«Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines»

Прочтёте за 5 мин.
26 октября 2015

Ключевые идеи бизнес-бестселлера Лорейн Грабс-Уэст

Лорейн Грабс-Уэст в течение 15 лет работала руководителем высшего звена авиакомпании Southwest Airlines и отвечала за маркетинг, работу с персоналом и подготовку руководящих кадров. А сейчас она - президент и генеральный директор компании «Уроки лояльности», предоставляющей для организаций инструменты и ресурсы, помогающие создать позитивную и продуктивную корпоративную культуру. Книга будет полезна тем, кто заинтересован в привлечении и удержании качественных сотрудников и создании качественных команд. Это не сборник готовых рецептов, ценность книги в другом – она задает ориентиры и формирует видение. С разрешения компании SmartReading мы публикуем подготовленный ею саммари этого бизнес-бестселлера.
Досье

SmartReading – новый проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Lessons in Loyalty.jpg


Урок первый: нанимайте за отношение
и тренируйте навыки


1.1. Сделайте так, чтобы потенциальные кандидаты на работу в вашей компании захотели у вас работать раньше, чем вы это им предложите. 
Этому способствуют объявления о работе, предлагающие то, что является приоритетным для большинства людей, — например, поддержку творческого подхода и индивидуальности каждого сотрудника, широкие полномочия, либеральный дресс-код и т. п.

Пример объявления от Southwest Airlines: «Если вы хотите получать удовольствие от работы — приходите в Southwest Airlines! Это место, где вы можете быть собой, где не нужно излишне расшаркиваться перед начальством, где вас любят и ценят и где наличие штанов остаётся на ваше усмотрение!»

Хотя может показаться, что такие объявления привлекают не самых серьёзных сотрудников, на самом деле практика демонстрирует обратное. Благодаря привлечению таких работников — любящих неформальную обстановку, умеющих создавать хорошее настроение, ценящих доверие со стороны коллег, — повышается производительность труда и снижается текучесть кадров.

При этом размер зарплаты уходит на второй план: часто люди переходят на понравившуюся им работу, соглашаясь на меньшие деньги. Возможность развивать свои таланты и работать вместе с коллегами-друзьями ценится выше.

1.2. Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и прямо скажите об этом — и кандидатам на должности, и сотрудникам агентств по найму.

Список качеств может выглядеть, например, так:

  • способны к нестандартному мышлению;
  • хорошо взаимодействуют с коллегами;
  • умеют работать в команде;
  • могут посмеяться над собой и т.п.
Если представители агентств по найму не вполне понимают ваши требования, стоит пригласить их в офис и дать возможность пообщаться с сотрудниками. 

1.3Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии. Поощряйте взаимодействие сотрудников из разных отделов (например, отдела по работе с персоналом совместно с отделом маркетинга) — совместные усилия и сочетание стратегий могут принести щедрые плоды. 

1.4. Превратите каждого сотрудника в рекрутёра. Хорошо, если сотрудники придерживаются одного стиля работы, одних ценностей, одной этики — это способствует созданию единой, практически семейной атмосферы, единого корпоративного духа. Реакция нового человека на сотрудников корпорации — от секретаря до уборщика — хорошо показывают, впишется кандидат в коллектив или нет.

1.5. Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого. Чтобы сотрудник стал единым целым с вашей компанией, продуктивно работал и положительно влиял на её имидж, необходимо, чтобы он обладал определёнными личными качествами. Соответственно, основная задача интервью — выяснить именно это. Можно разработать ряд вопросов, направленных специально на эти аспекты личности, можно использовать нетривиальные способы интервью вроде мозгового штурма и т. п.

1.6. Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным. Гораздо лучше ориентироваться на изначальное отношение к работе (добросовестность, энтузиазм и т. д.), а уже потом доучивать новых сотрудников необходимым трудовым навыкам — это куда проще. Научить человека тем социальным умениям, которых у него нет (общаться с коллегами, заряжая их энергией и драйвом, быть доброжелательным, заботливым к нуждам других и т. п.), практически невозможно. Нанимайте тех, кто уже имеет эти качества.

Урок второй: пусть каждый с первого дня
поймёт суть вашей культуры


2.1. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею.
Очень важно, каким будет первый день работы для нового сотрудника. Быть может, стоит устроить общий завтрак в его честь и поздравить с вхождением в коллектив. Или же отправить новичку электронное письмо с поздравлением. Или же выдать новым сотрудникам значки с текстом типа «Помогите, я новенький» (это, кстати, поможет не только войти в работу, но и сделает более терпеливыми клиентов — очевидно, что работник лишь недавно на новом месте и ещё учится)...

В любом случае, надо сделать так, чтобы новичок увидел в работе не просто место, где он должен провести часть дня, но и понял цель и смысл работы, наладил контакт с коллегами, почувствовал заботу с их стороны.

2.2. Превратите вводный инструктаж в праздник. Дайте почувствовать новичкам, что они особенные, что они лучшие, раз они были отобраны в вашу компанию; что компания станет их вторым домом.

Однако в ходе праздника надо не забыть напомнить и о серьёзных аспектах работы, в первую очередь о том, что именно зависит от решений сотрудников. Так, Southwest Airlines на вводном инструктаже показывает разбившиеся самолёты — как напоминание, насколько может быть высока цена ошибки.

2.3. Тренируйте жёстко, но с добрым сердцем. В любой компании стандарты обучения должны быть высокими. Для работы необходимы и дисциплина, и упорный труд. При этом тренинги, требуя от обучающихся и добросовестности, и ответственности, сочетают и учёбу, и игру.

2.4. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике. Как бы ни были проницательны сотрудники, проводящие собеседования, как бы профессионально ни были построены тренинги — ошибки возможны. Всё равно можно принять на работу не тех людей, кого было нужно: «не тянущих» рабочую нагрузку, не соответствующих по человеческим качествам и т. п. Поэтому необходим испытательный срок, и он может быть довольно большим. 

Задача испытательного срока не в том, чтобы новичок за это время не сделал ни одной ошибки (он несомненно будет их делать), а в том, чтобы проверить, как он относится к работе. Если сотрудник ответственен, честен, старается учиться на своих ошибках — ему необходимо помогать; этот человек, скорее всего, должен остаться в компании.


Урок третий: не прекращайте их обучать

3.1. Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения. Ваши сотрудники должны иметь возможность учиться в течение всей своей жизни. Убирайте «зазоры» между подразделениями фирмы. Стремитесь к тому, чтобы сотрудники из разных рабочих групп или отделов знали о том, чем занимаются все коллеги, — дабы в людях не зарождалось взаимное непонимание, снисходительное или высокомерное отношение. Кроме этого, встречи между сотрудниками разных подразделений нередко приводят к нахождению более эффективных решений в работе.

3.2. При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров. Даже при том, что руководство всегда занято, находите время на то, чтобы общаться с работниками, особенно с новичками. Присоединяйтесь к тренингам. Приглашайте на встречи бывших сотрудников, уже вышедших на пенсию, — им тоже есть чем поделиться. Тренинги необходимы всем сотрудникам — от высшего руководства до занимающих самую «рядовую» позицию.

3.3. Сделайте тренинг приятным. Обучайте с юмором. Тренинги должны быть интерактивными, доставлять удовольствие, поощрять поддержку связи с остальной командой, максимально вовлекать всех участников в процесс обучения. Важная составная часть тренинга — элементы неожиданности и игры. Всё это помогает лучше усваивать новую информацию.

Объясняйте, как применять юмор во взаимодействиях с коллегами и клиентами.

3.4. Если вы найдёте интересную и полезную книгу, купите на всю компанию. Книги — прекрасная инвестиция. Они помогают найти новые идеи, концепции и подходы к решению проблем, простимулировать нестандартное мышление, увеличить мотивацию сотрудников.

Урок четвёртый: что посеешь, то и пожнёшь.

4.1. Показывайте сотрудникам, как вы их цените. На первом месте по важности должны быть сотрудники, на втором — клиенты. Такая расстановка приоритетов создаёт нужную атмосферу, делает компанию второй семьёй. Важные события в жизни сотрудников должны быть отмечены — подарками, сувенирами, открытками и т.п. 

Существуют и более креативные варианты заботы о сотрудниках. Так, например, в своё время Southwest Airlines разослала своим клиентам своеобразные «доллары» (с портретом президента Southwest Airlines), сказав, что их можно вручить любому сотруднику, чья работа понравится клиенту. Сотрудники, у кого оказывалось пять «долларов», могли обменять их на один бесплатный билет своей авиакомпании.

4.2. Признание и поощрение сотрудников хорошо окупаются. Учите людей хвалить друг друга: составлять рекомендательные письма, писать короткие заметки, оказывать другие знаки внимания. В дальнейшем сотрудники, получающие похвалы от своих коллег, будут с большей сердечностью и вниманием относиться к своим клиентам

4.3. Признание и поощрение сотрудников не обязательно требуют больших расходов. Существует множество недорогих или практически бесплатных вариантов признания и поощрения. Можно с помощью «подручных материалов» украсить офис по поводу того или иного события, отпраздновать день рождения или другое приятное событие силами сотрудников, посылать поощрительные записки с текстом типа «Ты молодец!» отличившемуся работнику и т.д.

Урок пятый: найдите в каждом ребёнка

5.1. Позволяйте сотрудникам шутить с клиентами. Позволяйте работникам сохранять свою индивидуальность. Защищайте их право шутить с клиентами и доносить информацию в юмористической форме: так она лучше усваивается. Забавное объявление или дурацкий конкурс прекрасно снимают накопившееся напряжение или раздражение у клиентов. Люди любят, когда их развлекают. Проявленное чувство юмора позволяет резко снизить количество скандалов.

5.2. Нанимайте людей, способных посмеяться над собой. За время работы в любой компании неизбежно попадание в те или иные комические ситуации. Если человек не умеет смеяться над собой и относиться к произошедшему с лёгкостью, он будет чувствовать себя обиженным, униженным и т. п. Человек же с чувством юмора просто посмеётся над забавной историей, в которую он попал.

5.3. Всегда поддерживайте непринуждённую атмосферу на работе. Атмосфера шуток и розыгрышей не только не противоречит эффективной работе, но и помогает ей. Розыгрыши, сюрпризы, необычные праздники надолго остаются в памяти — и «согревают душу», давая дополнительную энергию сотрудникам.

Урок шестой: делайте больше за счёт меньшего


6.1. Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счёт меньшего».
Чем больше сотрудники заинтересованы в успехе компании, тем с большим усердием они работают. Максимальный энтузиазм достигается тогда, когда сотрудники компании являются её совладельцами, а их работа непосредственно влияет не только на успешность компании, но и на их личную успешность.

Чем в большем «тонусе» компания держит сотрудников (которые также являются активом) — тем более востребованными они себя ощущают. У них остаётся меньше возможностей для безделья и непроизводительной деятельности. 

Следует отказаться от дорогостоящих украшений в офисе (если сотрудник хочет украсить своё рабочее место — он делает это за свой счёт и на свой вкус, проявляя креативность и чувство юмора).

Необходимо поощрять помощь сотрудников друг другу, даже когда она выходит за рамки прямых должностных обязанностей: атмосфера командной работы важнее, она в сумме приводит к лучшему результату.

Это особенно важно в случае чрезвычайных обстоятельств, когда может быть важна любая дополнительная пара рук, — в этих условиях стоит всячески поддерживать желание добровольно помочь своим коллегам и клиентам.

6.2. Безопасность должна являться приоритетом номер один (особенно в случаях, если компания занимается сложными, потенциально опасными вещами вроде авиаперевозок). 

Если для обеспечения безопасности необходимо сделать нечто, снижающее сиюминутную прибыль (задержать рейс, совершить внеплановую посадку и т. п.), — сотрудник должен иметь право это сделать. Более того, именно такая тактика должна поддерживаться и приветствоваться.

6.3. Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны. Если человек не вписывается в компанию, его приходится увольнять — или же он уходит по собственному желанию. В этом случае крайне важно дать ему возможность довести до конца свои взаимоотношения с фирмой.

Необходимо:

  • выслушать, что именно говорит сотрудник;
  • выяснить, что, по его мнению, привело к расторжению контракта;
  • помочь взять часть ответственности за произошедшее на себя;
  • помочь завершить расставание с компанией на максимально хорошей ноте.

По результатам подобных бесед может выясниться, например, что сотрудника надо не увольнять, а перевести в другой отдел или на другую работу или просто помочь справиться со сложными жизненными обстоятельствами. Такой подход позволит не потерять хорошего работника, у которого просто что-то не сложилось на конкретном месте или в конкретный момент времени.

6.4. Измеряйте всё! Тщательно контролируйте и проверяйте всё: трудовую дисциплину, выполнение всех задач на всех этапах, все отклонения от намеченного плана и т. п.

По результатам этих измерений:

  • если отделы, подразделения и отдельные работники достигли выдающихся результатов — их надо поощрить;

  • если где-то идёт «провисание», показатели ниже среднего, есть жалобы от клиентов, допускаются значимые ошибки и т. д. — необходимо тщательно разобраться, в чём причина подобных сбоев. Есть ли проблемы в самих рабочих процессах? Достаточно ли сотрудников? Исправно ли оборудование? Не было ли обстоятельств, с которыми невозможно справиться? Нет ли ошибки в предыдущих решениях (например, с целью экономии бюджета могли быть чрезмерно урезаны ресурсы)? Ограничения должны быть, но они должны быть разумными — не в ущерб итоговой прибыли компании и интересам клиентов.


Урок седьмой: любите своих сотрудников
в трудные времена

7.1. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни. Именно в трудные времена сотрудникам как никогда нужна поддержка и забота от коллег. Оказать помощь можно разными способами:

  • помочь деньгами (например, включив дополнительное условие в страховку или же создав внутренний фонд, из которого выплачивались бы деньги сотрудникам, попавшим в тяжёлое положение);

  • помочь участием: если умер кто-то из близких коллеги — организовать похороны и поминки, если коллега попал в реанимацию — подежурить там, навестить в больнице;

  • исполнить давнее желание человека, подарить ему символический подарок — не за заслуги, а чтобы просто подбодрить, и т. п.

Все мы живые люди, и не надо отделять личную жизнь от работы. Проблемы, даже не связанные непосредственно с работой, всё равно сказываются на ней. Помогите тем, кому сейчас тяжело, пережить этот непростой период.

7.2. Заботьтесь о людях, когда тяжёлые времена наступают у компании. Когда приходит трудный период для вашей фирмы, постарайтесь максимально уберечь ваших сотрудников. Если можете не увольнять, а перераспределять нагрузку на людей или переводить их в другие места, где найдётся работа, — сделайте так. Если не увольнять не получается — вы можете помочь сотрудникам с составлением резюме и развитием навыков, которые сделают их более конкурентоспособными и впоследствии успешными на рынке труда. 

Проводите напоследок тренинги, онлайн-обучение; помогайте трудоустроиться вашим бывшим работникам, взаимодействуйте с организациями, которые могли бы их взять к себе на работу. Оставьте бывшим коллегам номера своих телефонов, чтобы им было к кому обратиться за консультациями и советами. Если можете — выплатите при уходе денежную премию. И обязательно оставьте возможность вернуться к прежней работе.

Урок восьмой: делайте то, что правильно

8.1. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным. Люди заслуживают хорошего лидера: у которого есть деловое чутьё, здравый смысл, который, принимая рабочие решения, не нарушает свои моральные принципы. Качества личности руководителя настолько же важны, как и сама работа.

Лидер должен уметь говорить «Я не знаю», «Я запутался», «Пожалуйста, помогите мне» в соответствующих ситуациях.

Лидер должен заботиться о людях и руководствоваться принципом: «Я доверяю тебе, если только не получу доказательств того, что нельзя этого делать».

8.2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям. У сотрудников должны быть широкие полномочия — в том числе полномочия поступать согласно здравому смыслу (а не только инструкциям). 

Одна из сотрудниц Southwest Airlines, опасаясь задержки рейса, приказала экипажу самолёта отправляться по графику, хотя один из пассажиров — инвалид — ещё не добрался. Он был вынужден ждать следующего рейса. В дальнейшем эта история рассказывалась на тренингах Southwest в качестве классического случая того, как нельзя поступать никогда.

8.3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Первая задача нового лидера — постараться изучить как можно лучше свою команду (и только потом — собственно работу). Руководители должны заходить на работу через те же двери и пользоваться теми же лифтами, что и их подчинённые, чтобы лучше, полнее, детальнее знать своих сотрудников. 

Лидеру нужно очень внимательно слушать своих подчинённых. А сотрудники (на всех уровнях) должны иметь возможность свободно общаться с начальством. Если возникают проблемы с непосредственным начальником — подчинённые должны иметь право обратиться к вышестоящему руководству напрямую. Такого рода проблемы нужно тщательно анализировать — и при необходимости менять непосредственного лидера, если он плохо справляется с тем, чтобы создавать благоприятную моральную атмосферу: ведь именно она приносит успех компании.

8.4. Живите в соответствии с «золотым правилом»: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Это «золотое правило» должно стать стилем жизни всех сотрудников на всех уровнях. В первую же очередь ему обязан следовать лидер компании.

Урок девятый: воспитывайте корпоративную семью


9.1. Развивайте отношения с деловыми партнёрами и поставщиками, вовлекайте их в семью.

Старайтесь наладить не только деловые, но и дружеские отношения — в атмосфере доверия и уважения вам будет легче взаимодействовать с людьми, доносить до них свои идеи, выстраивать плодотворное сотрудничество. 

9.2. Знайте семьи сотрудников и воспринимайте их как часть корпоративной семьи.

Вовлекайте семьи сотрудников в жизнь компании, в корпоративные программы и т. п. Старайтесь создавать такую компанию, чтобы в ней потом могли с гордостью работать дети нынешних сотрудников.

9.3. Важной частью вашей корпоративной семьи являются клиенты. Без клиентов не может существовать ни одна компания, поэтому необходимо максимально заботиться о каждом клиенте. Надо стараться понять эмоции клиентов и дать им возможность почувствовать себя частью корпоративной семьи. Необходимо прислушиваться к их мнению и всегда быть готовым что-то поменять в работе корпорации ради их большего удобства. Особенное значение всё это приобретает в трудные для компании времена — когда фирма может получить помощь (порой неожиданную) от клиентов.

Полный каталог SmartReading - здесь
Последние новинки саммари от SmartReading: 


Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
Все материалы