Дело техники: как построить бизнес на спецперевозках и строительстве дорог

Компания Instrument Logistic начинала с предоставления на объекты спецтехники – например, для вывоза грунта, песка или щебня. Набравшись опыта, её владельцы решили освоить новое направление – заняться дорожным строительством. Это позволило выйти на более крупных заказчиков и увеличить маржинальность. О том, как прокладывать свой путь в бизнесе, порталу Biz360.ru рассказал Максим Лыков, генеральный директор Instrument Logistic.

В предпринимательстве я со студенческих лет – помогал отцу в его деревообрабатывающем бизнесе. Затем работал в логистике, а позже сам стал руководить деревообрабатывающим производством. Цех приносил до одного миллиона рублей чистого заработка в месяц, но я был ограничен рамками и не понимал, как масштабироваться. 

В бизнес по аренде спецтехники меня пригласил партнёр, который к тому моменту уже несколько лет предоставлял услуги по вывозу грунта и нерудных материалов. Моим первым объектом в компании Instrument Logistic должен был стать спорткомплекс «Олимпийский» в Москве, который в рамках реконструкции сносили до основания. Заказчику требовались самосвалы на протяжении полутора лет. 

7 апреля 2020 года мы купили первый самосвал для этого объекта, но приступить к работам не получилось: из-за пандемии коронавируса все стройки были остановлены. Мы не могли допустить, чтобы техника, купленная в лизинг, простаивала. Стали через соцсети искать другие объекты, плюс помогли деловые знакомства моего партнёра в Москве и Подмосковье. С 6 мая наши машины не простаивали.

На этапе открытия мы использовали как собственные накопления, так и заёмные средства – лизинг, краткосрочные и долгосрочные кредиты. Конечно, не обошлось и без серьёзных ошибок. Мы брали технику в лизинг с низкой процентной ставкой и высокими пенями за просрочку уплаты взносов. 

У нас не было хорошей кредитной истории, потому что мы тогда были новичками с маленьким автопарком. Чтобы покупать новую технику, нам приходилось соглашаться на самые жёсткие условия лизинговых компаний. Они не отказывались с нами работать, но учитывали все возможные риски. 

Их условия сильно били по нашим финансам: пени убивали всю выгоду. В итоге мы составили райдер, по которому теперь проверяем условия кредитования. Знаем, какие значения не должна превышать неустойка – в договоре должно быть прописано 0,1% в день или ещё меньше, а не 0,5–1%.

Сейчас лизинг – наш основной источник финансирования, хотя кредиты также привлекаем в качестве оборотных средств. За последние два с половиной года мы закупили более 150 единиц техники. При грамотном использовании совокупность этих финансовых инструментов даёт максимальную эффективность для роста. 

В компании Instrument Logistic со временем пришло понимание: чтобы масштабироваться, необходимо расширять комплекс услуг и добавить ассортимент техники. Когда расширили автопарк, возникла идея попробовать силы в дорожном строительстве. Тогда как раз начали прокладывать скоростную трассу М12 Москва-Казань, и я решил поучаствовать в крупном федеральном проекте. 

Он оказался непростым: на нашем участке было задействовано порядка 90 единиц собственной техники и около 250 человек. За два года мы приняли участие в работах от Москвы до Арзамаса. Этот объект стал катализатором нашего роста.

Мы с партнёром разделили обязанности: он остался развивать московские объекты, а я ушёл в региональное строительство. В Москве мы наработали хорошую практику за счёт непростого строительного процесса в черте города, с большим количеством пересекающихся коммуникаций, сложным градостроительным планом. Получили колоссальный управленческий опыт, научились подбирать оптимальное количество техники для разных объектов. Я решил, что готов перенести этот опыт и на другие регионы, чтобы уровень стройки там был не хуже. 

Мы оказываем услуги по аренде спецтехники, разрабатываем котлованы, строим дороги и инженерные сети, перемещаем земляные массы. Также занимаемся вертикальным планированием промышленных площадок. Допустим, под строительство выделяется участок в поле, которое имеет геометрические отклонения: где-то земля выше, где-то ниже. Чтобы компенсировать неровности, мы выставляем условный нулевой уровень и ровняем по нему всю площадку. То есть убираем всё лишнее выше нуля и досыпаем в тех местах, где уровень ниже. Таким образом, готовится площадка под дальнейшее строительство зданий. 

Наши заказчики – крупные строительные и промышленные компании. Изначально клиентов привлекали разными способами: через группы в социальных сетях, тендерные площадки, контекстную рекламу. Хорошую эффективность показал «Яндекс.Директ», но сейчас от этого инструмента отказались. Специфика нашего бизнеса в том, что основной объём техники может быть задействован на объекте много месяцев, а иногда и лет. По факту мы просто не можем брать заявки, которые генерирует реклама – не хватает ресурсов. Мы больше заинтересованы в долгосрочных контрактах, и здесь хорошо работает сарафанное радио.

Мы постоянно мониторим крупные тендеры и следим за интересными проектами. Например, видим, что какой-то регион начали развивать, планируют строить там дороги или порт. Пытаемся выйти на заказчика через тендерный отдел – оставляем свои предложения, пробуем назначить встречу. Крупный бизнес очень хорошо умеет «читать» людей, поэтому рассказывать о себе лучше лично. 

Сейчас мы предоставляем спецтехнику компаниям, которые занимаются добычей полезных ископаемых. Предлагаем обслуживание крупных карьеров по добыче меди, угля и золота. Пока у нас мало прямых контактов, но мы хотим быть полезными в этой сфере. 

Мы ведём прозрачный диалог, не «сочиняем сказки» и не рисуем радужную картинку, лишь бы заполучить заказ. Открыто предупреждаем, с чем можем столкнуться в процессе, и объясняем, как будем справляться с возможными трудностями. Обычно девять из десяти встреч заканчиваются договорённостями о сотрудничестве. Иногда во время разговора я понимаю, что не хочу работать с этой компанией. Считаю, что клиентов тоже надо выбирать, и это нормально.

После заключения договора создаётся рабочая группа, определяются требуемые профессионалы для неё – инженеры производственно-технического отдела, бригадиры, главный механик, строители. Составляется штатное расписание. Если кого-то не хватает, то привлекаем дополнительных специалистов или передаём задачи на аутсорс. Бывает, в какой-то области у нас недостаёт знаний, тогда мы обращаемся за платными консультациями в проектные институты или инженерные организации. 

Дальше составляется план выполнения работ, готовится и перебазируется техника. Назначается администратор, который приезжает и на месте решает бытовые вопросы: снимает квартиры для сотрудников, находит поблизости оптовые базы топлива и поставщиков смазочных материалов, организовывает доставки.

Наша главная суперсила – оперативность. Когда заходили на Солнцевское угольное месторождение в Сахалинской области, пообещали заказчикам начать работу в апреле. Они только посмеялись: на дворе уже был февраль, и сроки казались нереальными. Заказчики рассчитывали в лучшем случае на июль. 

Они не знали, что мы уже успели заказать технику и занять места на паромах ещё до того, как подписали договор. Зачем, если контракт ещё не заключен? Мы подробно рассказали заказчикам о своём опыте, в процессе общения поняли, что он их устраивает. И что с вероятностью в 90% нас законтрактуют. Конечно, это был риск, но в бизнесе без интуиции никак. Когда 2 апреля мы действительно вышли на объект, они были приятно удивлены.

Ещё одно наше преимущество – гибкий, нелинейный подход. Если проект требует дополнительного финансирования, а заказчик не готов его обеспечить прямо сейчас, мы не останавливаем работы. Думаем, где можно ужаться или привлечь дополнительные ресурсы на время. Иногда в моменте нужно принять на себя риски, чтобы получить достойный результат.

Главный параметр, по которому мы оцениваем качество нашей работы, – количество единиц техники, вышедшей на линию. Этот показатель не должен быть меньше 96–98% от заявленного нами объёма. От него зависит себестоимость работы, итоговая прибыль и сроки сдачи объекта. 

Существует две стратегии. Первая – ставить в приоритет сохранение автопарка и при малейшем повреждении отправлять машину на ремонт. В этом случае есть риски, что мы не выполним необходимый объём в заявленные сроки и, как итог, перестанет генерироваться денежный поток. 

Вторая стратегия – гнаться за превышением плана и не проводить своевременно техобслуживание автомобилей. Когда техника изнашивается и ломается, нужны ресурсы на её восстановление. Например, заработали 400 тысяч рублей, а потеряли 200 тысяч из-за того, что машину разбили, и она какое-то время не работает. 

Мы миксуем обе стратегии в зависимости от заказчика, объекта, сроков. В краткосрочных заказах действует одна схема. Если нужно выполнить объём за две недели, то у нас нет времени на обслуживание техники. Важно всё выполнить в сжатые сроки, а уже потом ехать на базу и проводить ремонт. В долгосрочных проектах иначе: здесь ни в коем случае нельзя забывать о техобслуживании, проводить его в соответствии с регламентом. 

Выполнение плана для нас обязательно. И неважно, что водитель не захотел выходить на работу, кто-то с обеда опоздал, не послушал механика и уехал на плохой резине. Больше двух дней простоя в месяц быть не может, иначе компания недозарабатывает. При этом на качестве работы это не сказывается: мы своевременно проводим ТО, на объекты выходит только полностью исправная техника.

Проблемы тоже случаются – где-то инструмент недостаточно производительный, где-то водитель не высококлассный, но зато машина всегда на линии. Когда в компании работает 20-40 человек, ты лично можешь контролировать каждый нюанс. С ростом оборотов увеличивается количество бизнес-процессов и людей, которые за них отвечают. Здесь без выстроенной системы не обойтись. Особенно если речь идёт о миллионных сделках.

Мы ведём жёсткое проектное администрирование: у нас прописанная оргструктура, стандарты управляемости и технической поддержки. Для каждого заданного количества оборудования создана техническая база, определён администратор для решения проблем и кадровых вопросов, закреплён бухгалтер для работы конкретно по данному отделу оборудования. Это позволяет быть максимально эффективными.

Наше ценообразование можно назвать динамическим. На услугах по аренде спецтехники мы предоставляем рыночные цены с маржинальностью 13–17%. Глобальные проекты со стройкой и генподрядами считаются по сметам со средней нормой прибыли. Однако держать рыночные расценки получается не всегда. В первую очередь рассчитываем, чтобы денег хватило на весь проект. Пусть с небольшой прибылью, но главное – не столкнуться с невыполнимыми задачами в процессе. 

Например, затраты на проект могут превысить смету, когда работа оказывается сложнее, чем рассчитывали изначально. На стройке сложно учесть абсолютно все моменты. Допустим, нужно перевезти 100 кубометров материала. В процессе выясняется, что нам для этого требуется более тяжёлая специфическая техника. Мы тратим свои средства и всё выполняем, а уже потом подписываем дефектную ведомость, чтобы заказчик компенсировал нам расходы. 

На такие случаи мы должны иметь финансовый запас, потому что нельзя останавливать работы на стройке и ждать, пока заказчик подпишет все дополнительные документы.

Наиболее маржинальные для нас проекты – это стройка, где применяется инженерия, а мы выступаем подрядчиком по объекту. Здесь есть возможность заработать за счёт собственного опыта и применения инноваций. Услуги, которые связаны непосредственно с предоставлением техники, чаще всего низкомаржинальные. Так что мы хорошо зарабатываем, когда полностью берём объект под строительство, с нашими прорабами, инженерами, проектировщиками. Маржа закладывается за счёт умственного труда.

Важнейший инструмент распределения ресурсов с точки зрения экономики нашего бизнеса – планирование. Если есть план на неделю/месяц/квартал, разбиваем его на дневные нормы и стабильно выполняем от них 80–90%. В какие-то дни приходится перевыполнять норму, но при таком подходе высока вероятность закончить вовремя. 

На нас очень негативно сказались события в Украине и антироссийские санкции. Во-первых, отрасль всегда испытывает потребность в качественной технике. Сейчас её дефицит ощущается особенно остро. Очень подорожали запчасти, ушли американские и европейские бренды с их суперпроизводительной техникой. 

Раньше мы работали на Scania, сейчас её достать сложно, а если и возможно, то за очень высокую цену, что нерентабельно. Китай заместил некоторые поставки, но полностью проблема не решена, к тому же китайская техника менее надёжная и износостойкая. Это критично, когда работа ведётся в тяжёлых условиях. 

Во-вторых, был отток персонала из-за мобилизации многих военнообязанных специалистов – машинистов и водителей. Это особенно критично, когда персонал на 95-97% состоит из мужчин. В целом, кадровый голод – это общая проблема бизнеса в России, особенно не хватает среднего менеджмента. 

В наших реалиях сложно думать о будущем. Выбираем более крупные объекты и ждём, когда наладятся поставки запчастей и техники. Когда все эти вопросы решатся, тогда, наверное, и будем строить планы. При оптимистичном раскладе есть задача на ближайшие 7-8 лет наладить полноценные продажи с полностью выстроенной структурой.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360