Step by step: как работает в продажах гибкая методология Agile

Классическая модель продаж предполагает, что менеджеры должны продавать «что угодно, кому угодно и любой ценой». Agile-подход делает главной целью продаж быстрое реагирование на потребности клиента. В результате компания предлагает нужный ему продукт или услугу раньше конкурентов. А совершённая покупка и новое обращение клиента становятся подтверждением того, что команда на верном пути. О том, как перевести отдел продаж на гибкий подход работы, порталу Biz360.ru рассказала эджайл-коуч Дарья Коренькова.

Бизнесу, чтобы работать эффективно, необходимо быть гибким к постоянным изменениям и быстро закрывать потребности клиентов. Важно учитывать, что клиенты любой компании уже пользовались успешными аналогами её продукции или знакомы с ними. Выбор сегодня огромен, и у каждого человека есть возможность изучить отзывы до принятия решения о покупке. 

По этим причинам отдел продаж, чтобы оставаться эффективным, должен уметь перестраивать свою работу. Не просто продать заявленное количество продукта и выполнить план, но понять, что нужно клиенту и создать ценность для него быстрее, чем это сделают конкуренты. 

Классический подход к продажам предполагает, что существует отдел продаж, как один из основных «столпов» компании, а остальные подразделения его «обслуживают». В отделе продаж каждый менеджер сам за себя со своим индивидуальным планом. 

Agile-подход к продажам предполагает функционирование всей компании как единой кросс-функциональной команды, целью которой является создание максимальной ценности для клиента в кратчайшие сроки. Лидер ставит цели, а сотрудники могут принимать решение внутри команды и распределять задачи между собой для достижения этих целей. В такой парадигме цель – не деньги и прибыль, а обратная связь от потребителя. Рост выручки при таком подходе доказывает: компания поняла желания своего клиента и смогла исполнить их быстрее конкурента. 

• Agile – гибкий нелинейный подход к разработке и управлению проектами, который базируется на коротких сессиях – итерациях. Итерация – завершённый этап работы, который имеет конкретные задачи и ожидаемые результаты. По результатам одной итерации составляется план следующей. 

Очень часто Agile-трансформация компаний начинается с IT-подразделений и далеко не всегда затрагивает остальные отделы, в частности – продажи. Для IT-сферы Agile – не что-то новое. Гибкие методологии зародились именно в командах, занимающихся задачами в сфере высоких технологий. 

Глобально Agile в продажах не будет отличаться от других подразделений. Но есть несколько аргументов, почему команда продаж – отличный кандидат на пилотирование Agile-подхода в компании. 

Результаты команды продаж максимально понятны, а влияние нового способа работы станет заметно достаточно быстро. В отличие от IT, где не всегда ясно, как оценить итог трансформации и какой экономический эффект принесёт ускорение разработки. 

Кроме того, отдел продаж чаще всего взаимодействует с клиентом, постоянно держит руку на пульсе и раньше остальных может понять, удовлетворена ли аудитория предложением или продуктом компании. А значит – и дать обратную связь всей команде по необходимым доработкам. 

Одним из Agile-фреймворков (англ. Framework – «каркас», «структура»), адаптированных специально для продаж, является SWAY – Sales with Agile. Он применим для любого типа компаний – B2B, B2C, B2G и в стартапах, вне зависимости от размера бизнеса или товара, который он реализует. 

SWAY основан на трёх принципах: 

• постоянное самосовершенствование и проверка гипотез;

• фокус на создании ценности для клиента;

• непрерывное взаимодействие продаж и маркетинга. 

Основа философии SWAY – самоорганизованная команда продаж, ориентированная на создание ценности для клиента. Вместо руководителей главным становится клиент, а обратная связь от него показывает сильные и слабые стороны продукта или услуги. 

SWAY-команда постоянно узнает у потребителя, что ему нужно, и инициирует изменения, направленные на улучшения продукта или услуги во всех необходимых подразделениях. В итоге компания создаёт то, что нужно клиенту. Клиент совершает покупку, его деньги являются обратной связью. Если продукт и опыт взаимодействия с компанией соответствуют ожиданиям потребителя, он возвращается снова и не уходит к конкурентам. 

В системе SWAY нет должностей, есть роли. Вместо отдела, где каждый сам за себя, появляется команда с единой целью. Это – плоская структура, в которой роль – это определённая зона ответственности, без иерархии. 

Роли в SWAY: 

• владелец направления, отвечающий за стратегическое видение;

• коуч команды, отвечающий за динамику и эффективность работы команды;

• сама команда – профессионалы, вдохновлённые общей целью. 

Владелец направления отвечает за итоговые результаты команды – что ей необходимо сделать и зачем. А команда решает, как конкретно достигать целей, поставленных владельцем направления. 

Внедрение системы SWAY начинается с нулевого спринта, в котором проходит квартальное планирование. На квартальном планировании формулируется чёткое видение результата, который необходимо достичь команде, ставятся финансовые цели на три месяца и приоритезируются задачи на квартал. Выполняется это с помощью инструмента – SWAY-канваса.  

Канвас представляет собой таблицу из 10 ячеек, заполнив которые команда сможет создать стратегию достижения целей, а также увидеть слабые стороны, которые могут помешать. Итогом заполнения является список конкретных целей и действий на ближайшие 1-3 месяца. 

После квартального планирования работа команды строится итерациями – спринтами, продолжительностью в одну неделя. Спринт начинается с планирования, где цели декомпозируются до задач, которые можно завершить за спринт и определение ответственного с учётом сроков. В начале месяца длительность планирования увеличивается – сначала нужно определить цель на месяц. Это может быть план продаж, план по прибыли или другая цель, и уже её следует декомпозировать на задачи. 

После планирования команда проводит каждый день дейли – ежедневную синхронизационную встречу на 15 минут. На ней обсуждается, как каждый участник движется к общей цели и нужна ли ему чья-то помощь. 

В конце спринта проходит демо – демонстрация результата команды и анализ обратной связи от клиентов. Команда рассказывает, какие цели были поставлены, какие результаты достигнуты и помощь каких подразделений необходима для достижения целей следующего спринта. Демо – открытое мероприятие, куда приглашаются другие подразделения, высшее руководство и даже клиенты. 

Ещё одно мероприятие в конце спринта – ретроспектива. Это – закрытое мероприятие, где команда обсуждает, как им работалось в этом спринте, процессы и взаимодействия, обратная связь друг друг. По итогам создаётся список улучшений, которые команда обязуется внедрить в следующем спринте. В конце квартала проводится квартальная ретроспектива, где команда анализирует свою работу за все прошедшие три месяца. 

Как происходит внедрение Agile в продажи и какие результаты приносит, разберём на примере компании «Умничка». Она производит оборудование для детских садов: мебель, уличные комплексы, декор, игры, тематические площадки и так далее. 

Отдел продаж был обособленным подразделением, не взаимодействующим с другими отделами. План продаж на месяц ставил коммерческий директор, а руководитель отдела распределял его между менеджерами. Каждый менеджер отвечал только за свои регионы и свой результат. За выполнением всех показателей следил руководитель отдела, на нём было решение всех проблем и вопросов. Коммуникация с другими отделами также велась через него. 

С Agile сотрудники были мало знакомы. При внедрении этого метода были определены цели на первые три месяца: самоорганизация, процесс самосовершенствования, выстраивание коммуникации внутри отдела продаж и со смежными отделами (маркетинг, бухгалтерия, юристы и т.д.). 

Начали с проведения обучение Agile для сотрудников всей компании. Реакция была разная: для кого-то это было непонятным форматом работы, другие же получили надежду на изменения и улучшения результатов. Тем не менее, все понимали, что изменения будут происходить, и было принято решение переходить от теории к экспериментам. 

Первым шагом к созданию самоорганизованной команды и выстраиванию процесса постоянного улучшения стало внедрение общей доски для визуализации всех задач команды. Ежедневно проходили короткие встречи, на которых каждый рассказывал о проделанной работе за предыдущий день и планах на текущий. Участники могли задавать коллегам вопросы и вовлекаться в процесс решения проблем. Обсуждалось, как достигли результата, какие сложности возникали и как их решали, как аналогичных проблем можно избежать в дальнейшем. 

Команда перешла на недельные спринты, что позволило ускорить процесс подведения итогов и внедрять улучшения «здесь и сейчас», не откладывая их на новый месяц. По итогам спринта проводились демонстрации результатов. Также появились и ретроспективы, на которых команда анализировала свои действия, придумывала гипотезы для улучшения работы с назначением ответственного. Кроме того, на этих встречах разбирались конфликтные ситуации, и участники команды могли поделиться своими чувствами и эмоциями. 

Эти шаги помогли команде наладить коммуникацию между собой. Следующий шаг – «связать» команду с другими отделами и с главным заказчиком – клиентом. Команда стала сама определять, помощь какого отдела ей нужна и выстраивать с ним взаимодействие. Были проведены встречи со всеми отделами и прописаны чёткие регламенты взаимодействия. И, наконец, наладили сбор обратной связи от клиентов, на основании которой внедрили более 20 улучшений продукта за три месяца. 

Одна из гипотез, сформулированных на ретроспективе, касалась взаимодействия с командой маркетинга. Согласно гипотезе, единое понимание ценностей клиента отделами продаж и маркетинга, согласование рассылок и доведение информации о маркетинговых мероприятиях до их начала позволят увеличить продажи и лояльность клиентов. 

Для тестирования этой гипотезы были введены еженедельные планерки двух отделов, совместные планирования рассылок. Оказалось, что у отделов различалось понимание клиентов и их потребностей. Были составлены анкеты и проведены опросы клиентов. Это позволило прийти к единому мнению о запросах аудитории. Теперь реклама соответствует задачам, которые стоят перед отделом продаж, и помогает реализовать месячные цели. А контент, направленный на привлечение аудитории, соответствуют её потребностям и запросам. 

Были проведены встречи и с другими отделами, от работы которых зависела удовлетворённости заказчика, и выработаны новые регламенты работы. Например, некоторым клиентам нужны индивидуальные дизайны. Проблема была в работе отдела дизайна – часто её сотрудники не успевали прорисовывать проекты под требования клиента. Команда предположила, что чёткое ТЗ для отдела дизайна позволит максимально эффективно довести запросы клиента исполнителю. 

В результате количество правок после презентации клиенту уменьшилось в три раза, а продажи индивидуальных заказов выросли на 17%. Ранее из-за большого количества правок и задержки по срокам заказчики даже отказывались от проекта. Увеличилась перепродажа уже ранее отрисованных проектов. А на сайте был добавлен раздел с индивидуальными проектами для продажи. 

Изменилась работа всех отделов компании. Но самая большая трансформация произошла именно в отделе продаж. Руководителю отдела очень сложно отпустить команду в свободное плавание – ведь ответственность за результат несёт он. С другой стороны, если команде разрешить самостоятельно разбираться в проблеме и искать решение, то она чувствует большую ответственность за результат и более вовлечена в процесс. 

Результаты. Увеличение конверсии коммерческих предложений в оплаченные счета – с 61% до 74% за три месяца. Показатели удовлетворенности клиентов – по пятибалльной системе оценка качества продукта выросла с 4,3 до 4,6, оценка работы менеджера – от 4,2 до 4,4 и желание порекомендовать компанию – от 4,6 до 4,7. 

1. Определите пилотную команду. Это не обязательно только отдел продаж. В команду должны войти те люди, которые напрямую взаимодействуют с клиентами (например, специалисты горячей линии), а также те, с кем отдел продаж контактирует ежедневно (обычно это маркетологи). Не обязательно вовлекать все смежные отделы целиком. Достаточно нескольких специалистов с разным функционалом, которые будут временно работать вместе бок о бок. 
   
   

2. Расскажите команде о том, что вы внедряете новую систему и каких результатов планируете достичь.
   
   

3. Проведите планирование и заполните SWAY-канвас с целями на квартал, составьте список целей на спринт и расписание мероприятий.
   
   

4. Приглашайте всех сотрудников из смежных подразделений на демо, рассказывайте о результатах, которые удалось достичь команде.
   
   

5. Через 3-6 месяцев проанализируйте финансовые показатели пилотных команд. Если пробный запуск показал хорошие результаты, задумайтесь о внедрении системы в других командах.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360