Дальше нам не по пути: как подрядчику корректно прекратить сотрудничество с заказчиком

Бывает так, что отношения исполнителей и заказчиков в сфере B2B перерастают в конфликт. Например, это может произойти, когда одна из сторон нарушает обязательства в процессе сотрудничества. Ситуацию можно исправить, но не всегда в этом есть смысл. О том, как исполнителю вовремя распознать недовольство клиента и корректно прекратить работу с ним, директор по клиентскому сервису агентства INET Studio Алина Тавлуева рассказала порталу Biz360.ru.

Кризис в отношениях редко становится неожиданным. Как правило, он – результат множества накопившихся со временем мелких недопониманий. Это применимо и к взаимодействию подрядчика и заказчика. 

Проблемы в профессиональных отношениях чаще всего начинаются с плохо проработанной «конфетно-букетной» стадии. Именно в этот перид важно обсудить сроки, дедлайны, каналы коммуникации, критерии качества и зоны ответственности, зафиксировав все договорённости документально. Это создаст прочную основу сотрудничества. 

Если же совместная работа уже началась и на регламенты времени нет, всё можно согласовать в процессе. Однако важно, чтобы менеджер проекта контролировал не только задачи, но и комплексное управление. Без этого рушатся сначала процессы, а затем проекты – это закон падающей башни. 

Для налаживания продуктивной работы поможет чек-лист. У каждой компании он будет уникальным, исходя из специфики бизнеса, но есть и универсальные блоки, которые стоит учитывать при взаимодействии с каждым B2B-клиентом: 

• Коммуникация с юристами и бухгалтерией. Следует заранее выбрать каналы общения, назначить ответственных лиц, обсудить формат правок и время ответа по документам. Например, юристы работают только через почту, бухгалтерия ведет учёт в ЭДО и раз в месяц отчитывается по статусу оплат.
  
  

• Организация работы. Нужно позаботиться об удобных для сторон каналах коммуникации, платформе для ведения проекта, шаблонах, графике работы, выработать критерии оценки качества. К примеру, оперативная связь ведётся через Telegram, необходимые для взаимодействия файлы хранятся на общем диске, встречи проводятся в Zoom. Клиент должен согласовывать результаты вашей работы в течение двух рабочих дней, иначе тайминг смещается. 

Важно вовремя заметить тревожные сигналы о том, что в проекте возникли проблемы. Например, когда вы получаете сообщения такого рода от заказчика: 

• «Я думал(а), мы встречаемся в Zoom каждую среду в 12:00, но вас там нет»;

• «Подождите, я не согласовывал этот дизайн, я всего лишь скинул пример»;

• «Какая предоплата? Мы говорили, что у нас только постоплата в 60 дней!». 

Любое из перечисленного может стать причиной конфликта, потому что это недоработки микроменеджмента. Организуйте встречу с партнёром и вместе разберитесь, до чего вы договаривались на старте проекта: изучите документы, требования, пожелания. Вы ещё не в конфликте, и это хорошая новость. 

Красные флаги уже отражают серьёзное неудовлетворение сотрудничеством: официальные письма или звонки, на которых разбираются проблемные ситуации. Их ещё можно исправить, но это уже стадия конфликта. 

На этом этапе есть два сценария развития:

• позитивный – ваши отношения улучшатся и укрепятся;

• негативный – с этого момента будет запущен процесс разрыва. 

Такие проблемы уже не могут решать рядовые сотрудники, должны разбираться руководители подразделений, директоры или собственники бизнеса. Это зона ответственности «старших по званию», они выступают гарантами решения проблемы. После начинается либо работа над ошибками и новый этап, либо постепенный разрыв отношений. 

Причина разрыва в любых отношениях – двусторонняя. А первая стадия расставания – это конфликт. В позитивном сценарии это та точка, в которой можно признать и обсудить проблему, разработать план по её решению. Важно, чтобы этого хотели обе стороны. 

Исполнитель может взять инициативу: назначить встречу, выровнять тон коммуникации и предложить конструктивный диалог. Оба участника готовят список проблемных моментов и возможных решений, слушают друг друга и спокойно обсуждают вопрос. 

После третье лицо – к примеру, незадействованный во внутренней работе руководитель отдела, выступает медиатором встречи. Он делает заключение и ставит сотрудничеству «диагноз». Очень важно, чтобы стороны согласились с ним, письменно зафиксировали проблему, решение, план действий, сроки, а также то, как это поможет прийти к разрешению конфликта. Можно сразу договориться и о санкциях, чтобы укрепить намерения сторон и подчеркнуть ответственность. Такой документ или переписка должны быть завизированы и согласованы обеими сторонами. 

Например, результатом встречи может быть такое письмо: 

«Мы зафиксировали, что в текущей документации к проекту нет детализации пула работ. Из-за этого возникают разногласия о работах в рамках текущего бюджета. Пришли к решению, что создадим дополнительное соглашение к основному пакету документов, в котором помимо технического задания также будет приложен актуальный тайминг проекта. 

Решение: 

• до 21 февраля 16:00 наши юристы отправляют дополнительное соглашение по почте;

• ждём от вас комментарии и ставим дедлайн на согласование текста документа до 15:00 24 февраля;

• подписываем документы в ЭДО не позднее 27 февраля;

• до момента подписания дополнительного соглашения работы из пунктов 1-4 приостанавливаем;

• после подписания дополнительного соглашения в ЭДО перезапускаем работу и выполняем задачи из технического задания в чётко обозначенные сроки. Также в дополнительном соглашении будут указаны условия по штрафам за невыполнение работ в обозначенные сроки. 

Обращаем ваше внимание, что в тайминге работ будут также указаны слоты по согласованию этапов на вашей стороне. 

В случае превышения срока согласования заказчиком, тайминг исполнителя по работам, пропорционально будет смещаться».

Дальше решается судьба отношений:

• либо вы выполняете договорённости и укрепляете сотрудничество;
• либо создаёте видимость решения, после чего разрыв становится неизбежным. 

В моей практике кризисы часто приводили к укреплению отношений, но только при грамотном конфликт-менеджменте. 

Есть и такой сценарий, когда на стадии конфликта вы понимаете, что попытки что-либо исправить не спасут ситуацию. Такое происходит, когда команда исполнителя осознаёт, что взялась за слишком сложный или масштабный проект. 

Если понимаете, что не сможете справиться – не пытайтесь спасти отношения нереалистичными обещаниями. Лучше признать ошибки и завершить всё на минимальных издержках и спокойной ноте. Так можно сохранить собственную репутацию и не тратить лишнее время на невыполнимую задачу. 

В финансовых спорах необходимо сохранять разумный баланс между принципиальностью и гибкостью. Определите для себя границу сумм, которые вы готовы потерять. Если можно не воевать – не воюйте. В случае если сумма возмещения ущерба или выплата неустойки значительная, привлеките кризис-менеджера или медиатора, который поможет зафиксировать позиции сторон и найти компромисс. 

Кроме этого, расходиться по-хорошему помогает сильный договор. Позаботьтесь на старте о проработке потенциальных рисков в документах с учётом всей специфики проекта. Рекомендую уйти от шаблонов и подумать обо всех возможных исходах, указать, как спорные моменты будут разрешаться с юридической и финансовой стороны. Дополнительной страховкой может стать предоплата 20-30% от общей стоимости работ или обязательный платёж в случае досрочного прекращения сотрудничества. Это компенсирует потраченные ресурсы и время. 

Не подойти друг другу в бизнесе – не страшно. Гораздо хуже причинить вред своей репутации нарушенными договорённостями и нежеланием исправить ситуацию.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360