«Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами»

Прочтёте за 8 мин.
19 мая 2017

Ключевые идеи бестселлера Эдвардса Деминга

Эдвардс Деминг – знаменитый американский экономист, автор теории «революции качества», один из творцов «японского экономического чуда» и пророков новой экономической эпохи. Его книгу «Выход из кризиса» изучают в ведущих бизнес-школах, а многие предприниматели считают её самым важным трудом по теории менеджмента. Свои идеи Деминг сформулировал в виде 14 принципов программы преобразований. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари - «сжатую» версию – бестселлера Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Out of the Crisis

1. Принципы преобразования
западной системы менеджмента

Повышение качества на всех уровнях системы производства товаров и услуг ведёт к повышению производительности за счёт снижения количества ошибок и времени на их исправление, более продуктивного использования оборудования и материалов. Это, в свою очередь, создаёт условия для расширения производства, укрепления положения компании на рынке и создания новых рабочих мест. Низкое качество, напротив, ведёт к снижению эффективности производства. 

От 15 до 40% цены любого товара, произведенного в США, составляют скрытые потери от непродуктивного использования оборудования, производства дефектных продуктов и необоснованного роста накладных расходов. 

Ключевая роль в повышении качества принадлежит менеджменту, однако для успеха требуются согласованные усилия всех работников компании. Любой работник должен иметь чёткое представление о том, как работает менеджмент компании, и иметь возможность оценить его результативность по установленным параметрам.  

14 принципов Деминга - основа программы преобразований. Они применимы везде: для крупных и мелких компаний, в промышленности, в сервисе или государственном управлении.  

Принцип 1. Сделайте стремление к качеству вашей постоянной целью. Постоянство цели - это стремление сохранить бизнес при помощи производства непрерывно совершенствующихся товаров и услуг. Цель бизнеса - как можно более полное удовлетворение потребителя и улучшение качества жизни. Постоянство цели требует выделения ресурсов для долгосрочного планирования, изучения вероятных колебаний спроса, затрат на маркетинг и на постоянное обучение персонала. 

Принцип 2. Измените стиль мышления. Бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Есть необходимость не просто в нескольких новых принципах, но в радикальном переосмыслении вашей концепции бизнеса. Нельзя мириться с задержками и браком, которые являются частью нашей системы производства. Для решения любой задачи должен существовать один чёткий и продуктивный план, который гарантированно сработает. Альтернативные планы, учитывающие возможные ошибки и задержки, весьма дорогостоящи. 

Принцип 3. Отмените массовые проверки и контроль. Качество должно быть встроено в продукцию. 100% проверка качества произведённой продукции - мера запоздалая, ненадёжная и дорогостоящая. Качество обеспечивается улучшением производственного процесса. Только работа с надёжными материалами и комплектующими в статистически управляемых процессах позволит создавать действительно качественный продукт, гарантирующий ваш успех у потребителя. 

Увеличение числа проверок увеличивает цену товара, но не гарантирует его качества. Разделение ответственности означает, что никто не несёт ответственности 

Автор приводит историю о типографии, где каждую верстку читали 11 раз. При этом менеджер был завален претензиями клиентов по поводу ошибок: каждый корректор надеялся на остальных и не выполнял своей работы должным образом. Напротив, проверка небольших партий товара для ведения контрольных карт процесса, выполняемая регулярно и профессионально, на основе статистических методов, позволит привести процесс производства в состояние статистической управляемости, в котором будет возможно его дальнейшее совершенствование.  

Принцип 4. Снижайте число поставщиков и делайте установку на долгосрочные отношения. 

  • Необходимо отказаться от практики выбора поставщиков только на основе цены. Требуйте подтверждения качества продукции и её соответствия параметрам вашего производства. Целью снабжения должно стать достижение минимальных суммарных затрат.

  • Делайте ставку на одного поставщика и стройте отношения с ним на основе доверия и лояльности. При гарантии долговременных отношений поставщик становится партнёром, а значит, является надежным источником товаров и услуг, понимает нужды своего покупателя и быстро реагирует на них, гарантирует послепродажное обслуживание.

  • Если вы работаете с одним поставщиком, снижаются затраты времени на перенастройку оборудования; сокращается количество документации и упрощается бухгалтерский учёт; решается проблема поиска средств транспортировки. 

Принцип 5. Непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Работайте над каждым процессом планирования, производства, послепродажного обслуживания. В любом процессе возможно дальнейшее совершенствование.  

Принцип 6. Сделайте подготовку и переподготовку всех сотрудников, включая руководителей, важной частью рабочего процесса. Затраты на обучение несопоставимы с выгодой от качественной работы.  

Принцип 7. Измените статус и функции руководителей. Руководитель (мастер) - не надзиратель, а лидер. 

  • Менеджеры низшего звена должны контролировать не количественные показатели, а качество. Для этого необходимо знать работу персонала и иметь полномочия информировать высшее руководство о необходимых изменениях. Предложенные ими корректировки должны быть обязательны для внедрения.

  • Лидеру необходим опыт практической работы. Молодые выпускники колледжей не могут ни помочь, ни научить, ни преодолеть враждебное отношение рабочих. Управление сводится к контролю цифр и процентов. 

Принцип 8. Создайте атмосферу уверенности и безопасности на рабочем месте. Страх не может быть эффективным стимулом работы. Страхи, недоверие и враждебность должны быть искоренены. 

Примеры реальных страхов работников многочисленны: страх потерять работу, высказать новые идеи, указать начальству на ошибку и пр.  Из страха люди могут скрывать проблемы от руководства. Например, мастер знает, что линия нуждается в ремонте, но страх не выполнить дневную норму заставляет его продолжать работу с риском аварии. 

Принцип 9. Уничтожайте барьеры между подразделениями. Нужна не субоптимизация подразделений, а командная работа на результат. Она позволит компенсировать слабости одних достижениями других. Для того чтобы люди из разных служб и подразделений понимали друг друга, используйте язык статистических методов. 

Принцип 10. Откажитесь от пустых лозунгов и кампаний. Дело не в том, что люди ленивы или не хотят работать лучше. Большинство трудностей коренятся в системе. Лозунги просто адресованы не тем людям и вызывают недоверие к руководству. 

Призывы типа «Увеличим производительность в текущем квартале на 10%» вызывают законные вопросы: 1) Как вы собираетесь это сделать? и 2) Почему не сделали этого до сих пор? 

Принцип 11. Отмените произвольные количественные нормы выработки. Нормы устанавливаются для среднего рабочего. Половина могла бы работать лучше, для другой половины выполнить нормы может быть невозможно. Отсюда неудовлетворённость и текучка кадров. Сдельная оплата труда также негативно влияет на результат, увеличивая процент брака. Работник должен точно знать, что его задача - производство качественной продукции, которой он мог бы гордиться.  

Например, менеджер по работе с клиентами должен по должностной инструкции ответить на 25 звонков в час, быть вежливым и не торопить клиентов. Очевидно, что это невозможно и что продолжительность телефонного разговора зависит от многих факторов. Работник не понимает, в чём состоит его работа, и не может не испытывать стресса. Единственной задачей работника должно быть удовлетворение клиентов, а данные, необходимые для разработки бюджета, должны получаться путем фиксации и распределения реальных результатов и подвергаться постоянной корректировке. 

Принцип 12. Дайте работникам возможность испытывать гордость за свой труд. Для этого необходимо отказаться от рейтингов. Работники не могут хорошо выполнять работу, если вынуждены работать с дефектными материалами или оборудованием, тратить время на исправление огрехов, сталкиваются с некомпетентностью или незаинтересованностью руководства. Число прогулов и текучесть кадров сокращаются, когда рабочие чувствуют свою востребованность и могут испытывать гордость за результат труда. 

Принцип 13. Поощряйте стремление к образованию. Производству необходимы специалисты.  Обучение не решает сиюминутные задачи, а расширяет возможности работников и компании. 

Принцип 14. Действуйте, чтобы провести перемены. Процесс оптимизации зависит от вовлечённости высшего руководства. Создайте структуру, которая будет ежедневно контролировать соответствие действий компании 13 перечисленным принципам. Вовлекайте каждого работника компании в процесс оптимизации. Добейтесь согласованности действий. Мало прилагать усилия. Нужно ещё знать, что делать. Осуществляйте постоянный мониторинг достигнутых результатов и оптимизацию процессов.

2. Болезни и препятствия 

Западная экономика испытывает серьёзные трудности. Существуют проблемы, без преодоления которых движение вперёд невозможно. Деминг называет их «смертельными болезнями». Самые разрушительные из них: 

  • Рейтинги и аттестации для персонала.
  • Управление, основанное только на количественных показателях.  

Рейтинги возлагают на работника ответственность за издержки системы и порождают интриги и враждебность. Одни работники нуждаются в помощи, другие могли бы им помочь, если бы не система аттестаций. Заинтересованность в личных количественных показателях разрушает командный дух и делает невыгодной работу по улучшению качества. Неверно думать, что показатели качества зависят только от добросовестности работников. Их вклад сильно ограничен. 

Например, если товары в магазине не соответствуют потребностям или доходам жителей района, магазин разорится, как бы хорошо ни работал персонал.  

Количественные показатели легко улучшить, сократив расходы на исследования или обучение. Сделает ли это бизнес более успешным в будущем? Конечно, числовые критерии необходимы для планирования и учета. Но самые важные для управления величины невозможно предусмотреть и выразить в цифрах. 

Как измерить прибыль от удовлетворённости покупателя, который порекомендует ваш товар кому-то ещё? Как влияет на качество доверие работников к руководству и гордость за свой труд? 

Кроме того, существуют препятствия, которые столь же опасны, но легче могут быть устранены. К ним относятся, например: 

  • Надежда на быструю отдачу от предпринимаемых мер. Выход из кризиса долог и требует усилий команды. Самое минимальное достижение важно, потому что дает людям возможность гордиться своим вкладом в работу.

  • Поиск готовых рецептов. Нельзя предсказать, насколько успешны будут методы других компаний в вашем случае. Копирование без знания теории рискованно. Можно разобрать рояль Steinway на детали, изготовить подобные и собрать. Это не значит, что ваше изделие будет играть.

  • Уверенность в уникальности собственных проблем. При всём разнообразии бизнеса принципы, позволяющие повысить производительность, универсальны.

  • Устаревшие учебные программы, особенно проблемы в изучении статистики. 

  • Обманчивость принципа «нулевого брака». Функция потерь качества Тагути показывает, что потери увеличиваются при любых отклонениях от номинальной величины, даже если эти отклонения находятся в пределах допуска. 

3. Качество и потребитель

Представления о качестве переменчивы и складываются из различных компонентов, не всегда поддающихся количественному учёту. Параметры качества будут различными для разных категорий потребителей. 

Например, качество книги по-разному будет определено типографом, издателем, автором и читателем. Ещё сложнее определить параметры качества услуг, например, медицинских или образовательных.  

Для того чтобы предусмотреть возможные изменения запросов, необходимо изучать поведение потребителя. Процесс коммуникации между производителем и потребителем (реальным и потенциальным) поддерживается при помощи отбора образцов и испытаний товара. Производитель получает информацию о том, кто и почему покупает его продукцию, и может улучшить ее, исходя из нужд пользователя. 

В традиционной системе администрирования процесс производства представляется состоящим из трёх этапов: разработки, изготовления и продажи. Новая система менеджмента требует введения четвёртой ступени: проверки товара в работе, изучения мнения потребителя. Поступательное повторение этих четырех шагов должно вести к спирали роста удовлетворенности потребителя при снижении затрат. 

Для поддержания обратной связи с потребителем некоторые компании проводят опросы при помощи анкет. Как правило, потребители заполняют только половину анкет. На основании неполных данных нельзя сделать правильные выводы и прогнозы. Надёжнее предложить анкеты определённому числу - например, тысяче - соответствующим образом отобранных клиентов и провести интервью с теми, кто не ответил. Это поможет сократить затраты на исследование, одновременно сделав его более надёжным. 

4. Некоторые новые принципы
обучения персонала и менеджеров

Задачи руководителя: 

  • с помощью статистики выяснить, у кого из подчинённых работа не вписывается в систему, помочь отстающим и поощрить лучших;
  • совершенствовать систему, давая возможность всем лучше выполнять работу;
  • добиваться согласованности действий работников и стабильности показателей.  

Профессиональное обучение необходимо для вновь нанятых работников. Важным элементом управления являются контрольные карты и графики, показывающие приближение каждого работника к показателям статистической нормы в процессе обучения. Если результаты перестают улучшаться, обучение больше не помогает, и его следует прекратить. 

Если работник не может достичь статистической нормы, следует найти причину этого (плохое зрение, недостаток освещённости, плохой инструмент и т.д.). Обучать работника, результаты которого стабильны, но не удовлетворительны, экономически нецелесообразно. Его лучше перевести на другую работу, предварительно обучив. 

Если показатели работника стабильно превышают норму, возможно, у него есть знания или навыки, которые могли бы помочь остальным 

Прежде чем принять решение об увольнение работника, следует принять во внимание среднее распределение способностей среди не прошедших обучение и затраты на обучение работника.

Высока вероятность незапланированных изменений, которые могут нарушить стабильность результатов: новый продукт, новые допуски, новые показатели отдела контроля, личные проблемы работника. Нельзя полагаться на прошлый опыт.

5. Операциональные определения и стандарты

Промышленное производство возможно только на основе операциональных определений, полученных статистически управляемыми и достоверными методами. Операциональное определение вкладывает в абстрактные теоретические понятия эмпирически наблюдаемый и поддающийся измерению и передаче смысл, который должен быть понятен всем участникам процесса производства и эксплуатации.  

Например, «круглое» в евклидовом понимании не может быть создано в конкретном производстве, нужны точные параметры допустимого отклонения реального объекта от идеальной окружности.  

Ни один метод измерения не является совершенным. Предпочтительная процедура - та, что даёт результаты, наиболее близкие к требуемым, и при этом дешевле или доступнее альтернативных. 

Любые количественные показатели зависят от процедуры измерений. Измените процедуру - и вы получите другие показатели. В каждом конкретном случае необходим план, доказывающий достоверность и статистическую управляемость применяемой системы измерений.  

Государственные (обязательные) стандарты целесообразны, если преимущества от их исполнения превышают затраты 

Существует область, которая может регулироваться системой необязательных стандартов, которые разрабатываются самим бизнесом и согласовываются с заинтересованными сторонами. Добровольные стандарты позволяют сокращать расходы и дают большую свободу бизнесу.  

Отсутствие общих стандартов для отдельных отраслей тормозит развитие промышленности. Ни одна компания в отдельности не обладает достаточными возможностями обеспечить потребителю лучший выбор с наименьшими затратами.

6. Общие и особенные причины вариабельности
и стабильная система

Эффективное управление невозможно без понимания концепции вариабельности. Совершенствование системы требует снижения числа вариаций и приведение их к статистической норме. Существуют общие и особенные причины отклонений, и меры по их устранению различаются.  

Большинство проблем, дефектов и ошибок порождены системой (94%, по расчётам Эдвардаса Деминга). Отношение к ним как к единичным случаям только дестабилизирует процесс. Для дальнейших улучшений требуются системные изменения, которые находятся в компетенции руководства. 

Иногда дефекты локальны и вызваны особыми причинами (6%). Ответственность за их обнаружение и устранение несет тот, кто непосредственно задействован в данной операции. Однако работникам нужна помощь для устранения проблемы.  

Наглядной демонстрацией теоретических положений служит эксперимент с красными бусинами. В лоток с белыми бусинами добавлено 25% красных. Рабочие должны взять выборку белых бусин при помощи черпака с 50 углублениями, погружая его в лоток. Количество красных бусин в выборке определяет процент брака. Распределение результатов неизбежно будет хаотичным и непредсказуемым, не зависящим от усердия или квалификации рабочего. Лозунги, аттестация работников и тому подобные меры результатов не принесут. Причина лежит в системе - это наличие красных бусин. Устраните их, и процесс можно будет контролировать.  

Если рабочий процесс находится в неуправляемом состоянии, он непредсказуем, и никакие объективные измерения с целью оптимизации производства невозможны. Прежде всего необходимо привести рабочий процесс к состоянию статистической управляемости, устранив особые причины вариаций. Все вариации фиксируются на контрольных картах сотрудника, разработанных Уолтером Шухартом. Они представляют собой трехуровневые графики, на которых обозначены желаемые параметры изделия, а также границы отклонений. Если отклонения выходят за пределы контрольных границ, мы имеем дело с особым случаем, и требуется вмешательство менеджера для устранения особой причины сбоя или (если результаты лучше верхней границы) для изучения опыта или методов работника, которые могут быть полезны остальным. 

Для устранения проблемы следует идти от её истока к результату. Попытка воздействовать на выходы, исследуя конечный результат (в особенности только брак), не приведёт к улучшению качества. Во многих случаях требуются простые, рациональные решения. Снизить количество ошибок и повысить эффективность часто можно упрощением документации и отказом от ненужных операций. 

Рабочий должен заполнить карточку, рассчитав суммарное количество рабочего времени, и подписать её у мастера. Если перенести все расчёты в бухгалтерию и оставить одного ответственного за заполнение документа, количество ошибок резко сократится. 

Не следует считать, что решения всегда примитивны. Для оптимизации процесса требуются статистические исследования с учетом множественных факторов. Если проводить испытания по одному параметру, можно упустить важные взаимосвязи.

7. Минимизация затрат на контроль качества материалов
и готовой продукции
 

Для минимизации издержек при тестировании исходных материалов или комплектующих в статистически управляемых процессах используйте принцип «всё или ничего».  

Обозначим стоимость проверки одной детали К1, а стоимость демонтажа и переделки изделия в случае использования дефектной детали - К2. К2 всегда больше, поэтому отношение К1/К2 - между 0 и 1.  

  • Если худшая партия исходных деталей имеет долю дефектных меньше К1/К2, не требуется никакого контроля.
  • Если лучшая входящая партия имеет долю дефектных изделий больше К1/К2, контроль должен быть 100%.
  • Если поступать наоборот, затраты будут максимальными. 

Предположим, что производитель телевизоров тестирует каждую входящую микросхему, хотя количество дефектных микросхем ничтожно мало: 1-2 на 10 000. При 60 микросхемах в телевизоре потери на контроль составят около 10% себестоимости.  

Уверенность, что входящая партия отвечает заданным условиям, может быть обеспечена использованием контрольных карт. Покупатель обязательно проверяет входящие материалы на соответствие накладным. 

То же правило действует в отношении процессов с отклонениями от статистической управляемости, но не хаотичных. Если, используя карты, можно предсказать, что лишь малая часть распределения доли дефектных изделий попадет в зону справа от точки К1/К2, можно отказаться от контрольных испытаний. Если малая часть - слева от точки равновесия, необходим 100% контроль.  

Если исходные материалы отличаются непредсказуемым и нестабильным качеством, можно использовать тестирование образцов. В таких производствах наблюдается корреляция между качеством образцов и остальной продукцией. Альтернативой 100 % тестированию могут быть правила Джойс Орсини: 

  • если К2 ≥ 1000 К1, необходим 100% контроль;
  • если 1000 К1 > К2 ≥ 10 К (средняя стоимость испытания достаточного числа деталей для гарантированного выбора качественных), следует проводить тестирование выборки объемом n = 200. Если в выборке нет брака, принимайте остальную партию. Если обнаружено дефектное изделие, вся партия должна быть забракована.
  • если К2 < 10 К1, проверку проводить не требуется. 

В процессах со многими комплектующими любая дефектная деталь, использованная при сборке, может послужить причиной отказа готового изделия. Вероятность отказа для любого числа деталей можно рассчитать по диаграмме Эйлера-Венна. 

Заключение 

Концепция современного менеджмента, изложенная Эдвардсом Демингом в книге «Выход из кризиса», позволяет добиваться управляемости производства, улучшая качество и снижая затраты.  

Ключевым положением теории Деминга является приверженность качеству. Тот, кто хочет построить эффективный бизнес и остаться на рынке надолго, должен сделать качество своей основной целью. Качество должно быть неотъемлемым свойством продукции и обеспечиваться всей системой производства. 

Проверки и испытания готового продукта увеличивают его стоимость, но не гарантируют качества. Следует перестроить своё мышление, отказаться от массовых проверок продукции и проводить контроль качества в соответствии со статистическими методами.  

Важными условиями успеха являются также установка на долгосрочные партнерские отношения с единственным поставщиком, постоянная оптимизация рабочего процесса, непрерывное обучение и самообучение персонала, отказ от пустых лозунгов и кампаний и слаженная работа всей компании.  

Работники компании, их творческий потенциал, способность к непрерывному совершенствованию - вот ваш главный капитал. Процветание зависит, главным образом, от человеческих ресурсов и правильной организации труда. Традиционная система поощрений и наказаний работников не способствует повышению эффективности производства. Необходима система, основанная на уважении. Искореняйте страх и враждебность, дайте людям почувствовать причастность системе. Дайте им возможность гордиться результатами своего труда. 

Если вы хотите остаться на рынке надолго, изучайте поведение потребителя. Старайтесь предугадать возможные изменения спроса. 

Откажитесь от практики управления, основанного только на числовых показателях. Необходимо понимание природы вариабельности производственных процессов. Целью оптимизации является снижение вариабельности. Помните, что подавляющее число причин вариаций принадлежит системе, и лишь около 6% могут быть вызваны единичными причинами.  

Для эффективного производства необходимы четкие и понятные всем участникам процесса производства операциональные определения. Отсутствие общих, поддающихся измерениям и неизменных стандартов тормозит развитие бизнеса.

Out of the Crisis

Читайте также: 

Саммари книги Роберта Саттона «Хороший босс, плохой босс»
Саммари книги Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе»
Саммари книги Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников»



Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
Все материалы