Компания «ЕдуЕм» доставляет готовую еду пассажирам поездов и самолётов. За пять лет она превратилась из стартапа в сервис, которым пользуются более 200 тысяч человек. Вместе с ростом компании увеличивалась и команда – сейчас она состоит из 20 сотрудников. О том, как строить работу с персоналом, чтобы бизнес «летел», а люди при этом не выгорали, основатель «ЕдуЕм» Владимир Сердюков рассказал порталу Biz360.ru.
Владимир Сердюков – основатель сервиса доставки еды к поездам и самолётам «ЕдуЕм». Создал несколько успешных компаний, которые затем продал. Эксперт в сфере digital-маркетинга и развития стартапов. Спикер деловых форумов. «ЕдуЕм» – резидент «Сколково», компания признана лучшим travel-startup-проектом России в 2024 году.
У нас нет жёстких KPI, но есть принцип: если взял на себя обязательство – выполни. Это как «слово пацана»: мы доверяем друг другу и знаем, что каждый отвечает за свои решения.
По опыту работы в госкорпорациях я не на словах знаю, что такое бюрократия. Создавая «ЕдуЕм», я изначально хотел её избежать. Бюрократия очень тормозит работу, а мне важна скорость.
Нам помогает принцип личной ответственности. Когда кто-то из команды берёт на себя задачу, он становится её единоличным исполнителем. И для выполнения задачи он может принимать решения без лишних согласований.
Например, мы утверждаем бюджет на маркетинг и рекламу. Эти деньги выделяются менеджеру по маркетингу. А дальше я даже не слежу, как он эти деньги потратит, потому что это его зона ответственности. Он прекрасно знает, что отвечает за бюджет и получение результата в виде роста количества заказов.
Этот принцип работает в каждом отделе «ЕдуЕм», со всеми менеджерами. Каждый сотрудник – это, по сути, бизнес-единица. Его задачи являются для него полноценными бизнес-проектами. Когда человек это осознаёт, ему гораздо легче принимать решения и брать на себя ответственность.
Мы поддерживаем друг друга в решении любой задачи. Никто не остаётся один на один со сложностями. Если у кого-то возникает проблема – можно обратиться к коллегам, которые разбираются в вопросе. Так мы быстро находим решения и избегаем бюрократии.
Каждому новичку мы говорим: если чего-то не знаешь – надо открыто сказать об этом и попросить помощи. Мы лучше потратим 5-10 минут на обучение, чем сотрудник будет сам разбираться в незнакомой теме день или два. У нас в принципе все готовы просить о помощи коллег и помогать тем, кому это надо.
Принцип «клиент всегда прав» заключается не в том, чтобы всегда уступать клиенту. Это в первую очередь внимательность к его пожеланиям и замечаниям. Наша горячая линия работает 24/7. Мы фиксируем, фильтруем и обрабатываем все сообщения от пользователей. И всегда после разбора ситуации следуют какие-то действия.
За четыре года в нашем сервисе появилось множество функций именно благодаря обратной связи. Например, раньше клиенты иногда забывали, на какой станции они должны забрать заказ. Когда отзывы показали нам серьёзность проблемы, мы ввели уведомления. Теперь за 20 минут до прибытия на нужную станцию система оповещает пассажира о том, что курьер с заказом будет ждать его у вагона. Как пишут сами клиенты, уведомления реально помогают не забыть о сделанном заказе и вовремя его забрать.
Когда мы запускали доставку еды в аэропорту, клиент получал заказ на кассе ресторана. Буквально каждый второй клиент нам писал: «Это неудобно – я не хочу искать ресторан по всему аэропорту, потому что боюсь опоздать на самолёт». Так родилась новая опция – доставка к номеру гейта. Он указан в карточке заказа, сотрудник ресторана подходит к нужному гейту и передаёт набор еды.
Компания развивалась очень быстро, и организация процессов, как это нередко бывает, не успевала за таким темпом. Каждый день – множество задач во всех отделах. С их постановкой и отслеживанием был настоящий хаос.
Мы завели CRM, дашборды, доски по управлению задач. Теперь все задачи находятся в едином пространстве, и это на самом деле очень удобно. Если раньше мы могли потратить на еженедельное совещание два часа, сейчас оно занимает, как правило, не более 30 минут. Мы фиксируем задачи, а на совещании просто открываем карточки. Они показывают, на каком этапе находится выполнение задачи, кто за неё ответственный, что сделано и не сделано. На основании этого нам очень просто строить планы на неделю для каждого сотрудника и для всей компании.
Еженедельные отчёты структурируют нашу работу и финансовые результаты. Мы отслеживаем более 30 метрик: конверсию в заказ, скачивания, LTV, стоимость привлечения клиента и другие. Это помогает нам быть гибкими и принимать взвешенные решения.
Каждый месяц мы запускаем новые гипотезы, но только после тщательного анализа: проводим опросы, изучаем рынок, тестируем предположения. Это позволяет избегать скоропалительных решений и вкладывать ресурсы только в то, что действительно работает.
Мы начали серьёзно работать с гипотезами в 2022 году. Тогда мы проходили обучение в «Сколково». Один из трекеров посоветовал нам отработать как можно большее количество гипотез и научил, как это правильно делать. До этого мы работали с гипотезами примерно так: «А давай попробуем, потратим 50 тысяч и посмотрим, что выйдет». Мы особо не задумывались над тем, что получим на выходе.
Во время обучения мы завели таблицу для записи всех идей, которые приходят в голову. Например, только по продвижению мы внесли порядка 50 гипотез: от соцсетей до раздачи листовок и рекламы на радио. Начали анализировать, что работает и не работает у конкурентов и компаний, похожих на нашу. Смотрели, какой результат дала им та или иная реклама. Так мы забраковали примерно 70% гипотез, а остальные 30% проверили на практике.
Гипотеза – это предположение о том, что какая-то идея должна сработать. Чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезу, её тестирование должно давать измеримый результат. Поэтому теперь наш первый вопрос при обсуждении гипотезы – какой измеримый результат мы получим после теста?
Для нас проверка гипотезы – это целая экономическая модель, которая должна быть измерима в деньгах или в других метриках. Например, в объёме заказов, количестве скачиваний приложения, росте аудитории и т.д. И только на основании такого глубокого анализа принимаем решение, стоит ли идти в тестирование. Тут мы уже примерно понимаем, что получим в итоге. А если мы видим, что у гипотезы нет измеримого результата, то к тестированию даже не приступаем.
Мы регулярно проводим собрания с командами: отделом развития, маркетинга и разработки. Синхронизируемся, налаживаем коммуникацию и убеждаемся, что движемся в одном направлении.
Самое сложное для многих предпринимателей – делегировать и отпустить контроль. Ко мне это тоже относится. До сих пор у меня есть внутренняя опаска, когда я передаю ведение крупного партнёра моей команде. Например, в прошлом году мы заключили договор с Tutu.ru. Я понимал, что пилотный проект с этой компанией имеет для нас огромное значение. Но при этом заниматься реализацией проекта я не хотел, чтобы не погрязнуть в операционке. Каждый должен заниматься своим делом. Моя задача – привести «мамонта» в компанию, но разделывать его должны менеджеры.
Я поставил руководителя на проект с Tutu.ru и отошёл в сторону. Конечно, я наблюдал, иногда помогал и подсказывал. Но в целом руководитель отдела маркетинга справился сам. И во время этой работы он очень вырос как специалист. Теперь он может брать крупные проекты и реализовывать их без меня.
Процесс делегирования и сейчас остаётся сложным. Но мне приятно видеть, как команда начинает сама справляться со сложными проектами, генерить идеи, внедрять новые подходы. Сотрудники стали более профессионально вести переговоры, ставить и выполнять задачи. Люди растут – значит, команда может решать и более сложные задачи. А я при этом занимаюсь своей основной работой: управлением и стратегическим развитием компании.
Мы не наказываем за промахи, а анализируем их и извлекаем уроки. Это позволяет нам расти и не повторять одни и те же ошибки.
О том, как команда «ЕдуЕм» построила миллиардный стартап под носом у гиганта, основатель компании Владимир Сердюков расскажет на конференции для малого бизнеса «1Событие». Мероприятие состоится 21 ноября в Москве, подробности и ссылка здесь.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
