Горький опыт: чему могут научить ошибки коллег-предпринимателей

Нет такого предпринимателя, который бы не совершал ошибок при запуске и развитии своего бизнеса. Одни приняли опрометчивое решение, не просчитав последствий, другие не учли трендов и изменений поведения потребителей, третьи уделяли чрезмерное внимание рутинным процессам в ущерб стратегическому развитию. Предприниматель Анна Баранова помогает компаниям выявить причины управленческих ошибок и исправить их. О нескольких случаях из своей практики Анна рассказала порталу Biz360.ru.

Компания, занимавшаяся розничной торговлей, работала много лет и была успешна. Но не так давно она оказалась на грани банкротства, и её руководство не понимало, почему так произошло. 

Ко мне обратились за консультацией. В процессе общения с собственниками выяснилось, что ранее товар (электроника) закупался у дистрибьютора – другой российской компании. Но сейчас закупается напрямую у производителя в Китае. Также ранее компания вела розничную торговлю и имела сеть магазинов, а потом было принято решение закрыть собственную розницу и работать с федеральными сетями. 

Собственник искренне недоумевал, почему дела пошли так плохо. Ведь цены у производителя на 10% ниже, чем у дистрибьютора – значит, маржа его торговой компании должна быть выше. Плюс через крупные сети продаётся больший объём товара, значит, валовая маржа должна быть ещё выше. 

Когда мы стали разбираться во всех изменениях, которые произошли, выявили следующее: 

1. Маржа увеличилась на 10%, но китайский поставщик работает по предоплате. Российский поставщик давал отсрочку. 
   
   

2. Российский поставщик отгружал товар со склада, и с момента оформления заказа проходило 2-3 дня. Срок доставки от китайского поставщика с учётом логистического плеча составляет 30 дней. 
   
   

3. В своей сети товар продавался по розничным ценам, для работы с сетями их пришлось снизить на 20% – до уровня оптовых.
   
   

4. Сети работают с отсрочкой платежей до 60 дней. 

Все эти факторы привели компанию практически к банкротству. Потому что операционный цикл вырос в несколько раз, а срок возврата денег в компанию увеличился. Кроме того, с учётом долгой логистики требовалось закупить большую первую партию, на которую собственник взял кредит. 

Что было сделано для исправления ситуации: 

1. Провели переговоры с российским дистрибьютором о возобновлении сотрудничества и о снижении цены.
   
   

2. Заново запустили собственную розницу.
   
   

3. Подключили факторинг, то есть долг за федеральные сети оплачивал банк. И делал это практически сразу после отгрузки. 

Эти меры позволила восстановить работоспособность компании, выправить ситуацию и продолжать успешно работать. 

Выводы для других предпринимателей

• У любого управленческого решения всегда есть две стороны. И учитывать только положительную сторону – неправильно и недальновидно.
  
  

• Нужно изучать навыки управления изменениями, потому что проводить изменения в компании – это целое искусство. 

Собственник вёл бизнес в сфере пищевого производства и принял решение о расширении ассортимента. Для этого требовалось нарастить производственные мощности. Принятию решения предшествовал детальный анализ рынка и рекомендации со стороны отдела продаж. 

Предприниматель взял кредит для открытия нового цеха и стал его создавать. Проблемы начались на третий месяц. Открытие нового производства – процесс длительный, и по расчётам он должен был занять девять месяцев, но фактически растянулся на год. При этом платежи по кредиту нужно было вносить каждый месяц, начиная со следующего месяца после его выдачи. 

Сначала предприниматель не почувствовал финансовой нагрузки, так как были месяцы высокого спроса. В этот период получаемые доходы перекрывали платежи по кредиту. А вот когда начался спад продаж, дефицит денежных средств оказался весьма ощутимым. 

На момент нашего знакомства предприниматель находился в отчаянии. Оборудование он уже заказал, но платить за него кредит уже не мог. 

Что было сделано: 

1. Составлена финансовая модель, в том числе график погашения кредита.
   
   

2. Было решено перекредитоваться, то есть получить новый кредит на более длительный срок без ежемесячных траншей. Им следовало погасить существующий кредит.
   
   

3. Получение безвозмездной субсидии на открытие нового производства. Она выдаётся, в том числе, на уже приобретённое оборудование. Субсидия оказалась больше, чем привлечённый кредит. Его удалось погасить, предприниматель успешно запустил новое производство. 

Вывод для других предпринимателей

• Всегда составляйте финансовую модель, учитывающую все бизнес-процессы. Это особенно актуально для стартапов и при запуске новых направлений в бизнесе. 

В программе «1С:Управление нашей фирмой» можно составить финансовую модель для оценки эффективности бизнеса, которая покажет, сколько прибыли можно заработать и позволит определить срок окупаемости вложений

Предприниматель решил повысить эффективность и результативность персонала и ввёл систему мотивации. Но не для всех сотрудников сразу, а поэтапно. Расскажу об одной допущенной ошибке (хотя их тут было много) на примере системы KPI для отдельного сотрудника. 

Основная ставка была сделана на руководителя отдела маркетинга. За выполнение KPI он получал процент от выручки. Собственник компании предполагал, что этот руководитель будет заинтересован в росте личного дохода. А это, соответственно, приведёт к тому, что благодаря его усилиям будет расти и выручка компании. 

Получилась обратная ситуация: выручка компании не увеличивалась, а бюджеты, которые выделялись на маркетинг, не давали прироста. 

Сначала мы решили, что бюджет расходуется неэффективно. Поменяли каналы продвижения – результат не изменился. Потом я предложила кардинальную меру – вообще отключить все каналы. И результаты от маркетинговых вложений остались неизменными. Это натолкнуло на гипотезу, что компания продвигается неэффективными методами, а руководитель отдела маркетинга не хочет или не может ничего изменить. 

Погрузившись в кейс, стало ясно, что этот специалист умеет хорошо считать. Он прикинул свой доход при текущей выручке компании и понял, что ему этого достаточно – стараться особо не нужно. А раз так, то зачем что-то менять в маркетинговой политике. 

Что было сделано: 

1. Изменена система мотивации для руководителя отдела маркетинга. Я предложила ввести такой показатель, как «органическая выручка». Это та выручка, которую компания получает благодаря клиентской базе и сарафанному радио. Метрики по этой выручке утверждались на квартал, учитывая темп роста и факторы сезонности. А руководитель отдела маркетинга получал вознаграждение только от выручки, которая была сверх утверждённой органической. 
   
   

2. Новые основания для премирования привели к тому, что выделяемый бюджет на маркетинг стал тратиться более эффективно. 

Вывод для других предпринимателей

• При внедрении системы мотивации, в первую очередь, нужно понимать, какие цели стоят перед компанией. Если, как в данном случае, цель – увеличить выручку, то следует разработать такие KPI, выполнение которых будет работать на неё. И проработать их индивидуально для отделов и их руководителей.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360