Мечта многих предпринимателей и руководителей компаний – выйти из операционки. Если верить многочисленным бизнес-тренерам и коучам, сделать это довольно легко. Нужно наладить процессы, делегировать обязанности, поставить планы – и можно уезжать на тёплое море и получать прибыль. Так ли это на самом деле и нужно ли полностью освобождать себя от рутины, совладелец группы компаний «Вернисаж паркет» Леонид Хлебников рассказал порталу Biz360.ru.
Леонид Хлебников – совладелец группы компаний «Вернисаж паркет». Окончил Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна (экономический факультет). В компанию «Вернисаж паркет» пришёл более 25 лет назад как наёмный сотрудник, а затем, пройдя разные ступени карьерной лестницы, стал её совладельцем. Спикер деловых конференций, бизнес-наставник. Организатор узкопрофильных мероприятий, популяризирующих строительные работы в России: «Чемпионат паркетчиков» и «Фестиваль плотников». Путешественник и спортсмен-любитель: участник марафонов, а также восхождений на Белуху, Казбек, Эльбрус. Автор Telegram-канала «Принципы марафонца».
В компании «Вернисаж паркет» я работаю 26 лет, с 1998 года. Начинал с ученика мастера и рос шаг за шагом. Мой руководитель понимал, что у меня есть амбиции и желание. Он дал мне возможность расправить крылья – в конечном итоге все от этого выиграли.
Сейчас я являюсь соучредителем и исполнительным директором группы компаний «Вернисаж паркет». А поверивший в меня руководитель теперь мой компаньон. Мы вместе даём возможность нашим сотрудникам развиваться и продвигаем по карьерной лестнице самых способных. Благодаря этой концепции компания постоянно растёт.
Я был с самого начала глубоко погружён во все операционные процессы. Будучи руководителем, я отработал почти на каждой позиции. Когда какие-нибудь сотрудники уходили в отпуск, я старался хотя бы на несколько дней встать на их место.
Допустим, начался отпуск у водителя – я подменил его на 2-3 дня. Так я смог понять, соответствует ли работа нашего отдела логистики моим представлениям об этом бизнес-процессе. Если в отпуск уходил кладовщик – на несколько дней занимал его место. После этого я знал, как работает склад, быстро ли мы собираем заказы, довольны ли клиенты.
Моя главная задача в таких случаях – «прожить» все процессы, пропустить их через себя. В управлении командой это тоже очень помогает. Сотрудники видят, что руководитель полностью «в теме», знает все процессы изнутри и не стесняется выполнять работу линейного персонала.
Такой опыт всегда давал полезные инсайты. А главное – я чётко знаю, что может и не может сделать сотрудник на той или иной позиции. И если он говорит мне: «Это невозможно», я всегда могу ему ответить: «Ещё как возможно – я сам это делал». На таких моментах меня почти невозможно подловить или обмануть. Сотрудники это знают и понимают, что работать надо в полную силу.
Почти каждый бизнес-тренер утверждает, что руководителю нужно выходить из операционки и делегировать свои повседневные обязанности. Но руководители, перестав ежедневно контролировать все процессы, очень часто становятся как слепые котята. И их бизнес на самом деле работает совсем не так, как они это себе представляют.
У меня тоже в своё время было желание «делегировать и выйти из операционки». Как и многие предприниматели, я начитался умных книг по бизнесу и наслушался коучей. А в их идеальном мире «настоящий руководитель должен выстроить бизнес так, чтобы все процессы шли без его участия, а сам он должен работать максимум два часа в неделю». Но мой личный пример и примеры многих знакомых показывают, что такая концепция часто ведёт к разрушению бизнеса.
Почему предприниматели так легко ведутся на эти месседжи по выходу из операционки? Да потому что эту концепцию очень легко продать почти любому из нас. «Вот тебе волшебная таблетка, съешь её – и завтра твой бизнес будет работать как часы, ничего не надо делать. Езжай на Бали, отдыхай, наслаждайся жизнью».
Мы все хотим меньше делать и больше получать. Это нормальное желание любого человека. Но бизнесмен всё-таки должен в первую очередь быть существом осознанным. Нужно адекватно и критически воспринимать подобные идеи. Если бы всё было на самом деле так, все бы пошли в предприниматели, ничего не делали и получали прибыль.
Но, как показал мой личный пример, такого не бывает. На этапе резкого развития бизнеса мне показалось, что мы замечательно выстроили все процессы. Работают команды в Питере и Москве. Начали открывать филиалы, направления, поставили руководителей. Я искренне считал, что бизнес достиг такого состояния, когда всё «работает само».
И тут я подумал: «Какой же я классный – много лет трудился, добился прекрасного результата и теперь имею право делать что-то для души!» Бросив операционку, с головой погрузился в хобби. В тот момент я активно увлёкся спортом, и мы с моим другом начали совместный проект – спортивные кемпы (лагеря). Окунулись в это с головой. Проект не приносил денег, но давал нам колоссальное удовольствие.
Мы приглашали хороших тренеров, организовывали выезды в Карелию, Крым, на Кипр. У нас сформировалось спортивное комьюнити, люди начали к нам тянуться, многие ездили семьями, чтобы получить высокий градус веселья и здорового образа жизни. Это длилось примерно два года. Со временем появились спонсоры, мы начали выходить на окупаемость, два последних кемпа даже принесли небольшую прибыль.
Но через два года мы обнаружили, что оба наших основных бизнеса резко идут по нисходящей. Просто потому, что мы вывалились из процесса управления. Да, у нас классный спортивный проект, мы оттуда килотоннами выгребаем позитив и энергию. Но только денег нет! Мы в какой-то момент сказали друг другу: «Слушай, у нас какой-то перекос получился. Мы здесь живём, кайфуем, а в бизнесе у нас всё рушится».
В этот момент мы оба проявили осознанность и поняли: «отпуск» окончен, надо возвращаться в операционку. У меня достаточно большая команда, а она всегда смотрит на руководителя как на пример. Если она видит, что руководитель не в теме, не заинтересован, не живёт бизнесом, то люди говорят: «Если ему это не надо – зачем это мне? Я наёмный сотрудник, это не мой бизнес, почему я должен за него биться?»
Если владелец бизнеса не вкладывает в проект энергию и вообще «забил» на него – то даже самый лучший сотрудник не сможет ничего сделать. У него просто не будет помощника в лице руководителя.
Считаю, что отношения руководителя и подчинённого в какой-то степени напоминают детско-родительские. Маленький ребёнок всё делает для родителей и ждёт их похвалы: «Папа, посмотри, какой я нарисовал рисунок!». Сотрудники тоже выполняют многие вещи, чтобы их похвалил руководитель компании. А если этого одобрения нет, то ради кого и ради чего ему работать?
У меня есть ещё один пример из собственного бизнеса. Мы открыли филиал и поставили туда наёмного директора. При этом сами глубоко не окунулись в бизнес-процесс – просто смотрели финансовую отчётность. В течение года она была просто прекрасная. Но через год выяснилось: директор полностью разрушил отношения внутри коллектива, не давал возможности сотрудникам развиваться. А финансового результата он достиг, распродав весь склад и не пополнив его.
Проблема была в том, что мы решили «не входить в операционку» и не до конца вникли в работу филиала. Нам показалось, что мы построили бизнес, и теперь он сам будет работать. Но всё оказалось не так, как мы думали. В конечном итоге мы уволили директора и были вынуждены опять окунуться в рутину, чтобы поднять этот филиал.
Есть и совсем плохой пример. Знакомый предприниматель делегировал всё наёмным менеджерам и уехал на Бали. Он говорил: «У меня всё будет работать чётко без моего присутствия». Два года получал прибыль, всё было замечательно. Но когда он приехал, то понял, что у него элементарно увели бизнес. Сотрудник, которому он делегировал управление, перевёл на себя все активы. Такие случаи нередки. Если собственник не присутствует физически и не погружён в процессы – он может остаться без бизнеса.
Бизнес-коучи правы только в одном: выходить из операционки надо. Но это следует делать очень аккуратно, плавно и без резких движений. Это как при вождении машины: если не делать резких движений, намного меньше шансов попасть в аварию.
Руководителю обязательно надо учиться делегировать. Это первый шаг, чтобы выйти из рутины. Но я считаю, что на 100% из неё выходить не стоит. Нужно пошагово делегировать какие-то обязанности одному, второму, третьему сотруднику. Но не просто «делегировать и забыть», а обязательно помогать ему после этого. Если даже всё нормально – всё равно показывать, что вы всегда рядом и готовы предложить сотруднику помощь. Тогда он увидит, что вы не просто свалили на него какие-то обязанности, а погружены в процесс и заинтересованы в успехе.
Если я делегировал какую-то функцию, и всё идет отлично, то стараюсь отходить в сторону. Но обязательно заявляю об этом команде: «Ребята, я немножко отойду от рутины и займусь стратегией: мне надо дальше сдвинуть вперёд весь наш корабль. Это не значит, что я уехал на Бали, я всегда рядом. Только давайте договоримся: вы делаете свою часть работы, а я – свою, чтобы мы были подготовлены к любым изменениям и росту». Я обязательно рассказываю команде, куда мы движемся, какая у нас следующая цель.
Даже если я вышел из операционки на время, это не значит, что я полностью бросил команду и вообще не слежу за процессами. Как минимум нужно регулярно мониторить ситуацию, смотреть финансовую отчётность. Я стараюсь появляться в каждом офисе, на каждой торговой точке минимум раз в месяц. Тогда сотрудники видят: я «в деле» и контролирую происходящее в компании. Без этого команда расслабляется или, хуже того, начинает считать, что бизнес принадлежит ей.
Срок выхода из операционки – ровно до тех пор, пока я не увижу, что где-то меня не хватает. Конечно, если наблюдается падение результатов или приходит много негативных отзывов от клиентов, надо «возвращаться в рутину». Но я стараюсь не доводить до такого исхода. Для меня главный признак, что пора снова заняться оперативным управлением – потухшие глаза сотрудников.
В нашем бизнесе несколько руководителей и учредителей. Некоторые из них постоянно в рутине, некоторые позволяют себе периодически «отключаться» от операционки. Я считаю, что такая разнонаправленная динамика идёт на пользу компании. Руководителю бывает полезно повариться в одном супе со всей командой. Но временно отстраниться от рутины тоже необходимо. Тогда руководитель получает возможность «зайти в бизнес заново» и посмотреть на него свежим взглядом.
Рассказываем бизнес-истории, предупреждаем об изменениях в законодательстве, делимся опытом автоматизации
Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с политикой персональных данных
Для большинства предпринимателей достичь цель в бизнесе – не такая уж сложная задача. Представляешь цель, конкретизируешь её, разбиваешь путь к ней на маленькие шаги – и вперёд. Если будешь шаг за шагом делать нужные действия, ты всегда достигнешь этой цели – вопрос лишь в том, насколько быстро. Гораздо сложнее удерживать достигнутые позиции и двигаться дальше.
Некоторые предприниматели, когда достигают цель «построить бизнес», не ставят себе следующую цель и не видят её. Но само слово «предприниматель» означает, что ты должен что-то предпринимать каждую минуту своей жизни. Если ты пошёл по этому пути – придётся всю жизнь ставить цели и достигать их. А когда новых целей нет – возникает выгорание и желание слепого выхода из операционки. И мы уже знаем, к чему это может привести.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
