Бургер с пылу, с жару: как сеть бургерных перестроилась, чтобы выжить на фудкортах

Интересная и востребованная рынком бизнес-идея может «не взлететь», если хромает её исполнение. В этом убедились владельцы сети «Франклинс Бургер». Они решили следовать тренду – желанию аудитории больших городов есть бургеры, и открыли рестораны на фудкортах торговых центров, где основу меню составляли эти блюда. Но два года работали в убыток и находились на грани закрытия. О том, как выявить проблемные места в бизнесе и исправить их за полгода, порталу Biz360.ru рассказал Яков Пеер, президент компании «Франклинс Бургер».

«Франклинс Бургер» – это сеть ресторанов быстрого питания, по типу международных компаний (KFC, McDonalds’s, Burger King) и отечественных концепций («Теремок»). Этот бизнес открыл мой отец Авраам Пеер по совету близкого друга-ресторатора. В начале 2010-х это было хорошее направление, чтобы защитить деньги от обесценивания. То есть многие рестораны открывались не для развития собственного дела, а для инвестиций или сохранения капитала. Это, как вы поймёте чуть позже, отразилось на деятельности компании. 

К разработке концепции ресторанов отец привлёк маркетинговое агентство. В результате анализа рынка и нескольких исследований выяснилось, что самым популярным блюдом на тот момент являются бургеры. Деньги «лежат» в них, а не в суши или пицце.

Сейчас в меню «Франклинс Бургер» представлены бургеры, салаты, роллы и закуски –   наггетсы и картофель фри, а также холодные напитки. Нет никаких заготовок: даже булочки выпекаются в течение дня в каждой конкретной точке. И никакого замороженного мяса: только охлаждённая говядина, которую привозят в рестораны каждый день.

Первая точка открылась в 2012 году в ТЦ «Золотой Вавилон» (на фото), а сегодня в Москве и за МКАДом, а также в Санкт-Петербурге работают 23 ресторана – все в крупных торговых центрах. Пока точки «Франклинс Бургер» появляются только на фудкортах, но будут и уличные локации. 

Если вы думаете, что собственное дело оказалось удачным решением для сохранения денег и преумножения инвестиций, то спешу вас разочаровать. На старте всё шло не по плану. 

Мой отец не хотел быть повторением McDonalds’s, поэтому пришлось искать, чем его сеть будет отличаться. Ему нравились американские и израильские концепции, где всё открыто, блюда готовят на глазах у посетителей, используются только свежие ингредиенты. Отец постоянно говорил: «Хочу, чтобы было как дома». Из этого и получилась главная идея: приготовление после приёма заказа, никаких заготовок и заморозки.

После открытия первого ресторана почти сразу начала работать и второй – в ТЦ «Калейдоскоп». Первые два года заведения требовали постоянных вложений, потому что работали в убыток. 

В 2014 году отец решил, что надо разбираться с ситуацией, и взял в команду человека с опытом работы в сфере быстрого питания. Этим специалистом стала Екатерина Оборина, наш операционный директор, которая до сих пор в нашей компании. Она высоко оценила проект, но пришла к выводу: задумка отличная, а реализация на -10 баллов.

Мы совершили несколько очевидных ошибок. Во-первых, в ресторанах не было меню-бордов, а это самое важное на фудкорте. Во-вторых, отсутствовали бюджетные позиции. У нас почти все бургеры стоили 200 рублей и больше, когда в McDonalds’s гамбургер продавали за 39 рублей. В-третьих, рестораны были слишком интерьерными, это в какой-то степени мешало работе. Мы хотели сделать их максимально домашними, что отражалось в интерьере, но гости не понимали концепт. 

В 2012 году мы начали проводить мониторинг рынка и целевой аудитории, после чего поняли, что нам необходим ребрендинг. Перевели название на русский язык, в ресторанах появились фотографии блюд, в меню добавились бюджетные бургеры, способные конкурировать по цене с McDonalds’s и только открывшимся Burger King. 

Впоследствии мы также регулярно дорабатывали и интерьерные решения, и внешний вид своих ресторанов. В действующем проекте нельзя стоять на месте: обновления, пусть не глобальные, требуются постоянно. 

В 2014 году мы, наконец, стали обращать внимание и на показатели бизнеса. Постепенно убыточные рестораны начали работать «в ноль», а уже в 2016-2017 годах показали стремительный рост – практически +60%.

На волне этого успеха решили открыть ещё два новых ресторана в торговых центрах «Авиапарк» и «Охотный ряд». Бизнес, казавшийся мёртвым, показал доходность, поэтому появилось желание вложить деньги, раз «дело наконец-то пошло». Но новые рестораны себя не оправдали и потянули на дно другие точки. 

В открытие этих локаций было вложено довольно много средств из-за высокой стоимости аренды и выкупа двух действующих ресторанов. Их снесли, чтобы заполучить место на фуд-кортах, а вместо них построили свои. Это сильно увеличило сроки окупаемости, и сейчас такую ситуацию сложно назвать рентабельной. 

На этом этапе отец обратился ко мне, чтобы продать «Франклинс Бургер» и вынуть из бизнеса вложенные деньги – больше $1 млн. Это очень большая сумма для четырёх ресторанов на фудкортах. 

До прихода во «Франклинс Бургер» я успел поработать один год аналитиком в Ernst&Young. Это был интересный опыт, который дал мне понимание, как нужно оценивать риски, считать цифры действующего бизнеса, работать с менеджментом, просчитывать инвестиции, читать договоры, видеть риски и так далее. Этот опыт пригодился, когда летом 2018 года я оказался во «Франклинс Бургер».

Я занялся анализом показателей точек. Понял, что это ненормально, когда в один вторник ресторан делает, например, 50 000 рублей выручки, ровно через неделю – 20 000 рублей, а ещё через неделю – 60 000 рублей. Раз цифры так разнятся, совершенно точно существуют операционные проблемы. Когда я вместе с менеджментом стал искать этому объяснение, мы выявили ряд проблем: сильный недобор персонала, где-то сотрудник «мухлевал» с пивом на кассе, где-то был управляющий, который в свои смены занимался чем угодно, только не работой. 

Со стороны управления была допущена серьёзная ошибка – неправильное распределение бюджета и оптимизация расходов, нужно было «думать о том, как заработать, а не как сэкономить».

Дальше я изучил P&L или PNL: отчёт, показывающий прибыль и убытки компании за определённый период. Там обнаружился очень низкий LC (фонд оплаты труда) с учётом выручки, особенно если сравнивать цифры год к году. При этом постоянно рос FC – Food Cost (себестоимость блюда). 

Я обдумал полученную информацию, поездил по ресторанам и решил, что продавать сеть «Франклинс Бургер» пока рано. Поэтому пришёл к отцу с предложением: «Дай мне полгода. Если я выведу проект в плюс, станем партнёрами. Если нет – продадим». Отец был категорически против моего «понижения» в карьере: от международной компании к малому бизнесу. Но под давлением семьи был вынужден уступить.

В августе 2018 года я ушёл из Ernst&Young, чтобы вплотную заняться семейным бизнесом. Тогда у компании был маленький офис – на 15-20 «квадратов» с одним окном и двумя рабочими столами. На этих столах можно было найти что угодно: начиная от бюджетов ресторанов и технических карт, заканчивая утренними разминками и уроками иностранных языков. Ещё в офисе был огромный сервер, который гудел на всё помещение. 

Сидели все вместе: бухгалтер, операционный директор и я. Интересно, что потом бухгалтер оказалась поваром-технологом, которая не понимала цифр и не умела считать, но получала зарплату как главбух. 

После моего погружения в дела выяснилось, что изначальный концепт ресторанов работает неидеально. В фастфуде скорость – один из ключевых критериев выбора заведения для клиента. Мы выдавали заказы за 20 минут. Это время зависело от работы персонала, а персоналу, как выяснилось, было неудобно.

Наши сотрудники были универсалами: повар-пекарь-кассир в одном лице. Мы увеличили штат на каждой точке и разделили зону кассы и зоны выдачи. Раньше один кассир и принимал заказы, и выдавал их. Мы сделали так, что каждый сотрудник отвечает только за свой функционал и работает только в своей зоне. 

Плюс мы переставили техническое оборудование. Более грамотное использование рабочего пространства сильно облегчило передвижение сотрудников в рабочей зоне и увеличило скорость выдачи. В результате время выдачи с 20 минут мы сократили сначала до 10 минут, затем – до 7 минут. 

Кроме того, мы выработали линейную систему управления каждым рестораном. Если раньше директоры и менеджеры занимались всем подряд – от кассы до гриля – то теперь выполняют только свои задачи. Они контролируют работу линейного персонала, следят за выручкой и отчётностью. Если ресторан не укладывается в положенные 7 минут на один заказ, это первым замечает директор. Он уже понимает, на каком этапе возникли сложности, и знает, как их исправить.

Ну и куда без IT-составляющей. Скорость выдачи неразрывно связана и с разработкой IT-системы. На всех участках работы с заказом мы установили мониторы, которые транслируют необходимую часть заказа и время приготовления. Например, сотрудник, стоящий за грилем, видит только информацию о котлетах: количество, необходимое время жарки. Сотрудник, ответственный за фритюр – только информацию о закусках.
Это позволило персоналу не отвлекаться, чтобы найти нужную информацию.

Работа по сокращению времени приготовления и выдачи заказов продолжается и сейчас. В 2023 году мы разработали виртуальную электронную очередь, благодаря которой можно следить за своим заказом прямо с телефона. Клиенту нет необходимости находиться возле ресторана, он может перейти по QR-коду и открыть со своего телефона электронное табло с заказами.

Мы поняли, что если в сети больше трёх ресторанов, невозможно готовить и хранить на кухне все ингредиенты для каждой позиции в меню. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции, необходима стандартизация и единая система производства. 

Приведу пример: у нас одна из самых популярных позиций – холодный чай. На кухне, где постоянно что-то готовят, он просто не успевал полностью остыть и получался недостаточно холодным. Порой даже оставался горячим, и приходилось придумывать способы, чтобы быстро его остудить, не меняя вкус. Кроме того, вкус чая на разных точках всё-таки отличался: кто-то клал чуть больше сахара, кто-то выдавливал дополнительный лимон при приготовлении. В итоге мы пришли к тому, чтобы чай готовился централизовано, а не на каждой кухне отдельно. 

Попытка реанимировать сеть за полгода оказалась удачной – мы вышли в плюс и постепенно стали ускорять темпы развития. Выручка в 2020 году составила 291 млн. рублей, в то время, как международные компании переживали не лучшие времена. Например, у McDonald's падение выручки составило 2,8%. 

Во время пандемии и пост-пандемии нам помогла быстрая реакция и оперативное возвращение на рынок. Мы старались открыть свои рестораны максимально оперативно после снятия ограничений с торговых центров, а условия аренды обговаривали уже после запуска. Это дало нам существенные преимущества. В тот момент международные компании выбрали другую стратегию. Например, Burger King занял жёсткую позицию, отказавшись открываться без предоставления специальных условий. 

Во многих торговых центрах наши рестораны были чуть ли не единственными работающими на фуд-корте в первые недели после отмены локдауна, а поток посетителей оказался существенным. Многие, кто раньше даже не слышал про «Франкинс Бургер», были «вынуждены» попробовать наши бургеры, а теперь эти люди составляют 60% наших постоянных гостей. Аудитория, которая пришла после пандемии, осталась с нами, в связи с чем оборот компании в 2021 году составил уже 555 млн. рублей.

В 2022 году, несмотря на общую напряжённую ситуацию, «Франклинс Бургер» не сдал позиций: выручка во 2 квартале 2022 года оказалась на 156,8% больше, чем в тот же период 2021 года. С 2018 годом разница колоссальная: в некоторых точках за эти четыре года выручка выросла в четыре раза. 

Мы открывали новые рестораны в Москве и вышли в Санкт-Петербург. По планам на 2023 год: плюс 12 ресторанов в Москве и 6 в Санкт-Петербурге. А также будем двигаться в регионы.

Бургеры остаются универсальным продуктом на рынке, причём независимо от страны. Поэтому мы уверены, что у «Франклинс Бургер» есть потенциал к росту. 

Проблемы «Франклинс Бургер» открыли мне несколько важных вещей. Возможно, они будут полезны и собственникам бизнеса из других сфер. 

• Во-первых, любому менеджменту важна вовлечённость акционера, особенно когда это стартап. Как только внимания становится недостаточно, внутри накапливаются проблемы, которые потом очень трудно оперативно решить. Нам повезло увидеть их не в критической точке и разобраться, но могло быть хуже.
  
  

• Во-вторых, одной идеи мало – важна грамотная реализация. У нашего проекта был инновационный концепт, но этого недостаточно для устойчивого роста и развития. Вы можете рассказывать всему миру, какие вы молодцы, как готовите еду только после заказа, но никто и никогда не будет ждать ваш бургер 20 минут на фудкорте. Это фастфуд: нужно быть быстрее. Мы смогли заметно увеличить выручку, доведя выдачу заказов до 7 минут.
  
  

• В-третьих, умение понимать и анализировать цифры – одна из самых важных способностей любого руководителя или акционера. Менеджмент может на это закрыть глаза, и тем самым пустить бизнес под откос. Руководитель должен вникать во всё и искать проблемы в мелочах.Он должен анализировать все показатели, начиная от аренды и заканчивая HR-процессами.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360