Цифровая трансформация бизнеса: как перевести закупки в компании на новый уровень

Закупки в современной компании – один из важнейших бизнес-процессов. От того, насколько грамотно он выстроен, зависят и качество продукта, и его себестоимость, и соблюдение дедлайнов. Поэтому любые инновации, улучшающие операции, связанные с закупками – это важный шаг по повышению эффективности бизнеса. О том, как перевести закупки на принципиально новый уровень с помощью современных тенхнологий, порталу Biz360.ru рассказал коммерческий директор компании ELMA Андрей Чепакин.

Чтобы определить вектор развития закупочных процессов, нужно выявить свои проблемные зоны, зафиксировать текущее положение относительно конкурентов и определиться с приоритетами автоматизации. 

Решить эту задачу помогает референтная модель бизнес-процессов закупочной деятельности. Она систематизирует знания о деятельности в домене закупок и показывает, что именно должно быть выстроено, чтобы процесс работал как управляемая система, а не как набор реактивных действий. 

Например, одна из компаний, внедряя электронную площадку закупок, столкнулась с тем, что заявки от подразделений поступают в свободной форме. Референтная модель подсветила, что без стандартизации потребностей и их автоматической категоризации получить преимущества от цифровых инструментов невозможно. Модель помогла «подсветить» процесс до площадки и связать его с ERP и бюджетированием. 

Чтобы внимательно изучить таблицу, кликните на неё – и она откроется в более читаемом формате 

Референтная модель построена на трёх логических уровнях, отражающих ключевые функции закупок: 

• Операционные процессы – ядро закупочной деятельности. Они обеспечивают базовую работоспособность системы закупок, включая формирование заявок, тендеры, заключение контрактов, выдачу заказов и документооборот. Эта группа процессов обеспечивает оперативность и качество процессов, минимизируя ручной труд и повышая исполнительскую дисциплину.
  
  

• Организационно-финансовые процессы определяют границы реализации стратегии, охватывая вопросы бюджета, выбора поставщиков и управления категориями товаров и услуг. Сюда входят контроль над лимитами расходов, ведение реестра контрагентов и разработка категорийных стратегий. Это влияет на эффективность планирования и снижение финансовых рисков.
  
  

• Стратегические и ценностные процессы ориентированы на достижение реальных результатов. Они включают в себя мониторинг риска сбоев поставок, оценку удовлетворённости клиентов-заказчиков и анализ достигнутых экономических выгод. 

Эти процессы повышают доверие внутри компании к службе закупок, снижают вероятность задержек поставок и создают дополнительную прибыль. 

Референтная модель – это не просто теория, а практический инструмент, который позволяет увидеть процесс закупок целиком, а не отдельными фрагментами в разных системах (Excel, ERP, электронные площадки, email). С её помощью можно детально проанализировать каждый этап и понять, как он работает, а также определить, на каком уровне мы находимся – используем шаблоны или уже прогнозируем результаты. 

Примером эффективности использования референтной модели служит проект внедрения, где удалось идентифицировать 17 точек с ручным вводом данных, из которых 9 можно было автоматизировать за счет интеграции с ERP и ЭДО. Итоговая экономия трудовых ресурсов составила свыше 35%. 

Важно понимать, что не все процессы должны быть автоматизированы одинаково. Некоторые из них можно оцифровать частично (например, этап согласования условий контракта), другие – требуют глубокой интеграции и перехода к предиктивным моделям. Референтная модель позволяет планировать автоматизацию осознанно – там, где это даст максимальный эффект. 

Компании часто начинают цифровизацию закупок интуитивно: автоматизируют очевидные узкие места, меняют информационные системы без глубокого анализа и предварительной оценки готовности процессов. Результат зачастую разочаровывает: значительные вложения не приносят ощутимых результатов. 

Фреймворк цифровой зрелости решает эту проблему, предоставляя компаниям инструменты для следующих действий: 

• реалистичной оценки текущего состояния каждого процесса;

• выявления областей, где автоматизация действительно эффективна;

• защиты ранее сделанных инвестиций в IT-инфраструктуру;

• разработки чёткого плана постепенного перехода от ручного управления к интеллектуальной обработке данных.

Чтобы внимательно изучить таблицу, кликните на неё – и она откроется в более читаемом формате 

Фреймворк помогает не просто автоматизировать процессы, а сделать это грамотно и целенаправленно, формируя надежную основу для принятия обоснованных управленческих и инвестиционных решений. 

Методика основана на оценке каждого закупочного процесса по ключевым параметрам:

• формализованность (наличие чётких регламентов, ролей и шаблонов);

• уровень автоматизации (степень вовлечённости IT-решений);

• контроль показателей (регулярность измерения и анализа результатов);

• использование данных (применение аналитической информации для оптимизации);

• ценность для бизнеса (вклад процесса в общую производительность и прибыльность). 

Эти критерии позволяют построить наглядную матрицу зрелости, помогающую оптимально распределять ресурсы и приоритеты. 

Например, в компании, где заключение контрактов находится на начальном уровне цифровой зрелости, договоры пересылаются по почте, отсутствуют версии, а согласования ведутся вручную. Это создаёт риски юридических ошибок и задержек. 

Повысить управляемость процесса можно с помощью внедрения ECM. Система обеспечит использование шаблонов, автоматическое согласование и контроль исполнения условий. 

После того как сформирован фреймворк цифровой зрелости и описана референтная модель закупочной функции, следующим важным этапом становится интеграция двух подходов. Результат – карта цифровой зрелости, позволяющая объективно определить уровень развития ключевых процессов, количественно оценить степень зрелости с использованием конкретных показателей эффективности (KPI), а также расставить приоритеты и сформулировать чёткий перечень инициатив для дальнейшего роста. 

Главное преимущество данной карты заключается в её практической направленности: она наглядно демонстрирует, куда целесообразно вкладывать ресурсы для повышения уровня цифровизации, а где оптимально поддерживать существующее положение дел. 

Чтобы внимательно изучить таблицу, кликните на неё – и она откроется в более читаемом формате 

Поэтапная инструкция по применению карты зрелости: 

• Проведение диагностики. Оценка степени зрелости всех основных бизнес-процессов организации. 

• Определение зон риска. Выявление слабых мест – например, недостаточная цифровая зрелость контрактных процедур при высоком уровне рисков снабжения. 

• Постановка целей. Формирование целевых уровней зрелости для отдельных процессов. 

• Разработка инициатив. Создание проектов, направленных на повышение цифрового потенциала. 

Чтобы внимательно изучить таблицу, кликните на неё – и она откроется в более читаемом формате 

Таким образом, карта цифровой зрелости становится эффективным инструментом управления процессом цифровизации бизнеса. Она помогает структурированно подойти к выбору объектов автоматизации, последовательности действий и определению контрольных точек оценки результатов, обеспечивая целостный и целенаправленный подход к развитию, исключающий бессмысленную погоню за технологиями ради технологий. 

Когда речь заходит о цифровом развитии компании, легко запутаться в терминах. Автоматизация, цифровизация и цифровая трансформация могут показаться синонимами, но за ними скрываются разные подходы, масштабы изменений и уровни влияния на бизнес. 

• Автоматизация – это внедрение IT-решений для замены ручных операций в рамках существующего процесса. Она повышает скорость работы, снижает число ошибок, делает процессы более предсказуемыми. При этом логика самого процесса, его структура и роль в бизнес-модели остаются неизменными. Пример: внедрение ЭДО в части обмена бухгалтерскими документами позволяет отказаться от бумаги, ускорить сверку, сократить расходы на архивирование.
  
  

• Цифровизация – это переосмысление бизнес-процессов на основе возможностей технологий. Здесь технологии применяются не для подмены ручного труда, а для повышения связности, адаптивности и интеллектуальности процессов. Меняется сама логика выполнения операций: процессы становятся контекстно-зависимыми, настраиваются по ролям, обогащаются данными. Пример: вместо простой маршрутизации заявки система предлагает пользователю на основе AI-анализа оптимальный товар, прогнозирует бюджетное влияние, формирует автоматическое лотирование. Это позволяет повысить гибкость, интеллектуальность, адаптивность процессов.
  
  

• Цифровая трансформация – это изменение бизнес-модели компании, основанное на глубоком переосмыслении роли технологий и данных. Закупки здесь – уже не просто поддерживающая функция: они становятся источником новой ценности, участвуют в создании платформенных решений, подключают внешние экосистемы, перестраивают цепочку поставок под цифровые сценарии. Пример: трансформация закупочной функции в платформу для подключения поставщиков через API, автоматизированные контракты и предиктивное планирование спроса на основе Big Data и внешних источников. 

Исходя из этого, получается следующее: 

• автоматизация снижает издержки, но не дает прорыва; 

• цифровизация добавляет гибкости, адаптивности, улучшает пользовательский опыт; 

• и только цифровая трансформация создаёт стратегическое преимущество – правда, она требует зрелости и целостного подхода. 

Сегодня многие предприятия сталкиваются с ситуацией, когда их бизнес-процессы вроде бы формализованы и частично переведены в цифру, однако остаются разрозненными и плохо контролируемыми. 

Например, часто возникает такая картина: закупки проводятся по утверждённому шаблону, но согласования проходят вручную; электронные площадки используются для торгов, но итоги фиксируются в таблицах Excel; договоры подписываются в электронном виде, но исполнение договора контролируется хаотично. 

Чтобы внимательно изучить таблицу, кликните на неё – и она откроется в более читаемом формате 

Подъем на следующий этап – уровень управляемого подхода – открывает перед бизнесом новые горизонты: процессы перестают быть просто цифровыми, они становятся прозрачными, стабильными и управляются на основе данных. Здесь появляются следующие возможности: 

• получать сквозную оценку деятельности по ключевым показателям (KPI); автоматически выявлять отклонения от заданных стандартов;
  
  

• оперативно реагировать на риски и нарушения сроков исполнения обязательств (SLA). 

Следующий важный рубеж – переход на стадию оптимизации и интеллектуального управления. Когда компания достигает этого этапа, закупочные процессы основываются не только на установленных регламентах и показателях эффективности, но и на прогностической аналитике, искусственном интеллекте и моделях машинного обучения. Эти технологии позволяют заранее распознавать возможные проблемы, своевременно предлагать варианты решений и гибко адаптироваться к изменениям в режиме реального времени. 

Цифровизация закупок – это не просто внедрение новых информационных технологий или краткосрочный проект. Речь идёт о качественном преобразовании закупочной функции внутри бизнеса, переходе от операционного сервиса к активному партнёрству, создающему ценность. 

Сам факт наличия новейших технологий ещё ничего не гарантирует. Успех приходит там, где внедрённые процессы отличаются высокой степенью зрелости, строятся по чёткой методологии, ориентированы на конкретные показатели эффективности (KPI), подкреплены точечными инвестиционными вложениями и усиливаются благодаря использованию искусственного интеллекта. 

При наличии осмысленного подхода, ясных приоритетов и дисциплинированного внедрения цифровизация закупок переходит из разряда модных терминов в разряд реальных преимуществ, демонстрируя ощутимые экономические выгоды, ускоряя процессы, повышая прозрачность и создавая устойчивое конкурентное преимущество. 

Модель зрелости, карта процессов и портфель проектных инициатив – это не абстрактная теория, а практический набор инструментов для руководителей отделов закупок и IT-подразделений. С их помощью можно структурировать функции, зафиксировать текущий уровень развития и наметить управляемый переход к следующему уровню. 

Управленцам компаний важно задать себе следующие вопросы: 

• Где находятся наши ключевые процессы?

• Какой уровень зрелости достигнут на сегодняшний день?

• Есть ли объективные критерии измерения прогресса?

• Какие проекты способны существенно изменить ситуацию в течение ближайших полугода-года? 

Важно понимать, что цифровизация закупок – это не только автоматизация рутинных операций, это прежде всего качественно новое управленческое мышление. Уровень зрелости управления определяет эффективность закупок и обеспечивает долгосрочное стратегическое преимущество бизнесу.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360