Скрытые резервы: как франчайзеры спасают бизнес в кризис вместе с франчайзи

Франчайзеру, помимо масштабирования сети, важно поддерживать отдельные точки своих партнёров. Если они не будут прибыльны, то будут закрываться – сеть начнёт сокращаться, как шагреневая кожа. О том, как на практике франчайзер помогает своим франчайзи поднимать средний чек и сокращать расходы в непростой экономической ситуации, порталу Biz360.ru рассказала директор по франчайзингу ресторанной сети «‎Клёво» холдинга Novikov Group Надежда Турбанова.

В первом полугодии 2025 года в столице открылось 700 новых кафе и ресторанов. Для сравнения, в 2024 году в Москве появилось 348 новых заведений, а в 2023-м – 364. Однако при внешнем росте в индустрии наблюдаются сложности. 

Например, «‎Почта Банк» выяснил, что с начала 2025 года посещаемость ресторанов снизилась на 35%, а траты клиента сократились на 19%. Аналитический центр «Чек индекс» посчитал, что средний чек в ресторанах и барах увеличился на 12%, но рост связан с повышением цен – то есть посетители ресторанов не выбирают больше блюд и не заказывают более дорогие позиции, чем раньше. 

Рентабельность многих точек падает, себестоимость блюд растёт, а кредиты и логистика дорожают. Сейчас основные проблемы рестораторов – это высокие банковские ставки, рост цен практически на всё, кадровый дефицит, непредсказуемый спрос и увеличение фудкоста (процент себестоимости блюд от их цены). Крупные сети и опытные франчайзеры также признают, что приходится уделять больше внимания устойчивости каждой точки. 

В отдельные месяцы у некоторых франчайзи роялти почти сравнялось с прибылью. Это недопустимая модель для инвесторов. Чтобы бизнес партнёров оставался жизнеспособным, мы, как франчайзеры, сфокусировались на повышении прибыльности их точек и поиске внутренних резервов. Для этого совместно внедрили изменения: 

• пересмотрели меню;

• перестроили процессы внутри смены;

• дополнительно обучили шеф-поваров, официантов, персонал в зале. 

Сейчас «‎Клёво» уходит от жёстких стандартов, которые привычны во франчайзинговых сетях. Мы подстраиваем меню и процессы под особенности каждого города и конкретной локации. Так, рестораны в Сочи и Москве работают по одной философии, но с разными акцентами: где-то делаем ставку на доступные позиции, где-то на локальные продукты или эмоциональный сервис. Расскажу подробнее о нашем антикризисном опыте. 

Когда франчайзи во время кризиса задумывается о снижении затрат, то допускает классическую ошибку – в первую очередь сокращает бюджеты на маркетинг. Многим кажется, что это необязательная часть бизнеса, без которой можно обойтись. 

Но когда продвижение останавливается, падает трафик, снижается выручка, и бизнес попадает в классическую ловушку: «Денег нет, потому что нет клиентов, а клиентов нет, потому что мы перестали о себе напоминать». 

Что на самом деле стоит делать франчайзеру: 

• Ввести аналитику по маркетинговым активностям (ROI/CPA по каналам, продажи по промокодам или UTM). Надо научиться понимать, какие каналы привлекают гостей, и делать упор на них.

• Сверять план/факт еженедельно – и при необходимости корректировать.

• Обмениваться рабочими кейсами между регионами. Например, то, что сработало в Краснодаре, можно попробовать повторить в Ростове, и наоборот. 

В менее активные месяцы 2025 года «Клёво» поддерживало всех партнёров материально, взяв на себя интеграцию маркетинговых активностей и оплату рекламных кампаний. Но у нас есть важный принцип: мы помогаем только тем, кто действительно работает. Если партнёр активно участвует в жизни бренда, выполняет рекомендации, делится обратной связью и умеет преодолевать трудности, мы всегда идём ему навстречу и помогаем. 

Важно пересобрать меню так, чтобы сохранить и маржинальную прибыль, и интерес гостей. Можно разделить меню на уровни «попробовать», «основное», «премиум». Так снижается порог входа для новых гостей, и растёт вероятность дополнительных продаж. 

Нюансы, которые важно учитывать: 

• тестируйте изменения локально перед сетевым запуском;

• фиксируйте влияние на фудкост и средний чек по неделям;

• акции с низким ценовым уровнем не должны полностью вытеснять основные позиции. 

Мы в «Клёво» в торговом центре «Авиапарк» (Москва) столкнулись с такой проблемой. После ухода иностранных брендов трафик в торговом центре резко упал, обороты снизились, при этом аренда осталась прежней, а некоторые издержки существенно увеличились. Прибыль стала минимальной, поэтому партнёр говорил о желании закрыть ресторан. 

Ресторан «Клёво» в ТЦ «Авиапарк» (Москва) 

Мы решили пойти на нетипичные изменения: не просто убрали некоторые позиции, а перезапустили меню. Сделали его более гибким, с понятными категориями и возможностью выбора блюд под разный бюджет. 

Вот что мы предприняли: 

• Переупаковали меню. Сократили кост на пасту собственного производства и создали расширенный блок пасты с разными вкусами с широким диапазоном цен: от 450 до 1800 рублей.
  
  

• Переосмыслили формат роллов. Начали продавать роллы по 4-6 штук, а не по 6-8. Задачей официанта было составить сеты из разных вкусов. Гость видел доступную цену и легко комбинировал вкусы. Чек в итоге не упал, продажи в целом увеличились.
  
  

• Добавили мини-закуски по доступной цене. Гости могли заказать небольшие недорогие блюда для знакомства с рестораном. Так мы увеличили среднее количество позиций в чеке.
  
  

• Сделали ставку на сезонные продукты. Вместе с поставщиками договорились о фиксированном объёме и запустили акцию «Устрица по себестоимости». Продажи выросли с 500 до 4000 устриц в месяц, а главное – акция дала мощный трафик без сокращения оборота по основным блюдам.
  
  

• Уделили отдельное внимание работе персонала и управлению. Управляющий ежедневно начал проводить «старт-лист» с официантами: обсуждать план по продажам, приоритетные блюда и обратную связь от гостей. По понедельникам делал анализ марочного отчёта, на основе которого составляются планы по продажам высокомаржинальных блюд. 

Результаты: 

• Общий фудкост по ресторану снизился с 26 до 22%.

• Подключившись к анализу меню и спроса, помогли партнёру увидеть, какие позиции приносят максимум выручки при минимальных издержках.

• После оптимизации меню ресторан улучшил рентабельность, а партнёр решил продолжать работу. 

Когда меню уже оптимизировано, но доходность всё ещё вызывает вопросы, стоит присмотреться к процессам на кухне и новым форматам блюд. Важно найти точки роста: где можно увеличить оборот без больших вложений, какие тренды привлекут дополнительный поток гостей и как это повлияет на средний чек. 

В Краснодаре мы заметили, что растёт интерес к паназиатской кухне – суши и блюда азиатской линии стабильно набирали популярность у гостей. Поэтому франчайзи решил ввести в ресторане «Клёво» специальное паназиатское меню с более низким средним чеком, чем основное меню ресторана. 

Что это дало: 

• Увеличили частоту визитов. Попробовав новые блюда, гости возвращались чаще и заказывали основное меню, что поднимало средний чек.

• Снизили нагрузку на персонал. Специальное меню продумали с точки зрения скорости приготовления: новые позиции не замедлили основные процессы на кухне. 

В результате изменение меню с учётом паназиатского тренда поддержало локальный спрос клиентов. 

Как я уже отмечала, многие франчайзи в первую очередь сокращают расходы на маркетинг. Но в кризис именно он помогает поддерживать постоянную связь с гостями. 

Мы делали федеральные акции с продуктами и брендами, объединяя усилия по закупке и рекламе. Партнёрские кампании работают как отличный инфоповод, помогая оставаться на слуху. Главное – считать эффективность и не заменять постоянный маркетинг на разовые мероприятия. 

Вот несколько примеров интересных кампаний «Клёво»: 

• Коллаборация с «Неделей моды в Сочи». Мы создали коллекцию коктейлей по мотивам «Русских сезонов» Сергея Дягилева – спектаклей, изменивших мировую моду. К каждому заказу гость получал открытку с иллюстрациями по мотивам «Русских сезонов» и шанс выиграть VIP-карту на все показы Sochi Fashion Week.
  
  

• Проект «Парад Планет» в честь Дня космонавтики с образовательно-творческим пространством Novikov Space. К празднику в ресторанах появились десерты в виде планет. При их заказе гости получали коллекционные карточки, а те, кто пробовал все восемь «планет» – особый подарок от Novikov Space. Эта механика позволила привлечь внимание гостей и увеличить средний чек.
  
  

• Коллаборация с брендом профессионального ухода за волосами. Шеф-кондитер ресторана «Клёво» и стилист Петр Левенполь создали пирожное в форме упаковки несмываемого крема для волос (самого популярного средства бренда). Вместе с десертом гостям дарили лимитированный бокс с кремом для волос и аксессуарами. Эффектное оформление блюда и стильный подарок сыграли ключевую роль в акции: гости с удовольствием их фотографировали и делились UGC-контентом в соцсетях.
  
  
  Коллаборация ресторана «Клёво» и бренда Petr Levenpol 

Когда чек или поток гостей падает, именно сервис может вернуть посетителей и их желание покупать. В «Клёво» мы делаем ставку на эмоции, а не на скрипты. Конечно, официанты придерживаются общих стандартов сервиса, но при этом мы учим их «считывать» гостя и его желания: 

• запоминать, какие блюда и напитки любит постоянный гость;

• искренне интересоваться, что мы можем улучшить;

• понимать настроение гостя и общий контекст коммуникации с ним;

• поддерживать разговор лёгким юмором или интересными деталями о блюде;

• правильно завершать визит: небанально пожелать хорошего дня или пригласить вернуться на специальное предложение. 

Такие мелочи формируют доверие, которое очень сложно купить рекламой или изобретательным контентом в соцсетях. Лучше всего работает то, что сложно прописать в стандартах обслуживания, – эмоциональная вовлечённость. Причем, чтобы прокачать её, не всегда нужны сложные и дорогие обучения. Зачастую достаточно самостоятельно проводить короткие тренинги в начале смены, разбирать кейсы и KPI по повторным визитам. Это простой, но очень эффективный инструмент. 

Иногда дистанционные рекомендации не внедряются. Партнёр выполняет поставленные задачи, но результат остаётся прежним. В таких случаях помогает личное включение: на месте быстрее выявляются слабые места, меняется дисциплина и растёт мотивация. 

Так произошло в нашем сочинском «‎Клёво». Ресторан показывал низкую рентабельность – на уровне 8-12%. Партнёр не говорил о закрытии, но был недоволен финансовыми результатами. Мы регулярно помогали управляющему с планами действий, выставляли задачи и приоритеты, но результат почти не менялся. 

Тогда приняли нестандартное решение – в ресторан на месяц приехал операционный директор. Работая вместе с управляющим, он внедрил все те рекомендации, которые ранее обсуждались дистанционно, но в режиме ежедневного контроля и поддержки. Результат порадовал: доходность выросла на 20%. 

Думаю, что иногда нужны не новые правила и инструкции, а личная вовлечённость. 

• Перед изменением меню запустите локальный тест, измеряйте фудкост и средний чек по неделям.

• Не сокращайте радикально маркетинг. Лучше проанализируйте, какие активности неэффективны.

• Если дистанционные рекомендации не работают – приезжайте на точку: личное участие часто помогает быстрее достичь результата.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360