаёмся семьей, а не только коллегами, поддерживаем традиции. Например, мы начали встречать Новый год в новой стране. В эти дни мы откладываем текущие задачи, чтобы вместе проанализировать пройденное, поставить новые цели и отметить достижения – не только в бизнесе, но и в укреплении семейных связей. 

Эти моменты напоминают, что, несмотря на общее дело, на первом месте остаются доверие и общие ценности, которые помогают сохранить необходимый баланс и помнить, что мы семья, а не только партнёры в бизнесе. 

Многие семьи не обсуждают финансовые вопросы и зоны ответственности на старте. Кажется, что «раз мы семья – договоримся по ходу». Но когда появляется что делить, могут начаться конфликты. 

В нашей семье этого удалось избежать благодаря прозрачной финансовой системе и чётким договоренностям. Мы определили, что 20-25% прибыли реинвестируем в бизнес, а оставшиеся 75-80% направляем в общий фонд по принципу family office. Эти средства уже распределяются так: 70% – на текущие нужды семьи, 30% – на инвестиции. Для крупных вложений пропорция меняется на 50/50. 

Однако даже продуманная финансовая модель неэффективна без ясного распределения ролей. Раньше все занимались всем – это приводило к хаосу. Разные уровни вовлечённости и усилий вызывали напряжение. Это негативно влияло не только на отношения, но и на сам бизнес. 

Поэтому мы разделили зоны ответственности, процессы и критерии оценки результатов. Это позволило перейти от эмоциональных обсуждений к рациональным – теперь проще анализировать, что сработало, а что нет. Каждый отвечает за свою сферу, не вмешиваясь в операционные детали других. При этом стратегические решения принимаются совместно. 

Между тем договорённости не должны быть сформированы раз и навсегда. Обстоятельства меняются – как и интересы, и роли. Поэтому раз в год мы проводим «переконтрактовку»: обсуждаем цели, пересматриваем обязанности, открыто говорим о проблемах. Когда обсуждение становится слишком острым, привлекаем медиатора – нейтрального участника, чьи вопросы помогают вскрыть скрытые конфликты и найти решения. Главное – не откладывать решение споров. Если копить недовольство, оно может достигнуть критических размеров, разрушив в итоге и бизнес, и отношения. 

Конфликты в семейном бизнесе часто возникают из-за разницы взглядов. Иногда с ними справиться сложнее, чем с внешними трудностями. Старшее поколение, как правило, ценит стабильность, младшее – стремится к изменениям. В нашем случае это противоречие стало источником напряжения: я настаивала на прогрессивных решениях, отец придерживался консервативного подхода. В какой-то момент я поняла, что начала конкурировать с ним внутри общего дела. 

Решением стало создание собственного направления. Я открыла первый премиальный ресторан для университетов Vibes – казалось бы тот же тип деятельности, но исключительно с моим видением. Это стало переломным моментом. Мы остались партнёрами, но перестали быть оппонентами, сохранив главное – поддержку, уважение и целостность семьи. 

Этот опыт показал: конфликт поколений – не тупик, а ресурс. Младшие приносят свежий взгляд, старшие – опыт и устойчивость. Важно дать каждому пространство для реализации. Не навязывать методы, а позволить создать свою версию бизнеса под единым началом. Так можно сохранить преемственность, не подавляя амбиции, и даже в разногласиях оставаться союзниками. 

К слову, хороший пример мирового уровня, когда родственники открывают и собственные направления, и продолжают оставаться частью фамильной компании – семья Мюллье, владеющая в том числе сетью «Ашан». За 100 лет каждое новое поколение семьи запускало собственный бизнес. Основатель начинал с оптовой торговли текстилем, один из его сыновей – с розничной текстильной компании, семеро внуков открыли известные нам «Ашан» и «Декатлон», правнуки – развивают как новые, так и существующие направления. Сегодня около 700 членов семьи входят в ассоциацию, контролирующую семейные активы. 

Одна из стран, где глубоко развита преемственность в бизнесе – Япония, в которой традиционно делом управляет глава семьи. Если сыновей нет или они не могут возглавить компанию, на эту роль назначают зятя. В крайних случаях, при отсутствии наследника, семья «усыновляет» мужчину, который становится новым управляющим. Например, бывший глава компании Suzuki Осаму Судзуки – четвёртый усыновленный наследник этой корпорации. 

Однако в других странах, в том числе, и в России, культура преемственности не так развита. Иногда предприниматели сами не хотят передавать своё дело родственникам – из-за их недостаточных знаний и навыков. Поэтому если члены семьи всё-таки видят своё будущее в бизнесе, важно развивать их сильные стороны, направлять на обучение, стажировки в другие компании. В той же Японии усыновители выбирают наследников по личным и профессиональным качествам. Именно это делает такие компании устойчивыми и долгоживущими. 

А бывает, что наследники не готовы продолжать дело семьи. Они могут вырасти и выбрать другой путь, вовсе не связанный с бизнесом. Важно понимать, что преемственность – это процесс, а не момент. Быть уверенным, что ваш ребёнок или другие члены семьи в один день возглавят бизнес, причём успешно – точно не стоит. 

Однако шансы на то, чтобы наследники были заинтересованы в семейном проекте, можно повысить. Для этого с раннего возраста стоит приучать детей к культуре семейного дела, знакомить молодое поколение с бизнесом. Младшие члены семьи должны понимать, чем занимаются их родители. Опыты из жизни показывают, что дети, с которыми родители проводили время на работе, остаются в семейном бизнесе после учёбы. Увидев возможности «работы на себя», они лучше начинают понимать плюсы предпринимательства. 

Так, я училась на примере родителей, погружаясь в бизнес с 13 лет. Анализировала, что работает, а что нет. Позднее, после завершения учёбы за границей, я приняла осознанное решение остаться в семейном бизнесе. 

Необходимость популяризации семейного предпринимательства закреплена в стратегии развития малого и среднего бизнеса в РФ до 2030 года. Однако, несмотря на региональные законодательные инициативы, в России до сих пор отсутствует единая федеральная правовая база для таких компаний. 

Так, на уровне законодательства не определено понятие «семейный бизнес», не решены вопросы налогообложения, наследования. А обсуждавшийся ранее патент на семейный бизнес, который мог бы легализовать статус участников, снизить финансовую нагрузку и урегулировать трудовые отношения, так и не был введён. 

На практике всё это создаёт определённые трудности. Например, вовлечение детей в бизнес с ранних лет не подкреплено юридическими механизмами. 

В нашем случае помогли два фактора. Во-первых, доверие и ценности – делёжка активов считалась бессмысленной тратой времени. Во-вторых, масштаб: пока прибыль позволяет развиваться без внешних инвестиций, мы считаем, что нет необходимости формализовывать то, что и так согласовано и работает. Но это скорее исключение, а не правило. 

Таким образом, при оборотах в 200-300 млн рублей и отсутствии конфликтов, можно опираться на неформальные договорённости. Но с ростом масштабов такие соглашения становятся риском. Для большинства семейных бизнесов, особенно с молодыми наследниками, отсутствие правовой базы – мина замедленного действия. Единственный выход – заранее изучать правовую сторону и прописывать правила игры, даже если сейчас кажется, что «это никогда не понадобится». 

Между тем системному развитию семейного предпринимательства способствует Торгово-промышленная палата. Например, с 2018 года она реализует проект «Семейные компании России». При отсутствии системного законодательства такие проекты становятся ключевым инструментом поддержки семейного предпринимательства. И эти инициативы важно отслеживать, изучать, анализировать. 

Семейный бизнес – это баланс между эмоциями и прагматикой. Его сила – в общих ценностях, а слабость – в неформальности. Стройте не только компанию, но и систему: границы, роли, диалоги. Тогда у дела будет больше шансов стать наследием, а не яблоком раздора.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360