Зарабатывать больше: пять точек роста чистой прибыли компании

Задача любого бизнеса – прежде всего, приносить прибыль. Чем она выше, тем больше у компании возможностей для развития: занять значительную долю рынка, выйти на новые территории, получить большой пул постоянных клиентов. Вместе с тем качественный рост прибыли требует от собственника новых управленческих решений, ресурсов и воли. О том, какие факторы влияют на размер прибыли, бизнес-стратег Евгения Буглакова рассказала порталу Biz360.ru.

Известный американский бизнес-консультант Ицхак Адизес вывел теорию жизненного цикла компании. Согласно ей, жизнь организации делится на десять этапов. Сначала компания растёт, потом становится стабильной, а затем «стареет». 

Рассмотрим пять основных этапов из жизненного цикла компании: 

• «детство» (start-up) – фокус на выживании, прибыль нестабильна;

• «юность» (go-go) – быстрый рост, но хаотичные процессы;

• «расцвет» (prime) – баланс между гибкостью и контролем, идеальное время для увеличения маржи;

• «стабильность» (stable) – прибыль есть, но скорость инноваций замедляется;

• «аристократия» (aristocracy) – бюрократия, снижение рентабельности. 

«Юность»‎‎ и «‎расцвет» – это оптимальные стадии для работы с чистой прибылью. На этих этапах у бизнеса уже есть устойчивые процессы, но ещё нет чрезмерной бюрократии, мешающей изменениям. 

Рассмотрим пять ключевых точек роста чистой прибыли, основанных на стратегическом подходе, аналитике и оптимизации процессов. Эти инструменты помогут бизнесу не только выживать, но и масштабироваться в условиях турбулентности. 

Первая и главная ошибка предпринимателей – работа без стратегии. Когда у собственника нет чёткого плана развития компании, тогда и процессы плывут по течению. 

Часто вижу, как охваченный идеей собственник вдохновляет команду и запускает новый проект. Он открывает филиал, вкладывается в разработку продукта, покупает современное оборудование. Вопросы о соотношении стоимости и окупаемости инвестиций в этот момент не возникают. Получается, как в анекдоте: «некогда думать, работать надо». 

Важно помнить, что чистая прибыль – это не просто остаток после расходов, а результат осознанных решений. Есть три ключевых вопроса, ответы на которые собственник должен найти вместе со своей командой: 

• Какие стратегические эксперименты запускаем в первую очередь?

• Какой ROI (срок окупаемости) ожидаем от вложений?

• Какие риски могут снизить маржу и как их минимизировать? 

Помимо диалога с командой, выстроить грамотную стратегию поможет клиентский опыт. Любое стратегическое решение должно быть подкреплено данными от клиента и финансовыми расчётами. 

Например, собственник решил купить современную покрасочную камеру. Она увеличивает скорость окрашивания и создаёт прочное покрытие. Однако камера превышает производственную мощность предыдущих участков, и её можно загрузить только на 50%. Кроме того, такая прочность покраски увеличит конечную стоимость товара или услуги, а это не является конкурентным преимуществом для наших клиентов. 

Без чёткой стратегии оптимизация превращается в «латание дыр» или удовлетворение амбиций собственника. 

Предприниматели часто путают бухгалтерский и налоговый учёт с данными, показывающими реальное положение дел. Бухгалтерский баланс и отчётность – это цифры для государства. Управленцу нужны другие данные в реальном времени. 

Проверьте, есть ли у вас три элемента управленческого учёта: 

• Управленческий баланс (не путать с бухгалтерским). На его основе рассчитываются коэффициенты ликвидности и финансовой независимости, показатели рентабельности активов и капитала.

• Отчёт о прибылях и убытках. Он показывает, сколько бизнес заработал, сколько потратил и какие проблемы с финансами компании есть.

• Бюджет движения денежных средств. Используется для анализа платёжеспособности и предотвращения кассовых разрывов. 

На основе этих данных можно принимать управленческие решения, способствующие оптимизации. Например, пересмотреть ценообразование, отказаться от низкомаржинальных продуктов, автоматизировать процессы для снижения затрат. 

Приведу кейс, наглядно демонстрирующий важность управленческих данных. Анализ клиентской базы компании из IT-сферы показал, что 8 из 400 клиентов приносят 80% прибыли. Это означает неэффективность продаж и раздутый штат в подразделениях, обслуживающих немаржинальных клиентов. Представляете, какое поле для оптимизации дают эти цифры? 

Чтобы принимать верные решения, панель управления должна быть настроена точно. 

Не все продукты одинаково полезны для прибыли. Важно разделять продукты-локомотивы, продукты-максимизаторы прибыли и лид-магниты. Локомотивы обеспечивают объём выручки и загрузку, максимизаторы дают высокую маржу, а лид-магниты привлекают клиентов. 

Например, в фитнес-центре продукты-локомотивы – это дневные карты, максимизаторы прибыли – индивидуальные тренировки, дни открытых дверей и гостевые карты – лид-магниты. 

Существует три инструмента оптимизации ассортимента: 

• ABC-анализ (какие товары приносят 80% прибыли);

• Внедрение продуктов-максимизаторов прибыли (допродажи, подписки, сервисы);

• Динамическое ценообразование (как у авиакомпаний и отелей). 

Помимо продуктовой линейки важно правильно настроить маркетинг. Он отвечает за узнаваемость бренда, сегментацию аудитории, выбор каналов продаж и лидогенерацию. Продажи обеспечивают конверсию лидов в доход и увеличение срока жизни клиентов (LTV). Для выбора инструментов и настройки отдела продаж важны цифры и аналитика. 

Даже лучшая стратегия провалится без правильных сотрудников. Важно ответить на два вопроса: как собрать звёздную команду и как мотивировать её на рост чистой прибыли. Я выделяю пять принципов для построения команды, которая будет генератором развития: 

• Формируйте команду «на вырост». Например, если планируете выход на зарубежные рынки, коммерческий директор должен иметь соответствующий опыт. 

• Вкладывайтесь в HR-бренд, чтобы привлекать сильных сотрудников. 

• Интегрируйте специалиста в команду и корпоративную культуру через эффективные инструменты адаптации. 

• Убедитесь, что система мотивации справедлива и сотрудники вовлечены в реализацию стратегических целей. 

• Замеряйте энергию команды. Выгоревшая команда не сможет реализовать стратегические цели. 

Чтобы добиться роста чистой прибыли, важно постоянно мотивировать команду. Например, введение системы KPI, программ участия в прибыли (бонусы, опционы), культуры data-driven решений (каждый понимает, как его работа влияет на маржу). Так вы сможете получить результат и вовлечённость сотрудников. 

Чем чётче и прозрачнее бизнес-процессы, тем больше возможностей для повышения их эффективности. Основные бизнес-процессы для оптимизации работы: маркетинг и продажи, закупки, производство и логистика. 

Маркетинг и продажи помогают разобраться в качестве лидов, стоимости клиента и продлении срока его жизни. Оптимизация производства возможна за счёт сокращения простоев и внедрения бережливых технологий. В логистике можно повышать эффективность за счёт ИИ-маршрутизации и фулфилмент-партнёрств. 

Инструменты для оптимизации бизнес-процессов, которые вы можете использовать в своей компании: 

• Value Stream Mapping (визуализация шагов, необходимых для формирования ценности);

• RPA (роботизация рутинных задач);

• Аутсорсинг нефункциональных направлений. 

Бизнес отражает состояние его лидера. Если фаундер выгорел или потерял интерес, то компания не растёт. 

Если чувствуете усталость, стоит задуматься о делегировании и не пытаться контролировать всё. Сделайте фокус на стратегии, а не на операционке. Регулярно проводите «апгрейды» знаний (нетворкинг, обучение).

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360