«Глухие телефоны»: как настроить в компании эффективную коммуникацию

Прочтёте за 5 мин.

К чему приводит плохая обратная связь в команде и как её наладить

Как собирать обратную связь, чтобы команда работала лучше? К чему приводят проблемы в коммуникации между подразделениями? Какие инструменты можно использовать, чтобы наладить работу с обратной связью? На эти вопросы Biz360.ru попытался найти ответ вместе с героями этого материала. Один из них – представитель малого бизнеса, второй – профессиональный фасилитатор, третий – директор по развитию, который приходит в компанию под конкретную задачу. Каждый из них поделился своим видением, опытом и работающими инструментами.

Как «прожаривать» доверие в команде

Ксения Лысенко

Ксения Лысенко топ-менеджер компании «Жизньмарт»,
зона ответственности
блок «Люди, знания, контроль».

Сеть продуктовых магазинов «Жизньмарта» запущена в Екатеринбурге в 2019 году, отличительная особенность проекта – каждый товар представлен одним производителем, соответственно, покупатель может легко и быстро сделать выбор. Сейчас в сеть входит один собственный магазин, и ещё восемь работают по франшизе.

Основатель проекта предприниматель Иван Зайченко. В интервью Biz360.ru он отмечал, что регулярные встречи с командой и проработка обратной связи это один из краеугольных камней в работе «Жизньмарта». Отвечает за организацию таких встреч Ксения Лысенко.

Поначалу, рассказывает Ксения, управляющая команда работала по системе Scrum. Работа разбивалась на временные отрезки – спринты (в «Жизньмарте» они равнялись двум неделям), каждый день проводились короткие «летучки». По завершении спринта команда собиралась на «Ретроспективу» – обсуждение того, как можно сделать работу ещё эффективнее.

Впоследствии команда «Жизньмарта» решила, что такой алгоритм не очень подходит для работы с их проектом. Но «Ретроспективу» оставили.

Сейчас такие встречи проходят для совета директоров – это 8-10 человек. Периодичность – раз в полтора-два месяца. Цель – дать друг другу обратную связь: как положительную, так и негатив – чтобы каждый понимал, что команда ожидает от него, где он недорабатывает и что можно скорректировать.

Эти встречи проходят в разных форматах: иногда это мозговой штурм, а иногда «Прожарка». О «Прожарке» мы попросили рассказать подробнее.

«Каждый по очереди садится в центр и спрашивает: «Что вас бесит в том, что я делаю? Что мне надо делать лучше?». Но для того чтобы это практиковать, нужен определённый уровень осознанности команды, – предупреждает Ксения. – Мы проводим «Ретроспективы» с 2019 года, и только месяцев через восемь устроили первую «Прожарку». Откровенность разговора должна нарастать постепенно. Это как тренировка в спортзале: нельзя взять сразу большой вес. Команда должна довериться и понимать, что тут обратную связь можно высказывать совершенно безопасно».

Жизньмарт Team

Такой формат будет работать только при соблюдении определённых условий. Во-первых, участвовать должны все, в том числе «главный» – то есть топ или собственник компании. «Если в команде есть иерархия и лидер не готов принимать от сотрудников обратную связь о том, как ему стать лучше – нужны другие инструменты», – комментирует Ксения. Во-вторых, встречи должны быть регулярными. А чтобы не было перехода на личности, их должен сопровождать модератор.

В-третьих, цель этих собраний – не просто выговориться, сбросить груз. В первую очередь цель стать лучше и эффективнее. Это нужно держать в фокусе. Между «Ретроспективами» человек как-то работает над собой и потом спрашивает у команды, заметны ли улучшения.

«Не всем это подходит, не все хотят строить команду и менять мир», – считает Ксения. Кто-то хочет работать с 9 до 18, получать зарплату и идти домой. По её словам, это тоже нормально. Руководители собирают людей по похожему принципу, по общим ценностям.

«Только в том случае, если вы хотите построить команду и ваша ценность – доверие, можно проводить что-то подобное. Иначе вы получите большое количество негативной обратной связи, с которой непонятно что делать. А с ней же нужно что-то делать. Цель ведь – становиться лучше. А если никому это не надо, зачем тогда это все затевать?», – заключает она.

Как работает «Матрица ожиданий»

Екатерина Трофимова

Екатерина Трофимова – коуч, фасилитатор,
консультант по развитию и обучению персонала СКБ «Контур».

Екатерина Трофимова – профессиональный фасилитатор (с английского to facilitate – «содействовать»), то есть специалист, который помогает настроить групповую коммуникацию. Она работает руководителем отдела организационного консалтинга в СКБ «Контур» – компании-разработчике ПО. Также Екатерина сопровождает руководителей малого бизнеса в развитии сильных команд.

«Когда команда даёт обратную связь раз в полтора-два месяца – это очень крутая практика, – комментирует она лайфхаки «Жизньмарта». – Но можно достигать этого же эффекта в рамках планирования».

Раньше планированием в компаниях занимались не так часто, считает эксперт: «Сейчас более быстрое гибкое время, поэтому синхронизироваться, планироваться стоит чаще. И здесь важно обратить внимание, что формировать нужно не только цели, задачи, но и договорённости о том, как эти планы будут реализовываться».

В зависимости от размера компании, культуры и другие факторов кто-то «планируется» раз в год, а кто-то раз в квартал. Именно на таких встречах стоит договариваться о правилах, принципах взаимодействия и реализации задач.

«Есть такая технология – «Матрица ожиданий». По горизонтали и по вертикали нужно прописать всех членов команды: условно Петя, Вася, Маша, Олег. В индивидуальном формате каждый участник заполняет матрицу, отвечая на вопросы «Что ожидаю?» и «Что готов делать?» После этого, в парах или группах, участники проговаривают, что ожидают друг от друга в течение года и что готовы делать. Например, Маша говорит: «Олег, я могу это и это реализовать, и для этого мне нужно вот это и вот это». Такие переговоры нацелены на то, чтобы найти взаимовыгодное сотрудничество и выйти в позиции win-win», – отмечает Екатерина Трофимова.

Контур Team

Ту же самую матрицу можно применять, когда команд много. Есть, например, команды «Продажи», «Маркетинг», «Бухгалтерия», «Юристы» и т.д. Естественно, что у каждой команды друг к другу есть какие-то пожелания.

«Допустим, продавцам очень часто нужно, чтобы юристы быстро согласовывали договоры. Либо продавцы обещают клиентам что-то «волшебное», а маркетинг, бухгалтерия и юристы не могут это отработать. И чтобы договориться «на берегу», то есть ещё на этапе планирования, команды анонимно описывают свои ожидания и проблемы в коммуникациях, а потом обсуждают, что они готовы сделать и что для этого необходимо. В результате формируются определённые правила межкомандного взаимодействия», – говорит эксперт.

Есть также обязательное дополнительное правило: «Если что-то идёт не так и это не прописано – мы садимся и разговариваем».

Если практика фасилитации уже укоренилась в культуре компании, отмечает Екатерина, то роль фасилитатора может выполнять эйчар, руководитель или собственник. А если случается какой-то внутренний конфликт или высокий уровень сложности сессии, то лучше привлечь фасилитатора со стороны. Внутри команды будет трудно увидеть, как выбраться из «зоны стонов» и договориться.

В СКБ «Контур» заведено, что у каждого руководителя есть возможность попросить поддержки фасилитатора. Профессиональный фасилитатор помогает провести планирование с командой или организовать креативную сессию по развитию продукта. «Мы пропагандируем обучение фасилитации для руководителей, чтобы они сами могли развивать свои команды и выстраивать работу эффективно», – добавляет Екатерина Трофимова.

Как работает «Метод шести шляп мышления» 

Екатерина Иглина

Екатерина Иглина – руководитель проекта
девелоперской компании «Сторинг».

Екатерина Иглина 12 лет занимается проектным менеджментом. Её нанимают в качестве директора по развитию, когда нужно улучшить показатели подразделений или запустить новые направления.

Она считает, что умение разруливать конфликты в большом коллективе, умение договариваться и не бояться принимать сложные решения – это основной управленческий навык. Если руководитель или собственник избегает этой ответственности, подменяет её тимбилдингами и кофе-брейками, то он просто не выполняет своих обязанностей.

Большинство конфликтов в коллективе, как правило, имеют стандартные причины, продолжает Екатерина. На самых распространённых остановимся подробнее, а также расскажем о методах разрешения этих ситуаций.

Самая частая из этих причин – разное информационное поле у подразделений. И тут важно это просто синхронизировать. «Нужно разобраться не кто виноват, а что вообще не так в бизнес-процессе. Отдел продаж нарисовал бизнес-процесс, отдел сервиса. Потом мы встречаемся, и оказывается, что у всех разные картинки. Важно договориться и найти такой бизнес-процесс, который устроит все подразделения. Так конфликты и снимаются», – говорит Екатерина Иглина.

Другая причина – нет понимания общих целей и приоритетов для бизнеса. «В этом случае важно донести, что мы работаем на одну цель. Мы будто шьём костюм: один штанину кроит, другой пуговицы пришивает, но пока не будет костюма, человек к нам не придёт», – отмечает эксперт.

В качестве примера она приводит работу над созданием управляющей компании жилого комплекса. «У меня были в подчинении финансовый блок, юридический блок, техническая эксплуатация, сервисная служба, служба безопасности, клининг, IT. Каждый думает, что он решает свою задачу, нет общей картины. Кооперация между подразделениями слабая», – рассказывает Екатерина.

Чтобы это исправить, она использовала гибрид календаря с kanban-доской. Таблицу она расчертила на трёхметровом ватмане и разметила поля «Список задач», «Что в работе», «Что готово», в шапке таблицы – даты и дни недели.

«Стало видно, что, если, например, клининг запарывает задачу, это могло сдвинуть общий срок. В этот момент к руководителям служб пришло осознание важности кросс-функционального взаимодействия, потому что люди перестали мыслить в плоскости «Я свою задачу делаю, что ещё нужно?», – говорит Иглина.

Как можно наладить сбор и обработку обратной связи, чтобы это было конструктивно? Например, для обсуждения стратегически важных вопросов можно применять «Метод шести шляп мышления» Эдварда де Боно.

Вкратце Екатерина описывает эту методику так: «Чтобы обсуждение задач не превращалось в балаган, где слово держит тот, у кого выше должность, мы делимся на шесть команд. У каждой команды своя шляпа и свой фокус внимания».

Six Thinking Hats

Команда с чёрной шляпой ищет в идее негатив, с жёлтой – только позитив. «Зелёная шляпа» креативит и думает, как можно сделать лучше. У белой – задача держать фокус на фактах и цифрах, у красной – на чувствах и эмоциях. «Синяя шляпа» помогает координировать решение задач и отвечает за постановку целей.

Обратную связь по проекту участники дают, исходя из своего техзадания. Но потом они меняются «шляпами». После того как каждый побывал на шести ролях, команда может дать какую-то объективную оценку.

Оптимизация деятельности может идти с помощью любых инструментов: проектное управление, Agile, Scrum, Kanban и другие. Все они дают результат при правильном и регулярном применении.

В целом же, заключает Екатерина Иглина, всегда работает подход, когда фокус смещается с проблемы на поиск решения. Никто не ищет виноватого, а все думают, как сделать работу эффективнее и добиваться бизнес-целей.

Biz360

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-каналстраницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

31 марта 2021

Комментарии

0
  • Прокомментируйте первым.

  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов