Все свободны: как компания внедряет бирюзовые принципы управления

Иерархическая система управления подразумевает, что все решения спускаются сверху – вниз: от руководителей к подчинённым. При таком подходе инициативы рядовых сотрудников зачастую остаются не услышанными, что постепенно приводит вообще к отсутствию инициатив. Создавая собственный бизнес, Евгения Ситникова искала принципиально другой стиль управления. И остановилась на принципах бирюзовых компаний. О том, что из бирюзовости удалось внедрить в своей компании, а что пока не получилось, СЕО и основатель студии TRIBE рассказала Biz360.ru.

Когда я открывала собственную студию, долго анализировала предыдущий управленческий опыт и изучала разные модели. Тогда же узнала о принципе бирюзового управления и буквально влюбилась в него. 

Бирюзовые компании – организации, в которых нет жёсткого управления и иерархии, управление строится на доверии, саморегулировании и общих ценностях, а многие ключевые решения могут принимать сами сотрудники. 

Ключевые принципы бирюзовой компании: 

• открытость и прозрачность всех процессов;

• коллективная ответственность;

• финансовая прозрачность для всех сотрудников;

• свобода в выборе методов выполнения задач;

• атмосфера взаимного уважения и доверия;

• самоответственность и самодисциплина;

• справедливая оценка. 

Среди ценностей – цели, которые выходят за рамки прибыли, и продукт, который делает мир лучше. И это происходит органично – сотрудники компании просто не могут не делать продукт лучшим. Именно эти ценности и принципы меня вдохновили. И я решила, что моя компанию будет придерживаться этих принципов. Расскажу, что из этого получилось. 

Для запуска бирюзовой системы управления нужны как минимум два важных условия: 

• Лидер, влюбленный в бирюзовую идею. Но одного энтузиазма мало. Нужна серьёзная ментальная перестройка, ведь эта система управления исключает привычный контроль и постановку задач сверху.
  
  

• Базовые «настройки» сотрудников. Бирюзовость подходит далеко не всем. В нашей стране людей учили: «не проявляй инициативу», «не высовывайся», «делай только то, что сказано». Бирюзовая система требует бесстрашия: открыто коммуницировать, давать и получать честную обратную связь, самостоятельно принимать решения и нести ответственность. 

Мы изначально искали осознанных специалистов (миддлов и сеньоров), но на практике оказалось, что даже они часто не готовы к такой степени свободы и ответственности. Нужный тип мышления иногда встречается у джунов, а у многих лидов и сеньоров его нет. 

Ещё один вызов – деньги. Осознанный специалист, способный к самоуправлению, знает себе цену. Его зарплата начинается от среднерыночной и выше. На меньшее он не согласен. 

И последнее наше обстоятельство – специфика агентства. У нас есть менеджеры проектов, и изначально было неясно, как их роль сочетается с горизонтальностью в команде. 

Открытость

• Что получилось. Мы ежемесячно отчитываемся о финансовых результатах перед командой. Нет запрета на обсуждение зарплат, мы сами анонсируем повышения. Любой сотрудник может открыто поговорить с любым руководителем на любые темы.
  
  

• Что не получилось. Обратная связь работает не на 100%. Сотрудники до сих пор стесняются обсуждать финансовые вопросы и просить повышения. Инициативы часто остаются неозвученными из-за прошлого опыта. Мы работаем над этим: сами проводим апгрейды раз в полгода, инициируем разговоры.
  
  

• Неожиданный эффект. Сотрудникам, которые не готовы к открытости, становится психологически некомфортно в окружении тех, кто активно проявляет инициативу. Они начинают чувствовать давление и уходят. 

Коллективная ответственность

На проектах за результат переживает не только менеджер, но и вся команда: дизайнеры, разработчики. Все следят за качеством. Если случается факап, вся команда совместно ищет решение. Мы не делаем разбор полётов в моменте и не ищем виноватых, а для повышения качества работы проводим ретроспективы для анализа. На этих встречах каждый член команды высказывает своё мнение о произошедшем и предложения, как устранить повторение ситуации. Мы сообща принимаем решение о предотвращении типичных ошибок 

Горизонтальная структура

Формальной иерархии в бирюзовой компании не предполагается. Но совсем без менеджеров не обойтись. У нас есть аккаунт-директор, старшие и джуны-менеджеры. В системе присутствует постановка задач, но только верхнеуровневых. Есть общая задача, которую нужно решить, а способ решения предлагает уже сама команда. Менеджер ставит задачу и несёт ответственность перед клиентом за качество, он может корректировать сроки или раздавать техзадания.

Внутри команды нет жёсткого доминирования по старшинству, нет выделенных лидеров. Например, нет арт-директора, которому бы все несли дизайн на согласование. Есть руководитель разработки, но он подключается только при технических вопросах, к нему обращаются за советом. Он не диктует правила, а объясняет, что нужно поправить. Таким образом, эта структура и существует, и не существует. 

• Что получилось. Когда начинается новый проект, команда сама на внутренних встречах обсуждает, как его реализовать, разбивает этапы, распределяет задачи. Менеджер выступает не как контролёр, а как коммуникатор с клиентом. Специалисты в команде напрямую общаются друг с другом, технологии и инструменты команда также выбирает сама.
  
  

• Что не получилось. В отделе менеджмента вертикаль всё же осталась. Задачи по продажам и развитию бизнеса спускаются сверху. Построение горизонтальной структуры – это длительный процесс, и мы движемся по этому долгому пути. Кто-то из сотрудников учится быть более самостоятельным, кого-то изначально ищем с нужными нам навыками. К тому же, не всегда продажи и развитие в компетенции менеджеров, здесь часто работа идёт в связке с менеджерами по развитию бизнеса и маркетологами. 

Свобода выбора методов, времени, исполнителя 

• Что получилось. Сотрудники действительно самостоятельно выбирают методы выполнения задач, график работы и технологический стэк. Есть гибкость в организации рабочего времени и места. Хотя многие всё же предпочитают стандартную схему работы 5/2 и подстраиваются под этот ритм добровольно, для удобства коммуникаций с командой.
  
  

• Что не получилось. Не все предложения принимаются – команда выступает естественным фильтром для неподходящих решений. Полной свободы нет, что проявляется в необходимости согласовывать существенные изменения с коллективом. 

Атмосфера взаимного уважения

У нас нет системы «я начальник – ты дурак», мы выстраиваем горизонтальные отношения через открытые диалоги один-на-один и сразу вскрываем конфликтные ситуации. Мы не поощряем нездоровую конкуренцию. Мотивация выстроена так, чтобы сотрудники понимали свои цели без необходимости «заваливать» другие команды. Между менеджерами тоже нет соперничества – всё прозрачно. Иногда возникает здоровый азарт сделать что-то лучше, но он работает на уровне личного признания: чтобы тебя похвалили. 

Любая идея получает отклик. Если предложение ценное – его обязательно заметят, обсудят и либо внедрят, либо объяснят, почему оно не подошло. Мы инвестируем в совместное обучение: покупаем курсы для групп сотрудников, чтобы они вместе развивались и генерировали общие идеи. 

Также организовываем неформальные мероприятия: завтраки, общие чаты, совместные выезды, прогулки по городу. Это помогает создать атмосферу, где сотрудники общаются как друзья, без страха быть откровенными друг с другом. 

• Что получилось. Создана открытая и доверительная среда без иерархических барьеров. Конфликты решаются оперативно, а не замалчиваются. Отсутствует токсичная конкуренция.
  
  

• Что не получилось. Полностью исключить иерархические паттерны не удаётся – иногда проявляется привычка к вертикальным отношениям. Неформальные связи требуют постоянного поддержания, иначе есть риск возврата к более формальной атмосфере. Здоровый азарт иногда может граничить с соперничеством, что требует дополнительного внимания. 

Самоответственность и самодисциплина

На первых порах все говорят, что они ответственные, но когда доходит до дела, у некоторых сотрудников с этим качеством возникают проблемы. 

• Что получилось. Коллектив в целом проявляет высокую степень самоорганизации. Никто не расписывает сотруднику его день по минутам. Ежедневные синхронизации позволяют командам самостоятельно распределять нагрузку и решать возникающие проблемы без вмешательства руководства. Менеджеры научились договариваться между собой и перераспределять задачи.
  
  

• Что не получилось. Не все сотрудники одинаково проявляют ответственность и самодисциплину. Некоторые, особенно новички, склонны перекладывать задачи на других или расслабляться, когда команда их «тащит», и такое иногда случается даже с менеджерами. Мы решаем такие ситуации при помощи обратной связи. Если коррекции не произошло, с таким человеком мы прощаемся. Не должно быть такого, чтобы из-за кого-то одного страдала вся команда. 

Справедливая оценка вклада каждого

• Что получилось. Мы стараемся сразу отмечать и поощрять проявленную инициативу. Раз в полгода любой сотрудник может попросить повышение зарплаты, аргументировав свой вклад ценными для компании навыками и результатами (например, освоил новый стэк, который повысил рентабельность проектов).
  
  

• Что не получилось. Не всегда просто определить грань между личным профессиональным развитием и ценностью для компании. Некоторые сотрудники ожидают вознаграждения за любые полученные навыки, даже если они не применяются в работе или не несут реальной пользы бизнесу. С другой стороны, есть сотрудники, которые всё ещё боятся просить прибавку. 

Двухлетний опыт по внедрению бирюзовых принципов показал, что это не конечный пункт, а непрерывный путь трансформации. Как фаундер, я пока не достигла желаемого результата, но этот опыт дал мне чёткое понимание, насколько глубоко я готова в это идти. Я осознала, что бирюзовость – это внутренняя установка, которая должна быть у сотрудника ещё до прихода в команду. 

Сейчас я ориентируюсь на «гибридную» модель. Нам удалось выстроить среду с высокой степенью самоорганизации, доверия и коллективной ответственности. Главным вызовом остаются ментальные паттерны: глубокая иерархичность сознания, свойственная российскому человеку. 

Бирюзовая организация – это живой организм. Она требует постоянной работы и готовности к тому, что система будет сама «отторгать» тех, кто не готов к открытости и личной ответственности.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360