«Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»

Эта книга о подлинной мотивации. Мотивации, стимулируемой нашей врождённой потребностью управлять собственной жизнью, учиться и создавать что-то новое. Эта книга о том, как вызвать у себя и подчиненных необходимое поведение по отношению к выполняемой работе. Дэниел Пинк, автор нескольких международных бестселлеров и неоднократный фигурант рейтинга лучших бизнес-аналитиков мира, пишет об увлекательных экспериментах, которые доказывают, что есть дополнительная, не менее важная система мотивации, работающая порой лучше, чем традиционная. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

Сегодня большинство компаний, руководителей и сотрудников живут в мире, где значение внешней мотивации чрезвычайно велико: считается, что для повышения эффективности и увеличения производительности людей нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое. Это своего рода «Мотивация 2.0». 

Но «внешние поощрения» могут как следует работать, только когда речь идёт о рутинных задачах, которые сотрудник решает на рабочем месте. Тогда как, по оценке консалтинговой фирмы McKinsey & Co, например, в США лишь 30% новых рабочих мест связаны с рутинной работой, а 70% людей занимаются деятельностью с элементами творчества и анализа.  

Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл. 

Общество, подобно компьютеру, имеет операционную систему - набор по большей части скрытых инструкций и протоколов, на которых строится всё взаимодействие внутри системы. В значительной степени наша общественная операционная система состоит из представлений относительно человеческого поведения.  

В самую раннюю пору основное представление, касающееся человеческого поведения, было простым и точным. Мы должны были выжить. В любых действиях: от прочёсывания саванны в поисках пищи до драки за кусты, в которых можно было спрятаться от саблезубого тигра, - этот мотив почти полностью определял наше поведение. Назовем это операционной системой «Мотивация 1.0».

Она была не особенно элегантной и не слишком отличалась от аналогичных систем, принятых у макак-резусов, больших человекообразных обезьян или других животных. Но она служила нам верой и правдой. Она работала как часы. До тех пор, пока не утратила эффективность.  

По мере того как люди формировали более сложные общества, сталкиваясь с чужаками и осознавая необходимость в сотрудничестве для достижения своих целей, операционная система, основанная исключительно на биологических потребностях, перестала отвечать возросшим требованиям. 

Ядром этой новой и усовершенствованной операционной системы было пересмотренное и уточненное представление: люди - это нечто большее, чем сумма биологических потребностей. У нас был также второй базовый стимул: стремиться к удовольствию и избегать наказания в широком смысле. Именно из этого прозрения возникла новая операционная система – «Мотивация 2.0».  

Способность извлекать пользу из этой второй побудительной силы была очень важна для экономического прогресса во всем мире на протяжении двух последних столетий.  

Рабочие в рамках этого подхода рассматривались как части сложной машины. Если они выполняли свою работу правильно и в срок, машина функционировала безукоризненно. И чтобы обеспечить это, вы просто поощряли нужное вам поведение и наказывали за поведение, которое считали неприемлемым. Люди рационально реагировали на эти воздействия извне, эти внешние стимулы, и преуспевали так же, как и система в целом. В определённом смысле двигатель коммерции приводился в движение кнутом и пряником.  

Несмотря на возросшую сложность и возвышенность целей новой системы, представление о человеке в «Мотивации 2.0» не отличалось особым благородством. Она подразумевала, что по большому счёту человеческие существа не отличаются от лошадей и что заставить нас двигаться в нужном направлении можно, размахивая перед нашим носом более сочной морковкой или угрожая более толстым кнутом. Но недостаток просвещённости эта операционная система с лихвой восполняла своей эффективностью. Она работала хорошо, даже исключительно хорошо. Пока не перестала работать вовсе.  

«Мотивация 2.0» до сих пор исправно служит некоторым целям. Но она ненадёжна. Иногда она работает, но во многих случаях оказывается неэффективной.  

Движущийся объект будет продолжать движение, а покоящийся объект будет оставаться неподвижным, если на него не действует внешняя сила. Это первый закон Ньютона. 

«Мотивация 2.0» в чём-то с ним схожа. В её основе лежат две простые идеи. 

• Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению. 

• Наказание за поведение обычно приводит к его угасанию.  

Исходным пунктом любой мотивации на рабочем месте служит простой жизненный факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь.  

Жалованье, оплата договорных работ, некоторые пособия и немногочисленные льготы составляют то, что я называю «базовым вознаграждением». Если базовое вознаграждение человека является неадекватным или необъективным, то всё его внимание будет целиком поглощено мыслями об ущербности своего положения или тревогой о своём материальном положении. Вы не получите ни предсказуемости внешней мотивации, ни причудливости мотивации внутренней. Вы вообще не получите никакой мотивации.  

Но как только этот порог преодолевается, кнуты и пряники могут дать результаты, прямо противоположные желаемым. 

Ряд американских и британских экономистов проводят серию исследований в 2009 году, направленных на подтверждение простого принципа бизнеса - более высокое вознаграждение ведёт к более высоким результатам, и неожиданно опровергают его. Их заключение: «Мы полагаем, что финансовые стимулы… могут в конечном итоге отрицательно влиять на общие результаты деятельности». То есть существует разрыв между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес.  

Тереза Амабайл, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, провела множество экспериментов, изучая влияние условных вознаграждений на творческий процесс. Для одного из исследований она вместе с двумя коллегами привлекла 23 профессиональных художника из США, которые работали как на заказ, так и «для души». Они просили художников отобрать в случайном порядке по десять картин, написанных на продажу и написанных для себя. Затем Амабайл и ее команда отдали эти работы на суд группы квалифицированных художников и экспертов, ничего не знавших об исследовании, и попросили их оценить произведения с точки зрения творчества и технического мастерства.  

Результаты оказались поразительными. Работы, выполненные на заказ, были оценены как гораздо менее творческие, чем «незаказанные» работы, хотя с точки зрения технического качества они были оценены одинаково. Более того, сами художники признавались, что чувствуют себя гораздо стеснённее, работая по заказу, чем в тех случаях, когда пишут для себя. Вот как описывает это один из художников:  

«Не всегда, но в большинстве случаев, когда вы пишете картину для кого-то другого, это становится больше «работой», чем приятным времяпровождением. Когда я пишу для себя, то чувствую исключительно радость творчества и могу проработать всю ночь, даже не заметив этого. Работая над заказной картиной, я должен сдерживать себя и стараться делать то, чего хочет клиент».  

Но этот результат справедлив не для всех типов задач. Амабайл и другие ученые обнаружили, что внешние стимулы могут быть эффективны для выполнения рутинных задач, решение которых зависит от следования по известному пути к его логическому завершению. Для правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности или видения перспективы, условные награды могут представлять опасность. Поощряемым таким образом работникам часто бывает трудно находить оригинальные решения.  

Одни ученые сравнивают внешние поощрения с отпускаемыми по рецепту лекарствами, способными привести к потенциально опасным последствиям. Другие убеждены, что они больше похожи на нелегальные наркотики, вызывающие глубокую и пагубную зависимость. По мнению этих специалистов, денежные вознаграждения и привлекательные призы могут поначалу вызывать восхитительный всплеск удовольствия, но это чувство вскоре рассеивается, и, чтобы его поддерживать, человеку требуются всё более серьезные и частые дозы.  

Семь недостатков поощрений в виде «кнута и пряника»:  

1. Они могут гасить внутреннюю мотивацию;

2. Они могут снижать эффективность;

3. Они могут подавлять творчество;

4. Они могут вытеснять хорошее поведение;

5. Они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску лёгких путей и неэтичное поведение; 

6. Они могут вызывать привыкание;

7. Они могут развивать косность мышления.  

Если ученики получают поощрение за прочтение трёх книг, четвёртую книгу большинство не возьмут в руки, не говоря уже о том, чтобы подружиться с книгой на всю жизнь. Так же как руководители, обеспечивающие нужные квартальные показатели, часто не перевыполняют план по прибыли ни на рубль, не говоря уже о заботе о благополучии своей компании. Более того, в нескольких исследованиях показано, что, если платить людям за то, чтобы они делали зарядку, отказывались от курения или принимали лекарства, это сначала дает фантастические результаты, но здоровое поведение пропадает сразу же, как только исчезают стимулы.
  

В мотивации «кнута и пряника» есть и позитивный момент. Но при условии, что базовые вознаграждения - зарплаты, жалованья, пособия и так далее - должны быть адекватными и справедливыми. В отсутствие разумного базового уровня любая мотивация будет затруднена и зачастую вообще невозможна.  

Первый вопрос, который вы должны задать себе, если задумываетесь о применении внешних мотиваторов: является ли задание рутинным? То есть требует ли его выполнение следования заданному набору правил, ведущих к конкретному конечному результату?  

В случае рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют включения творческого мышления, вознаграждения могут давать небольшую мотивационную встряску без вредных побочных эффектов. 

Например, вы менеджер небольшой некоммерческой организации. Ваш дизайнерский отдел подготовил отличный рекламный плакат, посвященный ближайшему крупному мероприятию, проводимому вашей компанией. Вам нужно разослать этот плакат 20 000 адресатам. Поручить эту работу профессиональной фирме накладно для вашего бюджета, и вы решаете выполнить её собственными силами. Проблема в том, что сроки поджимают и вам нужно, чтобы плакаты были отправлены по почте в эти выходные.  

Как лучше всего мобилизовать ваш персонал, насчитывающий десять человек, на эту масштабную кампанию, которая растянется на все выходные? Задание - просто образец рутинной работы: исполнители должны скатывать плакаты в трубочку, засовывать их в почтовые тубусы, закрывать эти тубусы крышками, наклеивать ярлыки с адресами и почтовые марки. Никакого творчества.  

Один из инструментов, имеющихся в распоряжении руководителя, - принуждение. Если вы босс, то можете заставить людей провести субботу и воскресенье за выполнением этого задания. Они могут согласиться, но их лояльное отношение к вам будет подорвано. Другой вариант - поиск добровольцев. Но взгляните правде в глаза: у большинства людей могут быть более интересные планы на выходные. 

Поэтому в данном случае вознаграждение «если - то» может оказаться полезным. Например, вы можете пообещать устроить грандиозную корпоративную вечеринку, если все сотрудники примут участие в проекте. Вы можете предложить каждому участнику подарочный сертификат. Или вы можете пойти ещё дальше и заплатить людям небольшую сумму за каждый подготовленный и отправленный плакат в надежде, что эта сдельная оплата подстегнёт их производительность.  

Хотя такие материальные условные вознаграждения часто ослабляют внутреннюю мотивацию, в данном случае это не имеет значения. Это задание не вызывает вдохновения и не требует глубоких размышлений. Пряник в данном случае не только не нанесёт вреда, но может даже помочь. И вы увеличите свои шансы на успех, сопроводив вознаграждение за упаковку плакатов тремя важными дополнениями. 

• Неинтересная работа может обрести смысл и стать более увлекательной, если будет восприниматься как часть более масштабной задачи. Объясните значение этого плаката и причины, по которым его своевременная отправка является крайне важной для вашей организации миссией. 
   

• Признайте, что задача скучна. Этим вы выразите свое сочувствие. 
   

• Позвольте людям выполнять это задание по-своему. Объясните, какой конечный результат вам нужен. А во всём остальном - как сворачивать плакат и приклеивать почтовый ярлык - предоставьте им свободу действий.  

Для работы, требующей чего-то большего, чем простое следование инструкциям, вознаграждения представляют больший риск. Лучший способ избежать семи негативных последствий применения внешних стимулов - отказаться от них вообще или свести их роль к минимуму, а основной упор делать на элементах более глубокой мотивации - самостоятельности, мастерстве и целеустремлённости. Но важно помнить следующее: даже если люди занимаются увлекательной, творческой работой, они все равно хотят, чтобы им платили.  

Итак, представим, что мы вернулись в вашу организацию спустя девять месяцев. Почтовая рассылка прошла безукоризненно. Плакат стал настоящим хитом. Само мероприятие прошло с огромным успехом. Вы собираетесь устроить ещё нечто подобное в конце года. Вы выбрали дату и место проведения мероприятия. Теперь вам нужен вдохновляющий плакат, чтобы поразить воображение людей и побудить их принять участие. Что вам следует делать?  

Вот чего вам делать не следует: не стоит делать торжественных объявлений «Если вы сделаете плакат, который меня потрясёт или поднимет посещаемость по сравнению с прошлым годом, вы получите 10%-ную премию». Хотя этот мотивационный приём распространен в организациях по всему миру, он приведёт лишь к снижению работоспособности. Создание плаката - не рутинная работа. Для этого нужно обладать абстрактным, нестандартным, творческим мышлением. А вознаграждения из серии «если - то» = идеальный способ оказать негативное влияние на мышление этого типа.  

Лучшее, что вы можете сделать, - заранее создать по-настоящему мотивирующую рабочую обстановку. Базовые вознаграждения должны быть достаточными. Люди в вашей команде должны обладать самостоятельностью и широкими возможностями для совершенствования мастерства, а их повседневные обязанности должны быть подчинены более масштабным целям. Если эти условия соблюдены, то лучшей стратегией будет донести до них понимание срочности и важности задачи, после чего - отойти в сторону, чтобы не стоять на пути у таланта.  

Но вы можете ещё немного повысить эффективность труда - в большей степени ради будущих задач, чем для выполнения текущей, - путём деликатного применения вознаграждений. Просто будьте осторожны. Ваши попытки приведут к обратным результатам, если предлагаемые вами награды не будут отвечать одному важному требованию: любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным, и его следует предлагать лишь после выполнения задания.  

Если же материальные вознаграждения неожиданно предлагаются людям после выполнения задачи, они вряд ли будут воспринимать их в качестве аванса будущей работы, и те не окажут пагубного влияния на их внутреннюю мотивацию.  

Там, где вознаграждения «если - то» будут ошибкой, переходите к вознаграждениям типа «вот теперь, когда», например: «Вот теперь, когда вы закончили плакат, который получился таким замечательным, я бы хотел отметить это и пригласить вас на обед».  

Важно следовать двум простым принципам мотивации: 

• Во-первых, не забывайте про нематериальные поощрения. Похвала и положительные отзывы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки.  
  
  

• Во-вторых, предоставляйте людям полезную информацию. Работая над каким-либо проектом, люди стремятся получить обратную связь. Важно сообщить людям значимую конкретную информацию об их работе, а не просто общие слова «вы сделали именно то, что я хотел».  

У каждого человека есть три врождённые психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы. Если они подавляются, наша мотивация, продуктивность и ощущение счастья резко снижаются. На этом базируется теория самодетерминации.  

При этом основные механизмы «Мотивации 2.0» поощрений и наказаний являются в большей степени удушающими, чем поддерживающими. Как правило, когда люди работают непродуктивно, компании прибегают к наградам и наказаниям. При этом они упускают диагностику проблемы.  

Это не означает, что теория самодетерминации выступает категорически против вознаграждений. Они необходимы, но чем они будут незаметнее, тем лучше. Вместо этого компаниям необходимо сосредоточить усилия на создании условий, максимально удовлетворяющих наши врожденные психологические потребности. 

Операционная система «Мотивации 2.0» опиралась на определённый тип поведения, который в то же время и подкрепляла. Это поведение, которое я называю поведением типа X, направляется в большей степени внешними стимулами, чем внутренними желаниями. Оно ориентировано не столько на удовлетворение, получаемое от самой деятельности, сколько на внешние награды, которые приносит эта деятельность. Операционная система «Мотивация 3.0» - обновление, необходимое для того, чтобы обеспечить соответствие новым реалиям, тому, как мы организуем, осмысливаем и обустраиваем собственную деятельность, зависит от того, что я называю поведением типа I.  

Поведение типа I определяется скорее внутренними желаниями, чем силами. Оно меньше опирается на внешние награды, которые приносит деятельность, и больше на внутреннее удовлетворение, получаемое от работы.  

Разумеется, не существует людей с поведением типа X или типа I в чистом виде. Но у нас есть определённые, часто вполне очевидные предрасположенности к тому или иному поведению.  

Поразмышляйте о себе. То, что заряжает вас энергией, что заставляет вас вставать по утрам и подталкивает на протяжении дня, приходит изнутри или из внешнего мира? 

Это не значит, что люди, принадлежащие к типу X, всегда пренебрегают чувством удовольствия или что люди типа I отказываются от всех внешних благ. Но для типа X главным мотиватором служат внешние вознаграждения, любое другое удовлетворение приветствуется, но является вторичным. Для типа I главные мотивы - это свобода, вызов собственным возможностям и достижение стоящей перед ними цели, все другие позитивные следствия воспринимаются главным образом как бонусы.  

Ещё несколько отличий, которые следует иметь в виду.  

• Поведение типа I приобретённое, а не врожденное. Оно определяется обстоятельствами и приобретённым опытом. Поведение типа I связано с универсальными человеческими потребностями и не зависит от возраста, пола или национальности. Любой человек с поведением типа X может овладеть поведением типа I.  

• Люди типа I, как правило, более успешны в долговременной перспективе, чем люди типа X. Самые успешные люди, как показывает практика, упорно работают и стойко переносят трудности, чему способствует их внутреннее стремление управлять своей жизнью, познать этот мир и создать то, что переживет их самих.  

• Поведение типа I способствует большему физическому и психическому благополучию. Согласно многочисленным исследованиям, людей, ориентированных на внутреннюю мотивацию, характеризует более высокая самооценка, более гармоничные межличностные отношения и более глубокое удовлетворение, чем внешне мотивированных индивидов. 

• Поведение типа I не несет в себе презрительного отношения к деньгам или признанию. Деньги заботят и людей типа I, и людей типа X. Если вознаграждение человека не дотягивает до базового уровня, его мотивация будет подорвана независимо от того, к какому типу он тяготеет - I или X. Однако как только денежное вознаграждение достигает базового уровня, деньги начинают играть разные роли, в зависимости от принадлежности человека к тому или иному типу.  

В противоположность этому для многих людей типа X деньги и есть главный вопрос, стоящий на повестке дня. Вот почему они делают то, что делают. Так же обстоит дело и с признанием. Люди типа I любят, когда признают их достижения, потому что признание - это одна из форм обратной связи. Но для них, в отличие от людей типа X, признание не является самоцелью.  

В конечном итоге поведение типа I покоится на трех китах: автономия, мастерство и целеустремлённость.  

Автономия  

В нас «по умолчанию» заложена установка быть автономными (самостоятельными) и инициативными. Часто обстоятельства, в том числе устаревшие представления о менеджменте, оказывают негативное влияние, которое приводит к тому, что эта изначальная установка изменяется и превращает нас из людей типа I в людей типа X.  

Чтобы стимулировать поведение типа I и способствовать повышению эффективности, прежде всего необходима автономия. Людям нужна самостоятельность в выборе задачи (что они делают), времени (когда), команды (с кем) и метода (как). Компании, предоставляющие сотрудникам автономию, демонстрируют лучшие результаты, чем их конкуренты.  

Мастерство  

В то время как «Мотивация 2.0» требует от человека послушания и дисциплины, «Мотивация 3.0» апеллирует к участию и заинтересованности. Только интерес, увлечённость может привести к мастерству, к совершенствованию в каком-то важном деле.  

Стремление к мастерству - это необходимое условие для нахождения своего места в нынешних экономических условиях. Мастерство связано с оптимальным переживанием, возникающим, когда испытания, с которыми мы сталкиваемся, полностью соответствуют нашим возможностям.  

Мастерство подчиняется трем специфическим правилам. 

1. Мастерство - это образ мышления, в соответствии с которым способности рассматриваются не как ограниченные, а как поддающиеся бесконечному совершенствованию. 
    

2. Мастерство - это усилие: оно требует стойкости, твердости духа и целенаправленной практики.  
   
   

3. Мастерство - это недостижимый идеал: этот факт разочаровывает и в то же время притягивает.  

Целеустремлённость  

Люди в силу своей природы нуждаются в цели, некоей идее, которая выходит за пределы их индивидуальной жизни.  

Консервативно устроенные компании долгое время считали цель декоративным элементом, красивым аксессуаром, который не должен отвлекать от более важных предметов.  

В системе «Мотивация 3.0» поиск возвышенной цели замещает максимизацию прибыли в качестве источника вдохновения и руководящего принципа. Внутри организаций этот новый «мотив целеустремлённости» находит выражение в трех аспектах:  

• в целях, которые используют прибыль как средство достижения намеченного; 

• в риторике, которая выдвигает на первый план нечто большее, чем корыстный интерес; 

• в политике, позволяющей людям добиваться цели на своих условиях.  

Каждый хочет, чтобы ему хорошо платили. Свойственный типу I подход к мотивации диктует новые правила оплаты труда. В системе «Мотивация 3.0» самое оптимальное отношение к деньгам заключается в том, чтобы снять денежный вопрос с повестки дня.

Чем большую роль в трудовой деятельности человека играют жалованье, привилегии и прочие выгоды, тем сильнее они подавляют творчество и снижают продуктивность.  

В этой связи можно выделить три ключевых приема.  

1. Обеспечьте справедливость вознаграждения.  

Самый важный аспект любого компенсационного пакета - его справедливость, которая имеет два измерения - внутреннее (люди сами считают своё вознаграждение справедливым) и внешнее (люди получают столько же, сколько их коллеги в аналогичных организациях, выполняющие схожую работу).  

2. Платите больше среднего.  

В середине 1980-х годов два экономиста - Джордж Акерлоф, награждённый впоследствии Нобелевской премией, и его жена Джанет Йеллен - обнаружили, что если платить достойным людям чуть больше, чем требует рынок, то можно привлечь более способных специалистов, снизить текучесть кадров, значительно повысить продуктивность и улучшить моральный климат.  

3. Если вы опираетесь на показатели производительности, то эта система должна быть универсальной, обоснованной и не допускающей злоупотреблений.  

Что касается мотивации, существует разрыв между накопленными научными знаниями и повседневной деловой практикой.  

Нынешняя операционная система бизнеса, построенная на основе внешних стимулов - кнута и пряника, утратила свою эффективность и всё чаще не приносит ничего, кроме вреда. Её необходимо обновить.  

И наука подсказывает нам, как это сделать. Этот новый подход содержит три важнейших элемента:  

1. Автономия - желание управлять собственной жизнью; 

2. Мастерство - потребность становиться всё лучше и лучше в каком-то важном деле; 

3. Целеустремлённость - страстное желание делать то, что мы делаем, ради чего-то большего, чем наше индивидуальное существование.

Саммари книги Чан Кима и Рене Моборн «Стратегия голубого океана»
Саммари книги Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента»
Саммари книги Нассима Талеба «Чёрный лебедь»
biz360