Сотрудники из разных стран, работающие в одной компании в удалённом формате, способны как усилить её, так и существенно ослабить. Чтобы взаимодействие международной команды было максимально успешным, от менеджмента требуется соблюдение ряда правил и знание особенностей менталитета разных наций. О том, что следует учитывать при взаимодействии со специалистами из разных стран, в своей авторской колонке рассказал предприниматель Алекс Райнхардт.
Алекс Райнхардт, 37 лет, соучредитель и CEO компании
PLC Group AG (Швейцария). Родился в России в небольшом сибирском городке, в 10 лет вместе с родителями уехал на ПМЖ в Германию. Окончил экономический факультет университета Гумбольдта в Берлине. После этого более 10 лет работал в индустрии стартапов и венчурных инвестиций. Венчурный инвестор и серийный предприниматель, чьи проекты имеют обороты в десятки миллионов долларов.
С развитием современных средств коммуникации мир стал гораздо меньше: информация из любой точки передаётся на другую часть света в считанные секунды. Это открывает новые возможности для развития бизнеса вне зависимости от географической локации. Для успешного взаимодействия деловых партнёров или членов команды из разных стран языковые барьеры и разница культур больше не являются препятствием.
Я считаю, что компания, сотрудники которой – из разных стран, получает ряд преимуществ.
1. Свобода в выборе персонала. Компания может искать сотрудников по всему миру и приглашать в команду лучших специалистов. По такому пути пошли сегодня многие IT-компании. Найти талантливого разработчика стало очень непросто, особенно в пределах одной страны. За ними во всём мире идёт настоящая охота. А поиск среди сотрудников из разных стран существенно расширяет возможности для усиления команды.
2. Укрепление бизнеса за счёт своей команды. Международные компании могут привлекать своих сотрудников из разных стран для изучения новых рынков. Те могут поделиться информацией о национальных особенностях рынка, потребительских привычках и мотивах покупателей. Всё это позволит компании укрепить свою конкурентоспособность без привлечения стороннего персонала.
3. Экономия времени. В удалённом формате работы фокус следует делать не на формальном соблюдении дисциплины, а на выполнении поставленных задач. Это позволяет участникам процесса с обеих сторон экономить время, поддерживая грамотный баланс между личной жизнью и работой.
Работа с международной командой имеет не только преимущества. Важно соблюдать ряд правил, чтобы разница в часовых поясах у сотрудников из нескольких стран или отсутствие встреч коллег в офлайне не сказывались негативно на деятельности вашего предприятия.
1. Необходима постоянная коммуникация с руководителем. В любой компании коммуникации занимают значительную часть рабочего времени руководителя. Для успеха компании он должен уметь выстраивать общение с коллегами, подчинёнными и партнёрами: проводить встречи, совершать звонки, вести планёрки. При управлении удалённой командой руководителю необходима постоянная качественная коммуникация с подчинёнными. В ситуации, когда сотрудники находятся в разных частях мира, менеджмент значительно усложняется.
2. Важно помнить о национальных особенностях. В первую очередь важно учитывать юридические особенности ведения бизнеса в разных странах. Желательно, иметь юриста из страны, с сотрудниками которой вы работаете, чтобы знать особенности налогообложения (например, при расчёте зарплаты). Чрезвычайно важно учитывать и ментальные особенности каждой нации и разницу в корпоративной культуре. Для одних нормально принимать на веру всё, что говорит начальник, и чётко следовать его поручениям, для других норма – всё ставить под сомнение. К примеру, на Востоке очень развита субординация: сотрудники с восточным менталитетом вряд ли будут спорить с начальством, в то время как для американцев свойственно ярко выражать своё мнение.
Важно понимать, что уровень восприятия информации у представителей разных культур также различается. Это стоит учитывать в том числе и при выстраивании маркетинговой стратегии: где-то агрессивный стиль может казаться хорошим решением, а где-то наоборот оттолкнуть навсегда от вашего бренда.
3. Строить работу с учётом разницы во времени. Важно помнить и о часовых поясах: разница во времени у сотрудников из разных стран может влиять на скорость выполнения задач. Её также нужно учитывать и при назначении совместных встреч в онлайне.
В нашей компании разные часовые пояса – не проблема. Поскольку основной офис находится в России, то мы стараемся проводить свои рабочие встречи с утра – обычно в 9.00. Даже тем, кто находится в Азии или Латинской Америке, это подходит. Но строгих правил у нас нет – к примеру, в какой-то ситуации по просьбе коллег из Каракаса (Венесуэла) мы можем назначить рабочее совещание и на вечер по московскому времени.
Я разделяю точку зрения, согласно которой, в команду надо подбирать ментально близких людей, независимо от принадлежности их к какой-либо национальной культуре. Я уверен, любого человека можно научить тем или иным компетенциям, а вот найти такого, кто будет разделять ваши корпоративные ценности, не так-то просто.
Чтобы наладить эффективное взаимодействие в международной команде, мы в своей компании осуществили ряд важных мероприятий.
Создали свод правил для новых сотрудников, где прописаны миссия и ценности компании. У нас каждому новому специалисту в выбранной локации назначается свой ментор. Он помогает сотруднику адаптироваться к корпоративной культуре и быстрее включиться в работу.
Сделали бизнес-процессы прозрачными и эффективными. Каждый понимает своё место в общей структуре, свои задачи и задачи всей компании, а также имеет представление о том, чем заняты коллеги. Нужно помнить, что удалённые сотрудники являются такой же частью компании, как и штатный персонал главного офиса. За информирование таких сотрудников о процессах в компании должны отвечать руководители.
Даём понимание удалённым сотрудникам о перспективах их роста внутри компании. Если вы не представите ясный план по карьерному росту для удалённых сотрудников, у них может возникнуть разочарование и мысли о смене работы.
Обозначаем общие и индивидуальные задачи, проводим еженедельные совещания для сверки позиций. Это помогает сотрудникам из разных стран ощущать вовлечённость в процессы компании и понимать важность процессов, находящихся в их зоне ответственности. Для разных уровней сотрудников существуют разные варианты мероприятий. Например, для руководителей функциональных направлений и топ-менеджеров, отвечающих за развитие бизнеса в конкретной локации, используются офлайн и онлайн-мероприятия: страт-сессии, тренинги и т.д. Для рядового персонала достаточно онлайн-мероприятий.
Не практикуем микро-менеджмент. При сформированной удалённой команде проверка её участниками ежедневных рутинных задач является естественным процессом. Однако чрезмерный контроль может вредить процессам. Нужно создавать систему, которая позволит ежедневно контролировать процессы, но при этом не будет разрушать менеджмент.
Читайте также:
Сам себе офис: как организовать работу удаленной команды.
Как бороться с сезонным спадом продаж: опыт 15 компаний из разных сфер.
«Факапы в бизнесе – обычное дело»: четыре истории о провалах и неудачах.
