Забыть о панике: что делать предпринимателю в ситуации постоянных кризисов

Резать косты, находить новые каналы продаж, расширять потенциальную аудиторию – эти решения в кризис уже кажутся стандартными. И их принимают многие собственники бизнеса. Но у всех ли получается достигнуть ожидаемого результата? Предприниматель Евгения Романенко считает, что в турбулентные времена выигрывают те, кто отваживается на неожиданные шаги. О том, как принимать нестандартные управленческие решения, Евгения рассказала порталу Biz360.ru.

Посмотрите на интервалы между кризисами, которые пережил российский бизнес: 1998 – дефолт. 2008 – мировой финансовый кризис. 2014 – первые санкции в отношении России и девальвация рубля. 2020 – пандемия. 2022 – геополитический разлом. 2025-2026 – ужесточение регулирования и топливный кризис. 

Интервал между кризисами сжался с десятилетия до года. Турбулентность – не аномалия ближайших месяцев. Это расписание ближайших лет. Модель мышления «надо переждать» – мертва. Переждать можно шторм. Климат не пережидают, к нему адаптируются. 

Вопрос «Когда закончится кризис» – неправильный. Надо спрашивать «Какую компанию я строю в мире, где кризис будет всегда?» Бизнесы, которые с 2022 года живут в логике «вот сейчас всё стабилизируется, и вернёмся к нормальной работе», уже четыре года не живут, а откладывают жизнь. 

В кризис компания не может быть в лучшем состоянии, чем её лидер. Многие предприниматели при первом настоящем ударе делают самые топорные вещи: обвальные сокращения, остановку всех проектов, сжатие в точку. Другие просто страдают: не верят ни во что, листают новости и ждут. 

Время сейчас действительно такое, что надо действовать, а не рассуждать и не пережидать. Но действие в состоянии паники разрушает быстрее бездействия. Массовые сокращения – тоже действие. Слив резервов в судорожную рекламу – действие. Скорость без устойчивого состояния – просто быстрый способ ошибиться. Поэтому центральная формула: действовать обязательно, но действие должно рождаться из правильного состояния, а не из паники. 

Состояние лидера – это управленческий инструмент. И им нужно управлять. Это единственный актив, который предприниматель может полнотью контролировать. 

Вот четыре опоры, которые использую я: 

• Ритм решений. Прими решение за 48 часов или скажи, каких данных для этого не хватает.

• Информационная гимнастика. Получать данные дважды в день, чтобы принимать решения.

• Сон и физическая нагрузка. Они необходимы, чтобы принимать решения.

• Контакт, а не изоляция от сотрудников. 

Управлять собой не значит изображать непробиваемый оптимизм: команда чувствует фальшь мгновенно. Сильная позиция звучит иначе: «Да, тяжело. Да, я не знаю всего. Вот что мы знаем, вот что делаем, вот когда сверим результат». 

Кризис обесценивает не только резервы, он обесценивает опыт. Типовые ходы из управленческого арсенала – «сократить косты», «поднять цены», «усилить продажи» – знают все и делают все, поэтому преимущества они больше не дают. Побеждать будут нетипичные решения. 

Хорошая новость в том, что поиск нестандартных решений – не талант и не озарение. Это технология. Я отобрала четыре инструмента, которые проверены десятилетиями сильнейшими компаниями, внедряются за неделю и работают именно в неопределённости. 

• Разбор задачи до основания вместо привычного «как принято в отрасли». Выясните, из чего задача состоит на самом деле. Не «Где достать бензин?», а «Какую работу выполняет топливо?» Окажется, что оно перемещает товары и людей между точками. Открывается веер решений: маршруты, плотность визитов, локальные исполнители, контроль в цифре. 
  
  

• Инверсия и премортем. Решение задачи с конца. Инверсия: вместо «Как пройти кризис успешно?» спросите «Что гарантированно нас убьёт за год?» и устраните эти причины. Премортем (буквально «до смерти» – разбор провала до того, как он случился): перед запуском решения команда представляет, что оно уже провалилось, и письменно называет причины. Такой взгляд повышает точность поиска рисков примерно на треть. 
  
  

• Двери Безоса. Делите решения на обратимые и необратимые и действуйте в зависимости от типа. Обратимое решение – «двусторонняя дверь»: вошли, не понравилось, вышли (пилот в одном регионе, тест канала продаж). Такие принимаются быстро и малыми командами. Необратимое решение – «односторонняя дверь», назад не открывается (продажа актива, закрытие направления, увольнение ключевой команды): такие принимаются медленно и лично. 
  
  

• Триз. Слабое решение – компромисс «или/или»; сильное снимает само противоречие. Прикладной пример: «нужно сократить расходы на персонал, но нельзя терять людей». Компромисом будет сократить всем зарплаты. Сильное решение: изменить не количество людей, а измеримость их ценности. Второй приём – идеальный конечный результат (ИКР). Спросите буквально «Как получить этот результат вообще без бюджета?» и ищите ответ в ресурсах, которые уже есть: данные, простаивающее мощности, партнёры и клиенты, которые готовы платить наперёд. 

Деньги 

Оптимизация – наперёд, а не по факту катастрофы. Мы в «Тиар-Проджект» проводим рациональную оптимизацию на опережение, пока есть выбор, что и как оптимизировать. 

Заблаговременная оптимизация, из позиции силы, действует как хирургия: точно, по плану, с наркозом. Оптимизацию из паники можно сравнить с ампутацией в полевых условиях. Резервы в процессе оптимизации играют ключевую роль. Они – позволяют принимать решения без паники. Компания с резервом на три–шесть месяцев расходов и компания без него – это не два финансовых состояния, а два психических: первый лидер выбирает, второй реагирует. 

Общее правило по деньгам – прибыль и эффективность важнее оборота. Эпоха, когда рост выручки прощал всё, закончилась вместе с дешёвыми деньгами. 

Сотрудники 

Команда – это не статья расходов, которую оптимизируют. Это актив, который в кризис дорожает. Рынок труда остаётся дефицитным; каждый сильный специалист, потерянный в панической волне сокращений, не найдётся на подъёме и обойдётся дороже годовой экономии на его зарплате. Означает ли это «никого не трогать»? Нет – действовать хирургически: расставаться со слабыми и токсичными надо, кризис – законное время навести резкость. Но веерное «минус двадцать процентов всем отделам» – признание, что вы не знаете, кто создаёт ценность в компании. 

Что делаю я. Первое – работаю с командой практически в режиме 24/7, и это не микроменеджмент, а другая функция. Люди в турбулентности теряют не мотивацию, а почву. Их единственное место, где они могут получить ощущение «мы знаем, что делаем», – работа. Это ощущение создаётся присутствием лидера, ритмом и честными ответами. Испуганная команда глупеет коллективно, спокойная коллективно умнеет. 

Второе – удерживаю фокус. Каждую неделю возвращаю команду к трём вопросам – что мы делаем, зачем, как поймём результат. 

Третье – честность в обе стороны. Я не обещаю, что всё будет хорошо. Я показываю, что мы делаем, чтобы стало хорошо, и где риски. 

Проекты 

Самая частая ошибка кризисного управления – остановить всё новое. 

Мы в «Тиар-Проджект» в разгар турбулентности продолжаем разрабатывать новое, но с двумя жёсткими условиями: оптимальные вложения и холодный расчёт. Лучшие кризисные проекты рождаются не вопреки кризису, а из него. Ведь кризис – концентрированная информация о том, что рынку нужно прямо сейчас. 

Как отбирать проекты и какие из них продолжать? Мой фильтр из трёх вопросов: 

• Усиливает ли проект нашу позицию через восемнадцать месяцев? Возражение «мы уже столько вложили, жалко бросать» – не аргумент. Вложенное – невозвратные затраты, эти деньги не вернутся независимо от вашего решения, поэтому оценивать нужно только будущую позицию. 
  
  

• Можно ли пересобрать проект в кризисную конфигурацию? Речь о том, что в текущей ситуации может с минимальным бюджетом дать рынку максимум ценности. Если проект не пересобирается, то он встаёт на паузу или в данный момент откладывается. 
  
  

• Можно ли отказаться от устаревшего проекта, необходимого только для поддержания статуса команды? Я убеждена, что старые, не несущие ценности конструкции в нынешнее время не дадут никакого результата. Они лишь съедают ресурс, который нужен живому. Ответ на этот вопрос важен и для команды. Сотрудники, которые строят новое, не чувствуют себя пассажирами тонущего корабля. Останавливая всё новое, вы экономите бюджет и теряете командный дух. Плохая сделка.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360