Фейлы виртуальные – потери реальные: несколько историй об IT-факапах

Прочтёте за 6 мин.

«Вопрос был один: почему я не посчитал ёмкость рынка до запуска проекта?»

В последнее время в бизнес-сообществе довольно популярными стали конференции, на которых предприниматели делятся историями не успехов и достижений, а провалов и ошибок. Интерес к таким ивентам довольно большой: чужие ошибки могут уберечь других от того, чтобы наступить на те же грабли. В декабре 2019 года в Барнауле состоялась конференция FailConf, посвящённая бизнес-провалам в сфере IT. В этой статье – истории нескольких бизнес-фейлов сибирских IT-компаний от участников FailConf.

На ошибках учимся

Данил Широких

Данил Широких
,
основатель интернет-магазина травяных чаев «Алтайвита»

Я попал в диджитал сразу после университета. Работал в интернет-агентстве три года, потом завел своё агентство, потом у меня было штук пять интернет-магазинов и ряд других проектов. Сейчас развиваю магазин травяных чаёв с годовым оборотом в 85 млн. рублей.

Расскажу о нескольких фейлах, которые на этом моём довольно длинном пути запомнились мне больше всех. Первый связан с моим самым первым проектом, который привёл меня в сферу диджитал.

Угасший «Монитор»

На последнем курсе университета мне страсть как захотелось какой-то собственный проект. В Барнауле раньше существовал такой журнал – «Монитор». Это было издание про компьютерную технику: с его помощью можно было изучить прайсы на все представленные на рынке позиции. Мы с двумя друзьями решили сделать аналог такого издания в интернете.

Разработали сайт с помощью интернет-агентства (в которое меня после обращения туда с этим заказом позвали работать менеджером проектов). Но быстро стало понятно, что даже если бы мы собрали по всему городу всех возможных заказчиков, которые бы захотели у нас разместиться, у нас бы получилась смешная прибыль. Где-то по 10 тысяч рублей в месяц на каждого из троих учредителей (с учётом зарплат, техподдержки и налогов). Так я понял, что это не проект моей мечты, и он был заброшен. Хотя потом ещё три года пришлось выплачивать кредит, который брался на развитие.

Вопрос был один: почему я не посчитал ёмкость рынка до запуска проекта?

Неинтересная игра

В момент работы уже моего собственного интернет-агентства мне стало попадаться много историй успеха про разработку игр для телефонов. Мол, можно так классно заработать, что проблема будет одна: найти наиболее оптимальный способ вывода кучи денег из-за границы.

И мы тоже решили сделать свою игру. Нашли дизайнера, разработчика, выбрали игровую механику и полгода занимались разработкой.

Закончили. Графика и всё остальное нам нравилось. Выбрали издателя – крупную английскую компанию Chillingo (на данный момент выкуплена компанией Electronic Arts), которая в свое время выпустила популярнейшую игру Angry Birds. Почему-то такая у нас возникла мысль: написать самому лучшему издателю, а если он нас не возьмёт - публиковаться самим.

На ломаном недоанглийском я рассказал издателю про игру. В ответ нам сообщили, что игра хорошая, только её всю надо переделать.

После переговоров и полгода спустя мы всё же выпустили с этой компанией получившуюся игру. Самое классное в крупном издателе то, что после его релиза на вашу игру внимательно смотрит Apple: есть большой шанс, что вы попадёте на верхние позиции в App Store. И наша игра в итоге оказалась там в топ-20 лучших новых игр.

За неделю игру скачало множество человек, она заработала 10 тысяч долларов. Когда она ушла из списка App Store, «доехала» ещё 1 тыс. долларов. Из получившихся 11 тысяч 55% были наши. Но дальше продажи закончились. В итоге полученные нами 6 тысяч долларов даже не окупили наших затрат на проект.

Издатель предложил переделать игру в формат free-to-play (формат компьютерной игры, которая позволяет игроку начать играть бесплатно, но впоследствии предлагает приобретать дополнительные опции за деньги). Полтора года мы всё переделывали, опубликовали, снова попали в App Store.

Игру скачали 300 тысяч человек, заплатив нам 1,3 тысячи долларов. То есть на эту повторную разработку мы потратили в три раза больше, заработав во много раз меньше. В общем, мы поняли, что заниматься этим проектом больше не будем.

Почему же ничего не получилось? У нас же была классная графика и классный программист. Но проблема оказалась в том, что игра оказалась… неинтересной. Она не затягивала. Издатель нам этого не сказал, друзья тоже, но показатели возврата к игре на рынке были очень низкими. А именно это залог того, что люди будут платить в формате free-to-play.

«Огурец-молодец» и юнит-экономика

Юнит-экономика – это когда все сделки усредняются. Средний чек, средняя цена доставки, средняя стоимость привлечения клиента. А потом всё это умножается на количество сделок. Это очень классный способ планирования для интернет-магазинов, чтобы вывести формулу, при которой они будут успешны - потому что там типовые заказы.

И вот в одном из наших проектов мы не оценили юнит-экономику перед запуском. А самое обидное, что и после запуска мы этого не сделали.

Уже с самого начала в проекте случился забавный случай. К тому моменту, как у нас уже работал магазин травяных чаёв, мы решили запустить ещё один проект параллельно: начать продавать садовые семена. Там хорошие наценки, при этом товар хранится хорошо, а ещё я вроде слышал, что у тех, кто этим занимается, – всё хорошо с деньгами. В общем, почему нет.

Я пришёл к поставщику и говорю – ребята, хочу заниматься садовыми семенами, как покупать всё это оптом? Отвечают: без проблем, вот прайс на 10 тысяч позиций. Моя первая мысль была найти что-то, что продаётся лучше всего. Но почему-то вместо того чтобы спросить об этом у поставщика, я пошёл своим путём. И закачал все 10 тысяч позиций на сайт. После чего запустил рекламу. Я подумал: что люди купят, то я потом и закажу у поставщика.

Через два дня после старта пришло около 70 заказов. 70 заказов в первые два дня существования проекта – это в общем-то невероятная вещь. Но оказалось, что эти 70 заказов были на 2,5 тысячи позиций. Это означало, что нам было нужно упаковать 2,5 тысячи пакетиков семян, рассортировать их, упаковать в 70 посылок и отправить. При этом купить их поштучно у поставщика, разумеется, нельзя.

Я привёз в офис пять коробок семян. Впятером мы начали формировать посылки. Открываем первый заказ, смотрим: «Огурец-молодец», 2 шт. Я смотрю на пять коробок и понимаю, что найти там огурец-молодец будет нелегко. Через 10 минут нашёл. Ура! Положил в коробку. Что там дальше? Следующие 50 пунктов. В общем, впятером за 2 часа мы собрали пять посылок из 70. И я понял, что надо что-то менять.

Но эту-то проблему мы в итоге решили: на сбор одной посылки стало уходить около 2 минут. Другое дело, что на юнит-экономику в этом проекте всё работало плохо. Средний чек составил 700 рублей, что очень мало. Себестоимость была 250 рублей, то есть наценка оказалась где-то тройной – но она была единственным, что было правильного в проекте. Ведь была ещё цена привлечения заказчика – 250 рублей. То есть нам оставалось 250 рублей на всё остальное (невыкупленные заказы, зарплаты, прибыль). Крайне мало.

Через полгода мы закрыли проект, потратив на него столько же, сколько заработали. И не вспоминаем о нём, кроме как в историях про «огурец-молодец».

Своя CRM

Я никогда не хотел заниматься разработкой своей CRM. Было очевидно, что это очень сложно и очень долго. На рынке есть множество решений, они дешёвые, включая самые сложные. Но мы всё-таки разработали свою CRM. Не знаю, как так вышло. А главное – почему мы не сразу остановились.

Когда мы начали заниматься оптовыми продажами, вся CRM у нас велась в Exel и гугл-таблицах. А потом мой программист сказал: если тебе нужен просто список клиентов и история заказов, то давай я тебе CRM за два дня напишу. Чего покупать её у кого-то за 5 тысяч в месяц. И он написал.

Поначалу было даже здорово: начали пользоваться, нам всё нравилось. Всё самое интересное началось где-то через год. Потому что нам понадобилась воронка продаж, а потом автоматические уведомления, а потом учёт лидов с сайта и т.д. Мы усложняли свою CRM - пока не осознали, что на её поддержку у нас уходит явно больше 5 тысяч рублей в месяц.

Попутно мы, кстати, чуть не разработали сервис финансового учёта. Сложный такой, навороченный. А потом нашли на рынке проверенный аналогичный за 3 тысячи рублей в месяц.

В общем, сейчас, если есть какие-то готовые сервисы, мыслей делать своё - просто чтобы сделать - у меня не возникает.

Сайт без SEO

Мы не занимались поисковым продвижением нашего чайного сайта. У нас исключительно платный трафик. Изначально потому, что он давал хороший финансовый результат. А про SEO-оптимизацию мы думали так: ну зачем она сдалась нам, ради 2 тысяч кликов по ссылке? А теперь, когда цена платного клика очень высокая, нам тяжело попасть в топ по нашим запросам.

…Как-то в 2009 году мы открыли турагентство. Возили людей в Турцию, Египет и т.д. Я зарегистрировал наш сайт в 2 тысячах SEO-каталогах. На тот момент этого оказалось более чем достаточно. Наш сайт, которому была без году неделя, вскоре попал на первое место по Барнаулу по всем запросам, о которых мечтают турагенты.

Через несколько лет в моё интернет-агентство пришла продвигаться турфирма. А у меня такой опыт в прошлом! Я проделал с ней то же самое… и не получил и десятой доли того, что получил на собственном проекте. Мы начали вкладывать много сил и денег, скупать ссылки, и еле-еле дотянули заказчика до первой строчки. А тот сайт, который я делал для своего турагентства, продолжал висеть первым.

Мораль: в SEO важно быть первым. То есть если вы запускаете проект в какой-то относительно новой нише, нужно подойти к поисковому продвижению серьёзно. Тогда вы засядете на первых строчках и выбить вас оттуда будет очень тяжело. И стоить это будет гораздо дешевле.

Вот сегодня нашему проекту по чаю для достижения какого-то результата придётся потратить на SEO около полумиллиона. А задумайся мы раньше, было бы намного дешевле.

Как слить миллионы на разработку f2p-игр

Наталья Оглоблина

Наталья Оглоблина,
сооснователь и директор компании Zefir Games

Эта история произошла в 2012-2015 годах и продолжит тему игр в формате free-to-play, которую затронул Данил. Для нас она была самым жёстким фейлом за всю историю компании.

Студия Stargaze, в которой я тогда работала, специализировалась на премиальных казуальных компьютерных играх. За всё время работы мы выпустили множество топовых игр. У нас была большая аудитория, мы были известны и занимали первые места на крупных мировых площадках.

Всё было прекрасно, пока конкуренция в нашей сфере не начала резко расти. Если в 2009 и 2010 годах стоимость разработки игры была около 60 тысяч долларов со сроком работы около 6 месяцев, то к 2011 году мы столкнулись с тем, что для конкурентоспособности наших продуктов цена работы над ними должна была вырасти до 250-300 тысяч долларов, а срок разработки - до года. При этом доход с таких игр оставался прежним.

Мы задумались, что делать дальше. В 2011-2012 году начался бум на игры free-to-play. Мы решили, что в принципе мобильный free-to-play похож на то, чем мы занимались раньше. И решили попробовать себя в новой сфере.

На тот момент наш издатель был готов инвестировать в такую игру достаточно большие деньги. К 2012 году мы запустили два проекта free-to-play. При разработке решили отодвинуть нюансы монетизации напоследок, вначале разработав и выпустив саму игру.

В таких проектах есть две основные метрики: стоимость привлечения одного пользователя (CPI) и среднее количество денег от игрока за весь процесс игры (LTV). На момент старта CPI у нас в плане равнялась 1 доллару, и мы рассчитывали на LTV в 1,5 доллара. На таких расчётах базировались оба наших игровых проекта. Опираясь на них, мы проработали над играми 2 года. И не анализировали рынок. А он менялся.

Нашей первой ошибкой стало то, что за годы нашей работы CPI сильно вырос. После выпуска игры в релиз он составлял вовсе не доллар, а доходил до 19 долларов. Это был шок.

Потом оказалось, что мы не умеем закупать трафик (привлекать пользователей в игру). Без такой закупки игры free-to-play не существуют. Потому что если вы не Coca-Cola, без постоянной рекламы ваш продукт не сможет работать: старые клиенты периодически отваливаются, так что вам постоянно нужны новые люди.

И вот мы выяснили, что трафик закупается по типу аукциона, причём такого, в котором сложно выиграть. Качественный трафик (тот, который наиболее часто приводит к платежам), к 2014 году стоил космических денег. Потому что к тому моменту на рынке появились гиганты. Такие, например, как компания Super Sell с самым кассовым мобильным фритуплеем, который заработал 6,4 млрд. долларов. Такие компании тратили на рекламу по 1 миллиону долларов в день. Нам такие цифры не снились. Конкурировать с ними в закупке трафика мы, разумеется, не могли.

Ещё один момент: у нас не было даже специалистов по закупке трафика: на старте мы думали, что достаточно будет привлечь к этой задаче нашу девочку-маркетолога. Когда мы поняли, что надо срочно кого-то искать и вообще что-то делать, много времени уже было потеряно.

Ещё один просчет был связан с разработкой версии для soft-launch. Сегодня это стандарт индустрии: все игры free-to-play развивают до уровня прототипа, который запускают вначале только в какой-то не самой стратегически важной и платежеспособной стране. Идёт обкатка аудитории, мы смотрим на реакцию на игру, видим, в какой момент пользователи отваливаются и вносим соответствующие изменения. То есть - апгрейдим игру до такого уровня, чтобы выпустить её сразу во многих странах «на чистовик». Мы же зарелизили игру сразу на весь мир.

В целом мы поняли, что на самом деле free-to-play-игры и те игры, которыми мы занимались раньше, - космически разные вещи. Раньше всей аналитикой занимались продюсеры, причём один мог вести сразу несколько штук. У нас не было математиков, которые бы делали качественный нужный нам анализ. Поэтому в процессе работы над нашим фритуплеем мы пришли к тому, что стали заниматься анализом всей командой.

Наконец, ошибкой стало просто то, что мы разом запустили несколько игр. Хотя опыта в таком направлении у нас не было.

Надо, конечно, вовремя останавливаться, когда фейл уже совершён. Просто перевернуть страницу. Но она не всегда переворачивается легко: деньги-то уже потрачены, хочется двигаться дальше. Так что наши провальные проекты мы тащили ещё около года, вливая туда всё новые деньги. Были потрачены миллионы долларов.

Немного успокаивало то, что мы не были уникальны. Очень многие компании, как и наша, резко прыгнули от казуальных игр во фритуплей – и многие из них в итоге обанкротились. Мы – нет.

Да, в 2015 году мы были на грани закрытия. Был даже такой ужасный день, когда я уволила за один день 20 человек. Дело было не только в том, что у нас не осталось денег на проекты – мы просто не знали, в каком направлении идти дальше. В итоге в 2015 году мы делали игры на заказ (чем ранее никогда не занимались) - просто чтобы выжить.

К счастью, в итоге у нас появилась идея для дальнейшего развития и мы ушли в формат steam-игр. Несколько лет успешно им занимались. А самое интересное то, что сегодня мы оцениваем эту нишу для себя как слишком узкую и снова хотим попробовать фритуплей. Теперь у нас есть опыт и новый партнёр - мировой лидер в фритуплей. 

Biz360.ru 

14 января 2020

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов