Увольнение без боли: как экологично расставаться с неэффективными сотрудниками

Увольнение – часть управленческой работы. Время от времени собственник бизнеса или руководитель подразделения вынужден прощаться со «слабым звеном» команды. Для многих озвучивание решения становится мучительным и неприятным делом. О том, как уволить сотрудника без негативного осадка у обеих сторон и почему не стоит затягивать расставание с неэффективным сотрудником, основатель и директор компании «Корада» Алексей Бояршинов рассказал порталу Biz360.ru.

В идеальной картине для любой должности сформулированы показатели, требования, цели. Они выражаются в цифрах, поэтому позволяют принимать решения без субъективных оценок. Эти метрики понятны и сотруднику, и руководителю, и интерпретируются ими одинаково. 

Но реальность, особенно в малом и среднем бизнесе, часто далека от идеала. Если показатели не сформулированы или их нельзя измерить, руководитель вынужден опираться на собственные ощущения. Он пытается оценить, приносит ли конкретный сотрудник ценность, соответствует ли его вклад в бизнес тем деньгам, которые он получает. У опытного руководителя эта способность развита достаточно хорошо. 

Есть и другие аспекты совместной работы, кроме результата в цифрах. Один из них – комфорт для всех участников процесса. Сотрудник может быть формально продуктивен, но при этом создавать напряжение в команде. Например, он свысока относится к коллегам или неадекватно реагирует на задачи и обратную связь. 

Ещё один критерий – дисциплина. Бывают ситуации, когда человек выполняет свои задачи, но при этом игнорирует правила, не соблюдает стандарты. Например, менеджер по продажам хранит информацию в блокноте, не вносит данные в CRM, опаздывает на встречи. На короткой дистанции это может казаться некритичным, но в долгосрочной перспективе такие пробелы обязательно приведут к потере клиентов и выручки. Поэтому организованность и пунктуальность также являются важной частью эффективности. 

Увольнение – это всегда крайняя точка. Сначала необходимо поработать с причиной непродуктивности: устранить пробелы в знаниях, научить следовать правилам. 

Правильный подход выглядит так. Возникла проблема – инициируем встречу, выясняем причины, даём обратную связь. Объясняем, почему отклонения от правил для нас критичны и какие последствия они создают. На этом этапе может выясниться, что сотрудник не понял задачу или недооценил её значимость, не получил необходимых данных. Возможно, его просто не обучили. И задача руководителя – сначала постараться скорректировать работу сотрудника и только потом идти на крайние меры. 

Важно понимать, что руководитель далеко не во всех аспектах может влиять на эффективность сотрудника. Есть полезная модель – «квадрат потенциала». Исходя из неё, потенциал сотрудника ограничен четырьмя вершинами квадрата: продуктивность, квалификация, личные качества, вовлечённость и мотивация. 

• Продуктивность – способность работать быстро и выполнять большой объём задач. Это во многом врождённая характеристика: кто-то по своей природе способен работать много и быстро, а кто-то – нет. Радикально повысить продуктивность тоже почти невозможно, только если в заданных границах.
  
  

• Квалификация – область, где компания может помочь сотруднику. Человека можно обучить инструментам, процессам, методам работы. Для этого задействуют внутренние ресурсы компании или отправляют специалиста на внешнее обучение.
  
  

• Личные качества – зона, на которую работодатель почти не может повлиять. Если человек неорганизованный, непунктуальный, не умеет взаимодействовать с людьми – эти особенности, как правило, сформированы ещё в детстве или школьные годы. Переучить такого сотрудника крайне сложно. Это объективное ограничение.
  
  

• Вовлечённость и мотивация – ещё одна управляемая зона. Если вы обещали за хорошую работу развитие, повышение, похвалу, ресурс, и не дали обещанного – уровень вовлечённости падает. А если человек чувствует поддержку и видит перспективу, его вовлечённость растёт. Иногда проблема с мотивацией – на стороне сотрудника. Например, у него что-то происходит в жизни, и когда это пройдёт – ситуация исправится. Но обычно низкая мотивация – следствие управленческих решений. 

Если сотрудник «не умеет» – вы его можете научить. Если умеет, но не хочет делать – можно поработать с вовлечённостью. А на личные качества и продуктивность работодатель повлиять почти не может. 

Я делю все нарушения на три типа: ошибка, проступок и «преступление». От того, к какой категории относится произошедшее, должна зависеть и реакция руководителя. 

• Ошибка – это ситуация, в которой у сотрудника не было чёткого правила или регламента. Он действовал по своему разумению, взяв ответственность на себя. Наказывать за такие случаи нельзя: люди будут бояться проявлять инициативу. Ошибку нужно разобрать, понять её причины и при необходимости скорректировать процесс: создать или дополнить регламент. 
  
  

• Проступок – повторение ошибки после того, как правила были закреплены и донесены. Сотруднику объяснили, как действовать, но он продолжает поступать иначе. Здесь уместна дисциплинарная реакция: разговор, временное отстранение от работы с переподготовкой, лишение премии – в зависимости от того, как принято в компании. Задача руководителя – убедиться, что человек действительно понял, что от него ожидают. 
  
  

• Умышленное нарушение («преступление») – самый серьёзный случай, когда сотрудник действует сознательно во вред бизнесу, клиенту или команде. Такие действия требуют жёстких мер вплоть до увольнения. 

Экологичное расставание – это следствие, а не отдельная процедура. Представьте, что во взаимоотношениях с «проблемным» сотрудником уже пройдены все этапы. Вы пытались исправить ситуацию: давали обратную связь, доносили ожидания, обучали, предоставляли ресурсы, фиксировали повторные нарушения. В таких случаях момент увольнения не становится неожиданностью ни для кого, и финальное решение воспринимается спокойно. 

Сотрудник видит, что руководитель действовал последовательно и справедливо. Сначала поддерживал, помогал исправиться, не скрывал проблем, объяснял свои ожидания. И только когда не получилось – пошёл на крайние меры. Тогда сопротивление, как правило, минимально: человек понимает логику этого решения. 

Наиболее проблемными оказываются случаи, когда руководитель избегал диалога, копил раздражение и не давал честной обратной связи. В этом случае у сотрудника не было ни единого шанса исправиться. Он мог просто не знать и не понимать, что его работа не соответствует требованиям. Тогда увольнение становится неприятным сюрпризом. Оно вызывает естественное сопротивление, возмущение, попытки оправдаться. Когда человеку внезапно заявили, что он «плохой» и должен уйти – обида почти гарантирована. Именно такое увольнение чаще всего становится источником плохих отзывов о компании. 

Второй негативный сценарий – жёсткое, эмоционально окрашенное расставание. Даже если сотрудник нанёс компании ущерб или систематически нарушал правила, руководитель должен сохранять корректность. Недопустимо переходить на личности, обесценивать человека или выражать агрессию – это и неэтично, и опасно для репутации компании. Правильно будет разделять сотрудника и результаты его работы. Это нужно проговаривать: «Как человек вы в порядке, но показываете результаты, не соответствующие ожиданиям. Поэтому мы вынуждены принять такое решение». 

Чтобы сделать расставание более экологичным, можно проводить exit-интервью. Делать это нужно уже после завершения всех формальностей – расчёта и выдачи документов. Только после этого человек не чувствует зависимости от компании и становится свободным в своих оценках. Вопросы самые простые: что понравилось, что нет, где компания могла бы поступить иначе, что в процессе взаимодействия пошло не так. 

Для бывшего сотрудника это возможность высказаться и снять напряжение, не прибегая к помощи соцсетей. Для компании – шанс получить честную обратную связь о внутренних процессах. Как правило, после такого разговора у человека не остаётся потребности «мстить» в публичном поле: эмоциональная разрядка уже случилась. 

Откладывать момент расставания с неэффективным сотрудником – одна из серьёзных управленческих ошибок. Если все меры приняты, человеку дали возможность исправиться, но изменений нет – нужно увольнять. Иначе начинаются следующие негативные процессы: 

• У руководителя неизбежно меняется отношение к человеку: снижается терпимость, растёт раздражение. Это просачивается в коммуникацию, и сотрудник чувствует изменившееся отношение к себе. Появляется атмосфера напряжения и взаимного недоверия.
  
  

• Накапливается эмоциональный «осадок». Там, где можно было бы расстаться спокойно и уважительно, многомесячное затягивание превращает ситуацию в конфликт. 
  
  

• Страдают команда и процессы. Коллеги видят, что низкие результаты остаются без последствий, и это формирует ощущение несправедливости. 

При этом не стоит спешить с заменой руководителей подразделений или топ-менеджеров. Если слишком поторопиться, велик риск нанять неподходящего специалиста. С такими ролями требуется гораздо более аккуратный и длительный переходный период: поиск нового руководителя и передача ему функций. Но сам процесс поиска в любом случае нужно начинать как можно раньше. 

В большинстве случаев руководитель должен сообщить команде о самом факте расставания с сотрудником. Сделать это нужно корректно и без лишних деталей, которые могут нанести вред репутации человека или демотивировать его коллег. 

Достаточно кратко сказать, что человек не прошёл испытательный срок или результат его работы не соответствовал ожидаемому уровню. Это избавляет от недосказанности и домыслов. 

Сотрудники видят, что в компании действует понятная и прозрачная система требований. При этом обсуждать конкретные ошибки, приводить примеры или эмоционально окрашивать ситуацию, конечно, не стоит. 

Увольнение почти всегда связано с эмоциональным напряжением – это нормальная реакция. Большинство руководителей не получают удовольствия от подобных решений. Это потенциально конфликтный разговор, и он неизбежно затрагивает личность человека. 

Единственный способ снизить дискомфорт – относиться к этому как к неотъемлемой части управленческой работы и практиковаться. Умение приходит только с опытом. Руководитель перестаёт воспринимать увольнение как личную драму, а видит в нём последовательность действий, направленных на поддержание качества работы компании.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360