Григорий Кунис, управляющий сервисом iGooods, перестал ходить по продуктовым магазинам - и всем рекомендует последовать своему примеру. Завершив активную карьеру в медиабизнесе, он пересел из кресла гендиректора издательской компании в седло электроскутера и сменил офисный костюм на униформу курьера. Именно так в 25-градусный мороз он испытывал на прочность и себя, и необычный для нашего климата и российских сервисов доставки вид транспорта. О том, какие ещё вызовы ожидали его на тернистом пути развития нового бизнеса, Григорий Кунис рассказал порталу Biz360.ru.
Григорий Кунис, 49 лет, предприниматель из Санкт-Петербурга, управляющий сервисом
iGooods (доставка продуктов из супермаркетов). Родился в Ленинграде, учился в ЛГУ на химическом и психологическом факультетах, но ни тот, ни другой не окончил. В начале 90-х годов работал тренером в одной из первых в России компаний, проводивших управленческие психологические тренинги. С 1993 года ушел в сферу СМИ: занимался запуском газеты The St. Petersburg Times, с 1998 года выпускал газету «Карьера-Капитал». С 2002 года – основатель и гендиректор сети независимых газет «Мой район» в Петербурге. Лауреат премии «Медиа-менеджер-2006».
Как всё начиналось
В новый бизнес меня переманил брат. Он давно искал проект, который бы не зависел от экономических пертурбаций, был долгосрочным и в тренде развития рынка. Прорывной идеей стал сервис по доставке продуктов из супермаркетов. Зачем ходить в магазин, если этого можно не делать?
Такая постановка вопроса нам очень импонировала. Мы предположили, что не только нам. Продукты нужны всем, а очереди и пробки - никому. Кто-то целыми днями торчит на работе, у кого-то сломалась машина или её нет, да и вообще потраченному в магазине времени можно найти более приятное применение.
К тому же, все склонны делать спонтанные покупки – мы вечно набираем кучу ненужных вещей и удивляемся размеру чека на кассе
«Бросай свою газету, это уже не бизнес и не будет бизнесом никогда», - твердил мне брат и в октябре 2014 года я отошёл от дел в «Моём районе», передав их совладельцу. Почему? Бесплатные газеты живут за счет рекламы, а рынок рекламы упал. Последние два года в редакции всё сводилось к тому, чтобы выкрутиться, пытаясь сохранить СМИ. А мне по жизни интересна стратегия развития, а не выживания. И я начал воплощать в жизнь iGooods, который запустился ровно через год - в октябре 2015-го.
Над названием мы побились, даже проводили конкурс среди агентств. Сначала хотели что-то связанное с доставкой, но получалось скучно, избито. Некайфово всё звучало. Тогда пошли по пути ассоциаций. Например, нам приглянулся вариант Gagarin, но в последний момент не рискнули. В итоге выбрали нейтральное имя iGooods, в котором есть отсылка и к google, и к iphone, и к переводу с английского фразы «хорошие товары» (good goods).
Конечно, мы изучали опыт российских и зарубежных аналогов. У наших копировать было особо нечего. Реально большие объёмы только у московского «Утконоса», но у него свой интернет-магазин и склад, а это совершенно другая технология. Поэтому за основу мы взяли американский Instacart – успешный стартап по сбору и доставке заказов из местных магазинов по их же ценам, что очень привлекательно для клиентов.
За год до запуска мы заказывали исследования в Gallup, чтобы прощупать потенциал рынка, готовность клиентов к сервису, нас также интересовал вопрос правильной стоимости услуги и любые возражения потенциальных пользователей. По результатам открылись удивительные вещи: так, разница в цене в 50 рублей для клиента имеет колоссальное значение. Увеличение стоимости с 249 (наша доставка) до 299 рублей откидывало от сервиса сразу 20 процентов покупателей.
Выяснилось также, что наши люди мало-мальски готовы оплачивать саму доставку - у многих был опыт заказа пиццы или других товаров по интернету, но они вообще не понимают, что сбор заказа тоже стоит денег. Логика была примерно такой: «То есть как это так? Платить за то, что кто-то за меня сходит в магазин? Я и сам могу!» Поэтому для клиентов выглядит так, будто услуга комплектования у нас как бы бесплатна, хотя она нам обходится дороже, чем собственно доставка. Парадокс, но приходится с этим мириться.
Честно, мы думали, что услуга пойдёт быстрее! Ну а как иначе: мы же не делаем наценки - товары стоят ровно столько, сколько в магазинах, экономим кучу времени, доставка стоит чуть больше, чем на бензин потратить… Казалось, люди должны рвануть к нам! Но жизнь оказалась сложнее.
Пилотный запуск iGooods состоялся в одном из самых платежеспособных районов Петербурга – Приморском. Выбрали Metro Cash and Carry – желанный, но не для всех доступный магазин, т.к. карту клиентов Metro нужно получать через юрлицо. Кроме того, он расположен в центре района, значит, удобен для развозки заказов.
Мы усиленно продвигались перед стартом: в маршрутках - ролики, в метро на экскалаторах - плакаты, в магазинах - промоутеры, в лифтах – объявления на магнитах, в Yandex и Google - контекстная реклама. Чего только ни делали, и ничего не работало!
Начинали мы с пяти тысяч наименований продуктов - и стало понятно, что этого недостаточно. Клиент всегда чётко знает, чего хочет: ему нужна определённая марка йогурта с конкретным вкусом, а их уйма! Поэтому пришлось расширять ассортимент до полного магазинного. А, например, в Metro – это 19 тысяч товаров.
Дело у нас пошло в гору с началом доставки уже из трёх сетей (помимо Metro, ещё Prisma и «Лента») и охвата почти половины города – с лета 2016-го. Одновременно нашли хорошего подрядчика по работе с соцсетями. Выстрелил VK - сейчас в нашей группе более 16 тысяч пользователей, и это не боты. Даём промокоды на одну бесплатную доставку рекомендателю нашего сервиса и рекомендуемому, который им воспользовался. Поддерживаем таким образом «сарафанное радио».
Сейчас, когда мы охватили доставкой все районы города, количество заказов увеличивается на 20 процентов в месяц. И большинство приходят через Yandex и VK. В FB другая публика, там реклама работает по-иному, в группе 2,8 тысячи человек, пока отдача небольшая. Instagram мы пытались, но не освоили - там ставка на красивые картинки, а у нас обычные продукты.
непростой процесс»
Основная проблема для нашего бизнеса - инертность мышления: люди привыкли ходить в магазин ножками. Мышечная память срабатывает: открыл холодильник - пусто, значит, иду в магазин. И вот человек ходит и ходит по супермаркету, и только там, на месте, начинает думать, зачем он вообще сюда пришёл, но к нам-то уже поздно обращаться.
Люди в Петербурге не привыкли покупать продукты по интернету. А изменить покупательское поведение, переключить сознание - идти не в магазин, а к компьютеру – непростой и длительный процесс
Вот достаточно красноречивый пример: рядом два магазина Prisma - на улице Савушкина и на Полюстровском проспекте. Так из первого мало кто заказывает, так как магазин этот малоизвестный из-за плохой транспортной доступности, а из второго - пожалуйста, берут, потому что сами там были не раз - он в крупном торговом центре. Та же проблема с «Лентой» на Лиговском проспекте – он как магазин-фантом: недавно открылся, о нём мало кто слышал, поэтому слабая точка, заказов пока немного.
Сейчас в наших новых точках работает по одному закупщику, а в магазине, с которого начинали в 2015 году - уже шесть.
У нас договоры с четырьмя сетями: «Лента», Prisma, Metro Cash and Carry, в январе подключаем Super Babylon, который близок к премиум-сегменту, но отличается уникальной подборкой товаров - например, диетических, диабетических и безглютеновых продуктов.
Договор с партнёрами предполагает интеграцию сайта iGooods с системой магазинов по актуальным ценам (а они могут меняться несколько раз за день) и по товарным остаткам - здесь на 100 процентов никогда не угадаешь, продукт может закончиться в любую минуту, но высокая точность сохраняется.
Магазины разрешили нам установить камеры хранения для собранных заказов, дали возможность рассказывать в торговом зале о сервисе, а Prisma на своем сайте разместила нашу «кнопку» – заказ и доставка продуктов через iGooods.
По охвату в Петербурге осталось несколько белых пятен на карте – просто физически не успели подготовить персонал.
Мы знали, что договариваться и вести переговоры с крупными сетями, которые имеют многомиллиардные обороты, непросто. Кто они и кто мы?! Даже выйти на топ-менеджера, принимающего стратегические решения, и убедить его в нужности нашего сервиса - задача нетривиальная.
Но настоящие сложности нас подстерегали там, где не ждали. Удивительно, но ни у одного масштабного ритейлера в России, кроме «О'кей», нет электронной базы товаров. У них есть по минимуму - название, штрих-код, цена и всё. Ни веса, ни состава! Ни, тем более, белков, жиров и углеводов! У нас в базе около 50 тысяч наименований - и эту информацию мы вбивали на сайт вручную!
Ещё у них нет хороших фото, и мы всё сами переснимали. Свежий пример: в Super Babylon перефотографировали и ввели в базу 6,5 тысяч товаров из ассортимента в 12 тысяч (это без алкоголя) - остальные картинки были, так как товары пересекаются.
Минимальная прибыль у нас начнётся с 1 тысячи доставок в день, ощутимая – от нескольких тысяч, пока наш максимум – 350 заказов, это хай-сезон - в предновогодние праздники.
В декабре 2016 года оборот компании составил 20 млн. рублей. Могли бы сделать значительно больше, если бы доставляли алкоголь, но интернет-торговля спиртным запрещена. Мы пробовали судиться (ведь мы только выполняем поручение клиента по доставке, не продаём по факту, так как продавец - это гипермаркет), но нам объяснили, что мы не правы. Разговор такой:
- Вы же можете доставлять алкоголь несовершеннолетним?
- Но мы этого не делаем!
- Но теоретически можете?
То есть суд наш исходит из презумпции виновности. А вообще, дурь, конечно, взрослый человек не может заказать бутылку лицензионного шампанского к праздничному столу!
Сейчас активно обсуждаются изменения в закон о регулировании алкогольного рынка, надеемся, что уже в этом году вопрос решится положительно для нас.
Зарабатывает iGooods не только на доставке, вторая часть прибыли - это комиссия со стороны сетей, которая рассчитывается от общего объёма заказа, прошедшего через сервис. В глазах гипермаркета мы - очень-очень большой покупатель, и поэтому они платят нам бонус от объёма.
Есть идеи, как можно заработать больше, но это вопрос будущего - нужны объёмы на порядок выше. Например, в планах семплинг - распространение пробников товаров от производителей нашим клиентам.
На текущую окупаемость в Петербурге планируем выйти к концу 2017 года. Но мы хотим в этом году идти на Москву, значит, в целом проект будет оставаться убыточным ещё какое-то время.
Основной конкурент в Петербурге на сегодня – «О'кей», сильный бренд, у которого есть возможность себя продвигать. Люди к нему лояльны, и у этой сети есть бесплатная доставка при заказе от 2700 рублей. У нас такого не может быть в принципе, а они могут себе позволить. При этом их сервис не очень удобен – доставка, как правило, на следующий день, а то и через день. А у нас народ очень нетерпеливый - 90 процентов хотят продукты здесь и сейчас. Знаем по себе: если вдруг задержка, клиент в будущем отказывается от сервиса и идёт в магазин сам.
Конечно, есть риск, что все супермаркеты вдруг захотят организовать свою доставку продуктов. Так, сеть «Лэнд» уже несколько лет доставляет продукты через «Многомарт.ру» - но дороже, чем у нас (290 рублей), и долгий интервал ожидания (минимум 3 часа). Наша задача убедить тех ритейлеров, с кем ещё не работаем, что мы - более выгодный и экономически оправданный вариант.
Мы приносим гарантированный доход с первой доставки. А что значит бесплатная доставка от 2700 рублей в «О'кей»? Это незаоблачная сумма, у нас средний чек - 4000 рублей, значит, большинство их доставок – бесплатны, то есть они теряют деньги на каждом заказе, а вложения в сервис высокие.
Как всё работает: клиент составляет заказ на сайте iGooods. Оплата - при получении, возможен возврат. Есть особенности работы с весовым товаром - 1 кг бананов ровно никогда не получится, поэтому допускаем плюс-минус 10 процентов. Итоговая цена несколько меняется.
Доставка заказа до 30 кг стоит 249 рублей, до 40 кг - 299, до 60 кг - 399, до 80 (это максимум) - 499, самовывоз - 99 рублей. Минимальная стоимость заказа - 500 рублей. Последняя доставка в 22.30.
За час до назначенного времени доставки закупщик собирает в торговом зале заказ - как для себя, любимого. Главное правило - должно пройти не более трети от срока годности продукта.
В iGooods свой, но нестандартный автопарк - это трёхколесные электроскутеры, съёмные аккумуляторы для которых заряжаем в магазинах. Трициклы юркие, не боятся пробок и экологичные.
От так называемой групповой развозки продуктов - когда на одной машине курьер везёт сразу несколько заказов, мы отказались в пользу быстрой, а значит, и более дешёвой, челночной доставки в радиусе 4-6 км. Время от двери магазина до двери квартиры в среднем 20 минут, то есть курьер оборачивается туда-обратно примерно за 40 минут.
Вся система держится на том, чтобы действовать максимально быстро. Для iGooods время в прямом смысле - деньги. Только благодаря таким скоростям (на сбор и доставку уходит в среднем 1 час 15 минут) можно держать цену услуги в 249 рублей.
Задача компании – постоянная работа над ускорением процесса при имеющихся ресурсах. Так, закупщикам помогает специально разработанная программа навигации по полкам магазина, которая подсказывает, где какой товар искать. При больших очередях некоторые гипермаркеты открывают кассу специально для iGooods.
В ближайших планах - перейти на систему scan and go - она позволяет совершать покупки, минуя кассы супермаркета. С марта будет запущен эксперимент по такому мобильному сканированию в одном из магазинов. Закупщик в любом случае проводит через свой мобильный сканер товар и видит, правильный ли он сделал выбор по штрих-коду. Когда заказ собран, можно не идти с ним на кассу, а отсылать данные напрямую в кассовую систему магазина, которая автоматически списывает деньги со счета iGooods. Звучит просто, но на деле нужен жёсткий контроль, чтобы не было ошибок, а значит, непреднамеренного «воровства». Мы знаем, как обеспечить безопасность, но надо доказать и показать это сетям.
Ещё из нововведений - компания с 29 декабря 2016 года перешла на онлайн-платежи (через «РФИ банк»), которые избавляют от терминалов для банковских карт. Клиент при регистрации на сервисе привязывает свой аккаунт к номеру карты, система списывает 1 рубль для проверки, при получении заказа курьер нажимает на своем мобильном устройстве кнопку «оплатить» и только тогда со счёта покупателя списывается итоговая сумма. Ранее нам приходилось покупать терминалы для карт и платить банку 3 процента за каждую такую операцию.
Также мы одними из первых в стране перешли на онлайн-кассы, которые по закону все компании должны подключить в этом году. По сути, это контроль за нашей выручкой – все данные по интернету уходят сразу в налоговую, а раньше действовала система фискальных кассовых аппаратов. Главная польза от нового закона – разрешение отправлять клиентам электронные чеки по мейлу или ссылку на чек по смс. Это тоже экономит нам время, а также деньги на кассовые аппараты.
На сегодня мы вложили в проект 70 миллионов рублей, 55 миллионов из них – моего брата Дмитрия Куниса, владельца нескольких бизнесов, основной из которых - «Генподрядная компания СТЭП»; остальные деньги – инвестора, частного предпринимателя из Петербурга.
Мы изначально понимали, что это капиталоёмкий бизнес, в него надо будет вкладываться ещё долго, тем более, что нам интересны новые рынки - Москва, регионы. Поэтому идёт планомерная работа по поиску инвесторов: были переговоры и с фондами, и с частными лицами. Пока состоялась первая сделка в сентябре 2016 года.
Самая большая часть – треть всех вложений – ушла на софт. Это, во-первых, сайт – не простой, а агрегатор гипермаркетов. Во-вторых, мобильное приложение для iOS и Android (разработчики Heads and Hands) – запущено до нового года, очень удобное, особенно привлекает динамическая лента заказа: в режиме реального времени клиент видит, как закупщик выбирает товары, упаковывает их.
В-третьих, у нас есть спецпрограммы для закупщиков и курьеров. Для первых – навигация по полкам магазина, для вторых - своя программа, так как курьеры оформляют покупку и возврат товаров, и за их передвижением тоже можно следить онлайн.
В автоматизацию мы будем вкладываться ещё долго, если не всегда
Оборудование: термоконтейнеры, охлаждающие элементы, смартфоны, планшеты, терминалы сбора данных, сканеры штрих-кода.
Третья часть затрат - на продвижение. У нас достаточно скромный бюджет на маркетинг - за 1,5 года потратили меньше 5 млн. - и по отдаче он даёт хороший результат. Далее - аренда офиса, налоги и зарплата сотрудников. Курьеры у нас получают 35 тысяч рублей в месяц, закупщики - 30 тысяч. Мы также вкладываем деньги в обучение персонала - две недели готовим закупщиков, оформляем им медкнижку, а это ещё две недели.
«Вы что, космонавтов набираете?» – таким вопросом нас встретили в рекрутинговом агентстве. У нас, действительно, жёсткие требования к закупщикам и курьерам. Им надо действовать чётко, быстро, внимательно, быть аккуратными, вежливыми, освоить программы. И собирать заказ так, чтобы не придраться, так как часть возвратов (пока это доли процента) – это наши убытки, не все магазины, к примеру, возьмут обратно мясо.
Мы отсеиваем кандидатов во время обучения или в первый месяц работы, если видим, что человек не потянет или делает много ошибок. В компании правило - все сотрудники, кроме айтишников, должны день поработать закупщиком, курьером или посидеть на горячей линии - общаться с клиентами. Так больше погружаешься в специфику работы.
В штате, кроме меня, руководитель по комплектовщикам - территориальный менеджер, руководитель по логистике, бухгалтер (будем брать второго - уже большие обороты, а бюрократизма в нашей стране хватает), менеджер по персоналу (отдельно будем вводить в штат тренера для обучения персонала), администратор офиса (работает также на горячей линии в рабочие часы), начальник отдела маркетинга и его помощник, айтишники - восемь человек. И 60 человек - это закупщики (в штате) и курьеры (ИПэшники).
За всё время работы мы блокировали двух клиентов. Одного за то, что он вздумал с нами шутить: оформляет покупку, а потом играет под дурачка - мол, нет, я ничего не заказывал! Второго - за два необоснованных отказа от доставки. Первый раз он не успевал доехать домой к назначенному времени и отменил собранный уже заказ, а во второй раз не появился в магазине, оформив «самовывоз», а по телефону сообщил, что вообще-то он не собирался никуда ехать, а ждёт доставку домой, а это, на минуточку, другой район.
Мы не ставили задачу изучать клиентов. Но знаем, что среди них - молодые мамы и беременные женщины, те, кто заказывает продукты пожилым родителям, те, кто сильно занят на работе, те, кто живёт в домах без лифтов. Также достаточно много людей с ограниченными возможностями передвижения.
Самое приятное, когда на «горячей линии» помогаешь клиентам 60+ (а их много, одна женщина себя так элегантно обозначила: я молодой интернет-пользователь) делать заказ на сайте и они, как дети, радуются, если всё получается.
Собственный интернет-магазин мы открывать не собираемся. С сетевыми брендами сложно конкурировать. Кроме того, держать товары дорого и тяжело, нужно создавать инфраструктуру – а она недёшева. Мы не сможем сделать много складов, а если один - это модель «Утконоса», который из Бутово развозит товары по всей Москве. Огромные транспортные расходы и длительные сроки доставки - неудобно.
Почему сначала идём в Москву? Это раскачанный «Утконосом» рынок, который хотя бы приучен к самой идее доставки продуктов. В регионах вообще придётся работать «с нуля».
Как работает агрегатор доставки еды из кафе и ресторанов.
Как устроен сервис доставки продуктовых наборов.
Как устроен онлайн-сервис «попутной» доставки.
