Рубрики:

«Научить можно только тех, кто к этому готов»: почему неэффективны корпоративные тренинги

Прочтёте за 4 мин.

Прежде чем тратиться на тренинг для персонала, прочитайте эту статью

IT-инструменты, которые использует Александр Ханин

  • Trello
  • Slack
  • Facebook

«Тренинги не работают» - знакомая претензия к корпоративному обучению? Основатель паб-квиза «Мозгобойня» Александр Ханин это мнение разделяет, но с оговоркой: всё работает, когда человек к обучению готов. А готовы ли вы и ваши сотрудники? Какой фундамент нужен, чтобы повышать свои профессиональные навыки? О том, почему неэффективны корпоративные тренинги и как руководители должны изменить своё отношение к сотрудникам, Александр Ханин рассказал в своей корпоративной колонке.

Досье

Александр Ханин, предприниматель из Минска, основатель командной интеллектуально-развлекательной игры-квиза «Мозгобойня». Проект основан в Минске в 2012 году, в 2014 году запущена франшиза и к настоящему времени в квиз «Мозгобойня» играют в 267 городах в 17 странах мира (Белоруссия, Россия, Украина, Латвия, Польша, Израиль, США и др.).

Александр Ханин

«Что там у нас провисает»?

Что обычно делают руководители, когда у них появляется бюджет на обучение? Они думают: «Ага, что у нас там провисает?» Чаще всего, какими бы ни были результаты, подтягивать кидаются отдел продаж. Заказывают тренинг, где бодрый эксперт рассказывает смесь из НЛП с Карнеги - и потом чаще всего удивляются, что обучение не сработало. Почему?

Любые знания и техники (особенно если мы говорим про soft skills), на самом деле полезные и нужные, ложатся на «неудобренную почву». Сотрудники просто не могут их применить либо не мотивированы применять. Техники можно освоить, только заложив фундамент. Для меня этот фундамент - представления и влияние. Эти две составляющие должны в равной степени быть развиты как у команды, так и у руководителя.

Представления: «Зачем?»

Под представлениями я имею в виду ответы на все модификации вопроса «Зачем?»: почему мы здесь, кто мы, зачем занимаемся именно этим делом, куда мы с этим идём, что от этого происходит.

Все эти вопросы стоит задать себе и сотрудникам перед началом любого дела или реформы, и они складываются в суть существования компании. Часто это называют миссией. И часто это просто декларируется, спускается сверху, хотя должно натурально исходить от двух сторон: и сверху - от лидера, и снизу - от сотрудников. Представления - это то, как мы представляем цель. Не представляем ничего - идём в никуда.

Зачем мы продаём канцелярские скрепки? Зачем я собрал именно этих шесть человек у себя в отделе? Зачем я хожу на работу именно в эту компанию? Никакие ультрасовременные техники продаж (хотя, по большому счёту, со времен Фрейда, Юнга, Берна вообще ничего не поменялось, просто каждые 10-15 лет появляются новые интерпретации тех же истин) не помогут, если ваши сотрудники работают в режиме автопилота.

Помню, один руководитель, с которым мы разбирали его ситуацию, хотел переучить недисциплинированного, но очень эффективного сотрудника: тот постоянно опаздывал, «забивал» на отчётность и т.д. Я задал руководителю простой вопрос: «Зачем тебе важна его дисциплина? Понимаешь ли ты, что, прокачивая его слабые стороны, ты способствуешь его проседанию в сильных?» Есть звёзды, которые не нуждаются в техниках и сдерживающей узде. Вопрос отпал сам собой.

Если бы у «Мозгобойни» не было ответа на вопрос «Зачем?», скорее всего, у нас бы не получилось делать одинаково хорошие и сложные шоу во всех 267 городах, где мы есть, потому что недостаточно просто передать инструкцию. Наверное, мы бы не придумали онлайн-версию игры Mozgoparty. А достигнутый в прошлом году миллион сыгравших человек за год по всему миру остался бы незамеченным, потому что мы бы это просто не сосчитали. И, конечно, именно поэтому в своё время у нас не получилось запустить спин-офф в общепите и коммерческую линию сувенирной продукции.

Влияние: «Как?»

Как мы можем нашу миссию нести в мир? Каким образом мы можем делать мир лучше? Как создать правильный и честный имидж компании и повлиять на окружение? Как создать классный HR-бренд?

Под влиянием я имею в виду способность воздействовать на окружающую действительность (среду, людей). Умение искренне общаться, располагать людей, экологично и без конфликта обмениваться точками зрения, убедить, выслушать и интересоваться - все эти навыки, с одной стороны, можно привить, а с другой - именно в них более всего заметна фальшь, а потому важно проявлять их искренне. Иначе говоря, оказывать влияние - это быть цельной, здоровой, приятной личностью, а уже потом профессионалом.

Не думаю, что это возможно, если у сотрудника много психотравм, личных проблем, если он негибок, постоянно живёт по принципу «я знаю как». Сама по себе постановка вопроса «Как?» означает, что его автор сомневается, а нет ничего лучшего для выживания, чем постоянное небольшое здоровое напряжение, тонус психики и мышц. А как мы все знаем, мозг – тоже мышца.

Есть три главных закона влияния:

  1. Мы влияем всегда. Эту статью я написал неделю назад и уже забыл про неё. А на вас, читающих её, я влияю прямо сейчас, как бы к этому кто ни относился. Рядом с вами сейчас сидит человек, который не может взять и пукнуть громко. Вы на него влияете. А только вы уйдёте - он пукнет. Вы ушли, но повлияли на него. Руководитель в офисе - влияет на людей? Конечно. А когда уходит? Ещё как!

  2. Нам необходимо одинаковое количество энергии, чтобы повлиять отрицательно или положительно. Для одних я пишу тут очевидные вещи, и они думают «Ну ёлки-палки, куда ты лезешь, профессор», а другие хватаются за голову и кричат: «Эврика!» Повлиял я на них одинаково? Нет. Стоило ли мне это разного количества энергии? Тоже нет. На одного сотрудника нужно накричать, чтобы он начал работать, а другой врежет в морду и в тот же день уволится.

  3. Подсознание доминирует. Если знать, каким образом работает человеческая психика, можно избежать многих ошибок. Например, всё имеет минимум две стороны. Рост продаж на 10% в месяц руководитель считает провалом, а сотрудник, который для себя вырос на 25%, считает себя героем. Что делать руководителю? Хвалить его или порицать? А если его похвалить, то что делать с остальными? Или всех под одну гребёнку?

Или, скажем, все знают, что первое впечатление - определяющее, но редко кто собирает обратную связь о том, как пахнет у него изо рта. В результате (привет окну Джохари) ты даже не подозреваешь, почему с тобой не хотят общаться. А как руководитель может поговорить на эту тему с сотрудником? Сказать в лоб? Ну, попробуйте :-)

А то, что подсознание работает как счётчик импульсов, мы знаем? Что в этой нижней части айсберга копятся импульсы из внешней среды, и когда набирается их критическая масса - принимается решение. Именно поэтому мы с вами покупаем не «Рено Логан», а BMW X7. Именно поэтому мы сами не понимаем, почему устаём на работе или срываемся на сотруднике или ребёнке, хотя ситуация этого не требует.

Что делать?

Обучение практическим навыкам, техникам в коммуникациях, продажах, маркетинге и т.д. - шаг лишь для тех компаний, где цельные, здоровые личности понимают, куда и зачем они движутся, почему они вместе и как они хотят влиять на свое окружение.

Честно себе ответьте: хороший ли вы руководитель? Какие из ваших недостатков мешают развитию компании? Знаете ли вы и ваши сотрудники, куда и зачем вы идёте? Что мешает вам это сделать? Если вам видится, что мешают только, например, плохие продажи, то почему ваши продажники плохо продают? Им действительно не хватает навыков продаж или они не понимают ваш продукт, имеют внутренние комплексы, слишком молоды, чтобы общаться со статусным клиентом, в конце концов?

Соберите свой бюджет на тренинги, повышение квалификации и прочее и потратьте его на человека, который сможет проконтролировать закладку фундамента для возведения будущего здания. Конечно, я не призываю вас в лоб предлагать сотрудникам психологическую помощь. Это может быть инвестирование вашего личного времени в их развитие и менторство, консультация коуча или другие способы разобраться в себе. Ну, а если вам хочется начать этот путь с простых, понятных шагов, то они могут быть такими:

Ежедневно общайтесь со своими сотрудниками. Давайте обратную связь, хвалите, порицайте и спрашивайте, чем можете помочь. Большинство руководителей считают, что если у сотрудника есть должностная инструкция, оклад, месячная и годовая цель, то всё будет происходит само собой. Но так бывает недолго. Сотрудник начинает лениться или выгорать.

  • Кстати, в крупных компаниях, которые знают, что такое представления и влияние, есть мониторинг больничных: как только сотрудники одного отдела начинают часто брать больничные, возникают вопросы к руководителю.

Знайте о сотруднике всё: когда день рождения у него, его жены, его детей, чем он занимается вне работы, где бывает на выходных… Эти идеи многие руководители давно отставили в сторону, ведь часто мы начинаем интересоваться сотрудниками, только когда возникает проблема. Разумеется, внезапные любопытство и забота руководителя смотрятся странно и порождают ещё больше вопросов.

Начните путь к сближению с простой фразы: «Могу ли я задать тебе личный вопрос?» Прежде чем вмешиваться в личную жизнь, нужно попросить на это разрешения. Скорее всего, вам ответят «да». «Я заметил, что продажи пошли не так. Что происходит? Могу я со своей стороны посоветовать…» Пусть именно сотрудник через свои ответы формулирует картину ситуации. Так шаг за шагом вы сами поймёте, что нужно вам и вашим сотрудникам, чтобы бизнес рос.

Biz360.ru

Источник: Probusiness.io

29 января 2020

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов