«Деньги сейчас лучше, чем деньги потом»: как сеть «Грильница» оптимизировала бизнес в кризис

Сибирская сеть ресторанов быстрого питания «Грильница» стала своего рода ролевой моделью для многих заведений фаст-фуда и буквально в считанные месяцы заняла прочное место на рынке. «Грильница» разработала рецепт шаурмы, благодаря которому блюдо, которым раньше торговали в сомнительных киосках, стало вполне респектабельным ресторанным предложением. О том, как «Грильница» отреагировала на карантин и падение спроса во время кризиса, рассказал совладелец компании Максим Тушков.

Я следил за развитием ситуации с коронавирусом в Китае, США и Европе, и, как многие, относился к ней как к чему-то далёкому, что с нами произойти не может. Но когда события приобрели угрожающий масштаб, начал примерять их на свой бизнес. 

В итоге выбрал стратегию: думать о лучшем, готовиться к худшему. Представил, что будет, если закроют все наши рестораны и останется только доставка. А если это продлится полгода?

20 марта я собрал экстренную встречу топ-менеджеров компании и рассказал им о своих опасениях. В тот момент в Барнауле, где у нас расположен головной офис, обстановка была спокойной, никому не приходило в голову, что нас могут закрыть на карантин. Мои рассуждения могли воспринять как излишне панические, но я дал прочувствовать свою точку зрения.

Для команды это был своего рода холодный душ, стресс. В отличие от предпринимателей, они больше ценят стабильность. Бизнесмены привыкают работать в кризисных ситуациях, для них это более комфортная среда.  

С командой ещё раз проговорили, что деньги в компании появляются когда нам платит гость. Когда снижается оборот, становится нечем платить сотрудникам, арендодателям, поставщикам. 

После того, мы перешли к следующему шагу – сделали чек-листы для каждого подразделения на случай ЧС. Поступили как спортсмены, которые год тренируются, готовятся, а на соревнованиях почти автоматически выдают результат.  

Когда через неделю объявили длительные «выходные», мы спустя несколько часов открыли наши рестораны переоборудованными для работы на вынос. Всё происходило в спокойном режиме, мы были готовы. 

Наш оперативный антикризисный штаб собирается ежедневно, в том числе в выходные. Мы мониторим, что происходит с каждым рестораном. Долгосрочные и среднесрочные стратегии сейчас не работают, имеют смысл только решения, которые принимаются сегодня. У нас есть чат, куда можно писать в любое время суток и, если нужно, все быстро соберутся внепланово. 

Из кризисной ситуации невозможно выйти победителем в одиночку. Ваша команда сейчас – ценный ресурс, и в неё нужно вкладываться. Вот какие действия помогли сплотить наших сотрудников и вернуть им оптимизм. 

Дать ясность. У сотрудников не должно быть иллюзий, что владелец бизнеса «припрятал» какие-то заначки или что выручка предприятия равна прибыли. Необходимо показать людям, особенно топовым сотрудникам, откуда берутся деньги и на что они расходуются. Когда менеджеры понимают, что денег нет, они активнее включаются в работу и чувствуют, что находятся в одной лодке с владельцем.  

Показать команде её ценность. Я отправил письмо всем сотрудникам, включая поваров, кассиров и менеджеров в ресторанах, в котором подчеркнул значимость их работы и сказал, что сейчас многое в их руках. Чем точнее будут действия каждого, тем эффективнее пойдёт работа. Покажите, что вы не сдаётесь, расскажите, что предпринимаете и планируете предпринять – всё это вселит уверенность в вашу команду. Люди поймут, что вы не собираетесь останавливаться и что пауза сейчас подобна смерти.  

Фокус на позитиве. Наши ежедневные собрания оперштаба начинаются с того, что каждый делится хорошими новостями. Кто-то нашёл источник дополнительной прибыли, другой снизил расходы, в подразделении третьего хорошо сделали работу. Некоторые делятся хорошими новостями, не связанными с компаний, или шутят. 

Из окружающего нас информационного поля идёт много давящей, негативной информации, которая загоняет в стресс. Такое состояние сковывает, лишает возможности действовать, человек перестаёт искать возможности, останавливается. Нужно возвращать фокус внимания на хорошее. 

Я заметил, что когда мы внедрили такую практику, обстановка начала разряжаться. Предложения стали интереснее, а само общение продуктивнее. Эта штука ничего не стоит, но отлично работает.   

План действий на день. Руководитель каждого подразделения рассказывает, что он сделал вчера, что получилось и где нужна поддержка, а потом говорит, что планирует делать сегодня. Важно: главная цель сейчас – улучшение финансового состояния компании. Все действия направлены на это, потому планы топ-менеджеров тоже об этом. 

Переквалификация. Часть наших сотрудников ушли в вынужденный отпуск. Мы их поддерживаем и предлагаем другую работу – переквалифицируем в специалистов контактного центра и курьеров. Делаем это максимально быстро, чтобы они могли снова начать работать и получать зарплату. Люди ценят это, потому что рынок проседает. 

Мониторинг атмосферы в коллективе. Внимание всех руководителей в нашей компании направлено на то, чтобы находить «сливы энергии» сотрудников. Мы «выдёргиваем» их из непродуктивных состояний, конфликтов, помогаем улаживать сложности, выводим из негатива, снимаем напряжение.  

Холодная голова, тёплые ноги. Этот принцип про то, что не нужно сейчас создавать излишнее эмоциональное давление на команду – от этого падает вовлечённость и мотивация. А терять то и другое сегодня – фатальная ошибка. К людям нужно приходить с холодной головой. Но параллельно поддерживать, оказывать заботу, разряжать обстановку юмором – это про «тёплые ноги». 

В целом же я осознал, что у нас очень сплочённый коллектив. И то качество общения, которое есть сейчас – это заслуга наших адекватных сотрудников.   

Расходы, которые не ведут к прибыли прямо сейчас, в ситуации кризиса становятся неадекватными тратами. Обязанность первого лица компании – их видеть. Мы исходим из того, что деньги сейчас важнее, чем деньги потом. Поэтому предприняли такие шаги. 

Избавились от убыточных точек. Каждая единица (юнит) вашего бизнеса должна генерировать прибыль. В нашем случае – это рестораны. В других бизнесах могут быть магазины, салоны красоты или менеджеры по продажам, если вы, например, занимаетесь холодными продажами. Убыточные точки нужно закрывать. Мы по этой причине закрыли два ресторана. 

После падения продаж мы смотрели на убыточные рестораны и думали, что можно сделать: уменьшить число сотрудников, сократить расходы на маркетинг, клининг, материалы. На следующий день смотрели результат. Через четыре дня мы вывели в плюс почти все рестораны.

По первой неделе можно понять, будет месяц в плюсе или в минусе. Не копите убытки. Есть редкие случаи, когда работа с небольшим убытком (до 100 тысяч в месяц) имеет смысл – вам нужно сохранить сотрудников, помещение, показать клиентам, что вы держитесь, в итоге денежный поток увеличится. Но это, скорее, исключение. 

Снизили арендную плату. Уже полтора месяца мы договариваемся с арендодателями о снижении арендной платы и отсрочках. Кто-то согласился получать от нас 50% оплаты, другие дали отсрочку. Объясняйте владельцам помещений, что вы не отказываетесь платить в принципе, но вы не можете это делать в полном объёме из-за текущей ситуации. В конце концов им тоже сейчас выгоднее получить от вас хоть какие-то деньги, чем совсем ничего. 

Интересно, что по отсрочке или снижению арендной платы мы пока не пришли к соглашению с владельцами помещения, которое находится в муниципальной собственности. Все предприниматели пошли навстречу, потому что понимают наше положение. 

Перешли на удалёнку. Нам было нетрудно перейти на удалёнку. 70 операторов нашего контактного центра уже два года работают из дома. В офисах работала команда управленцев – им было несложно перестроиться на домашний режим. От части офисов мы отказались – это тоже сократило расходы. 

«Сушим» склад. Мы сделали инвентаризацию на складе, посмотрели, чего там много и начали продавать в первую очередь именно эти товары. Довели остатки до минимальных значений, и таким образом разморозили наши деньги.

Реструктуризация кредитов, отсрочки по налогам. С банками сейчас можно договариваться – у нас получилось договориться об отсрочке платежей по кредиту. А отсрочку по некоторым видам налогов разрешило государство. Есть разные мнения о том, нужно ли этим пользоваться. Кто-то считает, что отсрочка по налогам равна накоплению долгов и лучше платить их сейчас, потому что потом всё равно придётся. 

Мы, как я уже сказал, считаем, что деньги сейчас лучше, чем деньги потом, - поэтому пользуемся отсрочками. Деньги, которые мы не заплатим, возможно, спасут компанию, ведь ситуация развивается непредсказуемо. Для страховки их можно не тратить, держать в резерве, чтобы быть спокойным. 

Изменили режим работы. Подошли к этому вопросу с ювелирной точностью. Раз в три дня проверяем, насколько выгодно работать в те или иные часы каждому ресторану, считаем прибыльность каждого часа. В основном это утро или вечер. Какие-то из точек стали работать до 23.00, другие до 22.00, некоторые в выходные работают круглосуточно, и это позволяет зарабатывать больше. Необходимо оценить, есть ли возможность работать меньше, чтобы не платить зря зарплату, коммунальные платежи. 

Таким образом, мы стараемся перевести постоянные расходы бизнеса (аренда, налоги, коммуналка и т.д.) в переменные. Это позволяет снизить нашу точку безубыточности. К каждому расходу подходим с вопросом: приносит ли это прибыль сейчас? Новые проекты, которые можно поставить на паузу, мы замораживаем. Главное сегодня – сохранить команду и бизнес.

Мне нравится афоризм: смысл жизни не в том, чтобы ждать, когда закончится гроза, а в том, чтобы научиться танцевать под дождём. Естественно, то, что сейчас происходит, когда-нибудь закончится. Но пока у нас нет выбора – необходимо приспосабливаться к новым условиям игры. Важно быть в числе тех, кто выйдет из кризиса сильным и займёт рынок. 

Мы посмотрели по сторонам и подумали, какую пользу можем дать окружающим, какие их боли закрыть. И так показать клиентам и партнерам, что у нас живая компания, дать им энергию.   

Маски и антисептики. В городах стало сложно найти маски и антисептики, поэтому мы решили закрыть эту потребность наших гостей. Маски по адекватной цене у поставщиков не нашли, поэтому стали их шить сами и продавать без наценки. С одним из поставщиков антисептика договорились на цену 159 рублей за 100 мл. Начали продавать по себестоимости, это увидели другие поставщики, и сейчас нам опустили цену до 108 рублей.  Теперь наши гости знают, что средства защиты по самой низкой цене можно купить у нас. В чеках, где есть маски и антисептики, присутствует и наша продукция – выигрывают все. 

Скидки. Я уже говорил об «осушении склада» - на эту продукцию мы делали скидки. Гостям важно видеть выгоду, и сейчас они могут купить что-то дешевле, чем раньше. Они тратят меньше денег, а мы высвобождаем замороженные деньги на складе.  

Бесконтактная доставка. Компания снизила порог бесплатной доставки до 700 рублей в чеке и таким образом увеличила трафик. Мы первыми организовали бесконтактную доставку в Барнауле. Вся наша доставка безопасная и при желании можно выбрать опцию бесконтактной доставки. Курьеры ходят в масках и перчатках, они оставляют заказ у двери на специальных складных стульях, которые возят с собой. 

Оплата через мобильное приложение. Кстати, мы не могли запустить его два года. А когда началась вся эта ситуация, сделали за неделю. Получили волшебный пендель.

Еда для волонтёров и врачей. В Барнауле есть организация, которая оказывает помощь пожилым людям – волонтёры разносят им лекарства, продукты. Нам важно поддержать их стремление помогать другим. Мы их кормим каждый день. Нам это стоит немного, а они чувствуют поддержку, понимают, что их труд ценится и лучше делают свою работу. Также три раза в неделю мы отправляем пиццу для врачей в инфекционное отделение.   

Нам это даёт повышение лояльности к бренду, благодаря увеличению цитируемости в соцсетях и устным рассказам о том, что мы делаем - словно круги расходятся по воде. 

Помощь другим предпринимателям. Мы создали чат для бизнесменов, где делимся опытом и поддержкой. Наша компания помогает другим предпринимателям шить маски для сотрудников и доставлять заказы клиентам. У нас большая курьерская служба и мы можем возить заказы кофеен, ресторанов, доставлять продукты. Также оказываем услуги контактного центра и поддерживаем в любых вопросах, в которых сами уже разобрались – например, по отсрочке платежей за аренду, налогов и т.д.   

Помощь франчайзи-партнёрам. Для них мы постоянно мониторим точку безубыточности и помогаем оптимизировать расходы. Основная наша задача – помочь партнёрам пройти кризис без убытков, вывести их рестораны в прибыль. Если же это невозможно (например, ресторан только открылся и у него ещё нет клиентской базы), быстро увидеть и законсервировать бизнес, объяснить, что сейчас это лучшее решение.   

Сейчас всем тяжело, и мы не исключение. Сфера общественного питания одной из первых почувствовала тяжёлый удар кризиса на себе. Больше всего это заметно в классических ресторанах и форматах diner-in. Доставка не спасает, она не компенсирует снижение товарооборота в зале.

Последствия кризиса ещё даже не начались. Первые звоночки пойдут, когда часть населения страны не получит зарплату за апрель и май. Люди будут ужиматься в расходах, что скажется на сфере услуг и магазинах товаров не первой необходимости (бытовой техники, дорогих вещей и т.д.). 

Важно помнить, что это не навсегда. И, на мой взгляд, лучше попробовать что-то сделать. Это повышает шансы на успех.

Материал подготовлен на основе выступления Максима Тушкова на онлайн-конференции «Антикризисный уикенд», которую в апреле провела компания «Нескучные финансы».

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал,  страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».biz360