Держаться курса: почему даже в кризис нельзя отказываться от долгосрочного планирования

В последние годы многие собственники живут в режиме «тушения пожаров» и планируют максимум на ближайший год. Строить планы на более долгий срок кажется роскошью, доступной разве что корпорациям. Но отказ от долгосрочного планирования не делает бизнес гибче. О том, чем чреват такой подход для бизнеса и как научиться «думать на несколько лет вперёд», коуч и ментор трансформаций Елена Сельвич рассказала порталу Biz360.ru.

В больших китайских компаниях принято планировать на 50-60 лет вперёд – срок, который действующие директора уже не застанут на своём рабочем месте. Это говорит не про точность прогнозов, а про принцип мышления: компания создаётся как бессрочная структура, отдельная от текущего управленца.

Для владельца малого или среднего бизнеса такой горизонт зачастую кажется бессмысленным. Когда операционка занимает всё твоё время, думать о десятилетиях действительно сложно. Но если горизонт планирования ограничен несколькими месяцами, компания неизбежно замыкается на текучке и остаётся личным проектом её основателя. Как только фаундер перестаёт активно управлять или покидает бизнес, тот теряет устойчивость.

Даже те собственники, которые отрицают необходимость стратегии, так или иначе думают о будущем – просто делают это хаотично, без системы. Поэтому вопрос не в том, планировать или нет, а в том, как выстроен этот процесс. 

Руководители, для которых контроль является базовой ценностью, в большинстве случаев не планируют дальше одного года. Им важно удерживать детали, отслеживать отклонения, сохранять влияние на происходящее. Но именно сосредоточённость на текущем не позволяет увидеть картину целиком. 

Сам по себе контроль не проблема. В кризисной ситуации он необходим. Но когда он становится самоцелью, компания незаметно переходит в режим перманентного антикризисного управления. Привычка «держать руку на пульсе» оборачивается тем, что любое изменение рынка требует срочной реакции. Планировать некогда: нужно гасить то, что горит сейчас. 

Чем тщательнее компания планирует текущие цифры, тем жёстче оказывается привязана к ним. Она утверждает план и старается ему соответствовать, но со временем жёсткая фиксация на цифрах превращает бюджет в ограничитель. Если рынок даёт шанс на рывок, такой план мешает им воспользоваться. В результате все силы уходят на удержание текущего уровня. 

К тому же трудности, с которыми компания не разбирается системно, возвращаются снова и требуют всё больше ресурсов. Тот, кто долго работает в таком режиме, перестаёт замечать другие способы, как можно действовать. Умение тушить пожары становится единственным навыком. И чем дольше компания живёт в этом режиме, тем сложнее из него выйти. 

Короткий горизонт не позволяет увидеть смену технологий, которая может сделать текущую бизнес-модель неактуальной. 

Классический пример – российская сеть «Связной», которая много лет была лидером салонной розницы, делая ставку на развитие офлайн-магазинов. Но компания в своей стратегии не учла переход покупателей в онлайн. Пока росли и развивались маркетплейсы, ритейлер продолжал вкладываться в аренду торговых точек и их персонал. К концу 2023 года все магазины сети были закрыты, а суд признал компанию банкротом. 

Речь не о том, чтобы отказаться от текущих задач. А о том, чтобы закладывать в картину будущего возможность новых сценариев и понимать примерные сроки, когда бизнесу потребуется трансформация. Долгосрочное планирование редко бывает детальным. В отличие от годовых бюджетов его задача не в точности цифр, а в том, чтобы вовремя заметить тренды, способные сделать привычную бизнес-модель неактуальной. 

Многие собственники верят, что их «чутьё» работает быстрее и точнее любых планов. На деле же интуиция – это не мистика, а целостное видение, которое складывается из глубокого знания бизнеса, связей и опыта. Проблема в том, что это видение зачастую остаётся только в голове предпринимателя. 

На старте, пока бизнес небольшой, этого бывает достаточно. Однако с ростом компании управление через «чутьё» перестаёт работать. Ситуации усложняются, факторов становится больше, и один человек, даже самый талантливый, не в силах учесть все риски. В итоге бизнес превращается в «угадайку», где ошибка одного ставит под удар всю компанию. 

Зачастую за культом интуиции стоит желание укрепить авторитарный стиль. Собственник, который настаивает на своей исключительной способности «чувствовать рынок», выстраивает вокруг себя ореол избранности. При нём невозможно достичь прозрачности процессов. 

Исследования подтверждают: бизнес-интуиция без опоры на систему не работает на масштаб. Рациональный подход напрямую повышает эффективность компаний, а вот интуитивный сам по себе не влияет на измеримые показатели роста. Именно поэтому с развитием бизнеса возникает потребность в команде, способной страховать единоличные решения. 

Способность мыслить стратегически можно развивать постепенно. Для этого стоит выполнять некоторые действия. 

Сканирование трендов 

Примерно раз в квартал выделяйте время, чтобы ответить на три вопроса: 

• Какие новые технологии появляются в вашей индустрии или смежных сферах?

• Кто из игроков растёт быстрее вас и за счёт чего?

• Что из сегодняшней деятельности через несколько лет может потерять актуальность? 

Информацию можно собирать из нескольких источников: публичные интервью и отраслевые отчёты, личные беседы с профессионалами из своего круга, новости смежных областей. Например, успешные практики из ритейла постепенно переходят в производство или финансы. 

Важно понимать: это не планирование в привычном смысле, а скорее диагностика. Регулярное сканирование помогает вовремя заметить сдвиг, пока он не стал критическим. 

Переход на удельные показатели 

Детальный годовой бюджет с помесячной разбивкой фиксирует компанию в текущей точке. Если необходимо быстро расти или, наоборот, сжиматься, на помощь приходят удельные показатели, которые позволяют гибко реагировать на изменения. При этом у каждого бизнеса они будут свои. Всё зависит от того, что руководство ставит в приоритет для компании. 

Одна из проблем во многих компаниях в том, что сотрудникам дают общие финансовые цифры. Они не понимают, как на них повлиять, их вклад в общие показатели будто бы невелик. Возникает демотивация, появляются «затыки». Когда же менеджмент грамотно расписывает показатели до доступных каждому (например, рабочий сборочного цеха должен сделать за смену столько-то операций такого-то качества), вся компания начинает работать в одном направлении. Именно тогда создаются условия для реализации долгосрочной стратегии. 

Вовлечение команды в «картину целиком» 

Если ключевые сотрудники не видят общего направления, они остаются исполнителями. Им ставят задачи, но они не понимают, зачем. В быстро меняющейся среде исполнение без понимания вектора неэффективно. 

Поэтому важно выстраивать открытый диалог. Когда люди вовлечены в процесс, они дают больше отдачи. Вместе можно сделать сложное дело, а не «тянуть телегу в одиночку». Один из способов вовлечения – обсуждение трендов. Например, можно совместно оценить, коснётся ли тренд компании, в какие сроки, что изменится в текущей работе и что можно сделать уже сейчас. 

В таком обсуждении полезно замечать реакцию команды: если кто-то сомневается или спорит, стоит разобраться, что за этим стоит – страх, недостаток информации или рациональное зерно. Иногда один человек видит то, чего не замечают остальные, и это ценно. Такие диалоги помогают команде увидеть общий контекст, и тогда повседневные решения начинают работать на долгосрочную стратегию. 

Тренировка навыка переключения 

Речь о способности заметить глобальный сдвиг и оперативно сверить, не занимается ли компания тем, что завтра станет неактуальным. Этот навык можно тренировать. Есть простая техника, которая помогает удерживать в голове разные масштабы. В спокойной обстановке необходимо представить свою текущую задачу, затем мысленно расширить картинку: офис, здание, район, город, страна. Потом также плавно вернуться обратно к деталям. То же самое во времени: от сегодняшнего дня к месяцу, году, пяти годам, десятилетию – и обратно. 

Такая тренировка помогает в любой ситуации сохранять стратегическое видение, а не просто тушить очередной пожар.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360