В преодолении кризиса большую роль играет команда каждой компании. От её слаженных действий зависят отношения с клиентами, партнёрами и контрагентами, а в конечном итоге – продажи и экономические показатели. Во время нестабильной ситуации все сотрудники испытывают стресс. И задача работодателя – не только мотивировать их, но и поддерживать. О том, какие меры антикризисного управления командой можно использовать сейчас, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал Сергей Гашков, управляющий партнёр аутсорсинговой компании «Персональное решение».
Сергей Гашков – управляющий партнёр и генеральный директор компании
«Персональное решение». В компании работает с 2015 года, до этого занимался собственными проектами в сфере e-commerce и маркетинга. «Персональное решение» – крупнейшая сеть по аутсорсингу линейного персонала в России. Проект развивается по франшизе, сейчас у него 225 активных партнёров в 87 регионах. С момента основания в 2007 году компания пережила несколько экономических кризисов.
В нынешнем кризисе с экономической точки зрения наложились друг на друга сразу несколько факторов: жёсткие санкции, резкое падение стоимости рубля, сложности с логистикой, изоляция страны от зарубежных рынков и закрытие границ.
В то же время всё это, хоть и не одномоментно, мы уже проходили в 2014 и 2020 годах. И если во время коронакризиса наша компания по максимуму сократила затраты и заморозила работу над некоторыми проектами, то в этом году мы не отказываемся от инвестиций в новые проекты, хотя они и не принесут прибыли в ближайшие несколько месяцев.
В начале любого кризиса много неопределённости – как для сотрудников, так и для клиентов и партнеров. Действовать в кризисных ситуациях нужно быстро, пока люди не впали в панику и не начали принимать решения на горячую голову. Сейчас наша стратегия работы с сотрудниками та же, что и в начале пандемии два года назад.
Во время кризиса все люди беспокоятся о своём доходе и хотят быть уверены в своём работодателе. Неопределённость и недостаток информации ведут к тревоге, а та – к необдуманным решениям и снижению качества работы. Поэтому в кризисное время нужно быстро, но в то же время честно и без прикрас рассказывать сотрудникам об уровне надёжности компании, кризисных сценариях и антикризисных протоколах.
Во время неопределённости необходимо чаще общаться с сотрудниками. Если раньше команда собиралась в полном составе раз в месяц, то сейчас целесообразно встречаться раз в неделю. Сейчас мы, как и в начале пандемии в 2020 году, раз в неделю встречаемся со всей командой: я отвечаю на вопросы сотрудников и рассказываю о планах компании.
Руководство компании должно уделять больше внимания мотивации сотрудников в это непростое время, которое сопровождается потоком тревожных новостей. Важно транслировать спокойствие и уверенность, которые перевесят панику, вызванную потоком новостей. Поэтому сам я новости не потребляю: это роскошь, а в кризис нужно действовать, и чем быстрее – тем больше шансов не только выжить, но и заработать.
Любой кризис открывает новые возможности. Многие сейчас боятся «железного занавеса», в то время как в действительности рынок переориентируется на работу с Турцией, Китаем и странами СНГ. И те, кто успеют первыми наладить сотрудничество с этими странами, выйдут из кризиса, разбогатев.
Во время кризиса все предыдущие заслуги «обнуляются», и все, включая генерального директора, заново оказываются на испытательном сроке. При этом приходится быстро адаптироваться к изменениям: как внешним, так и внутренним. Работать «как обычно» уже не получится.
Любой сотрудник боится попасть под сокращение и остаться без работы. Во время кризисов компании оптимизируют расходы – в том числе на штат, – но эффективных сотрудников никогда не увольняют. Сокращают тех, кто и до кризиса не приносил пользы: в спокойное время до увольнения зачастую просто не доходят руки и прощание с людьми никогда не даётся легко, потому что команда собирается долго.
Нужно четко донёсти до команды, по каким критериям будут приниматься решения о сокращениях: у сотрудников должно быть понимание, что собственная карьера и судьба в их руках, и зависят они только от их действий и эффективности.
В кризис горизонт планирования сокращается. Сейчас неопределённости и ограничений ещё больше, чем было в 2020-м, и краткосрочные планы приходится ставить не на месяц, а на неделю, если не чаще.
Поэтому сейчас, как и в начале пандемии, мы «участили» регулярный менеджмент: руководители отделов координируют задачи в начале и конце каждого рабочего дня.
В сложное время как никогда важны сплочённость команды и меры поддержки – не только финансовые, но и мотивирующие. Поэтому наш HR-отдел каждый день делится с командой позитивными новостями в рабочем чате: достижениями сотрудников, отделов и партнёров.
На укрепление команды работает совместное обучение: курсы, вебинары, книжные клубы внутри компании. Во время пандемии я и руководители отделов вели тренинги для сотрудников по личной эффективности, тайм-менеджменту и продажам.
Кроме 250 штатных сотрудников у нас 225 партнёров-франчайзи в разных уголках страны, которым тоже требуется поддержка. Для них мы запустили семинедельный образовательный марафон, где учим продажам в кризис, оптимизации расходов и многому другому.
Совместная учёба помогает адаптироваться к изменениям в работе, отвлечься от негативных и тревожных новостей, даёт опору на себя и чувство локтя.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
