Горючий бизнес: как локальная компания работает в конкурентной топливной индустрии

Многие предприниматели, ищущие перспективную нишу для бизнеса, изначально не рассматривают те индустрии, в которых, как принято считать, успешно могут работать только крупные игроки. Но опыт многих компаний доказывает, что даже в самой конкурентной нише с игроками-гигантами вполне может конкурировать и менее масштабный бизнес. Один из примеров – мурманская NSG, которая за пять лет из небольшой инспекционной компании выросла в вертикально интегрированный бизнес с собственной логистикой и торговлей нефтепродуктами. О том, как построить бизнес в топливной индустрии, порталу Biz360.ru рассказал основатель NSG Игорь Князев.

NSG появилась 20 марта 2020 года. Компания начала с базовой, но важной услуги – контроля качества и количества нефтепродуктов при их передаче от одного владельца к другому. Для нефтяных компаний это всегда зона риска: ошибка в замерах ведёт к убыткам и спорам. Мы сознательно выбрали именно это направление – инспекция не требовала крупных инвестиций, зато позволяла быстро завоевать доверие клиентов и закрепиться на рынке как независимому игроку. 

С самого начала компания делала ставку на вертикальную интеграцию. Мы выстраивали цепочку, которая охватывает ключевые этапы движения нефтепродуктов – от инспекции до перевозки и оптовых продаж. Такой подход позволил контролировать процесс от начала до конца и задавать прозрачные правила для клиентов. 

В 2021 году мы запустили новое направление – перевозку нефтепродуктов. Первые собственные бензовозы дали возможность контролировать не только качество топлива, но и сроки доставки. Для меня важно, чтобы партнёры были уверены: топливо приедет вовремя, в нужном объёме и нужного качества. 

К 2022 году мы начали работать на оптовом рынке через Санкт-Петербургскую международную товарно-сырьевую биржу. Биржевой механизм обеспечил прозрачность сделок и юридическую защиту участников, а для партнёров стал удобным инструментом работы. 

Сегодня наш парк техники насчитывает несколько десятков единиц. Бензовозы NSG совершают десятки рейсов ежемесячно, что позволяет поддерживать бесперебойные поставки и быстро реагировать на запросы клиентов. Постепенно расширяется и география компании, а вместе с ней растёт портфель партнёров. Среди них – промышленные предприятия и сетевые АЗС, для которых стабильность и надёжность поставок имеют стратегическое значение. 

Переход от инспекций к логистике в 2021 году оказался для нас болезненным. Мы взяли два бензовоза, и целый месяц они простаивали: лизинговые платежи шли, а клиентской базы ещё не было. Первые попытки подхватить хоть какие-то рейсы заканчивались нулевой или даже отрицательной маржинальностью. В итоге один автомобиль пришлось вернуть лизингодателю – редкий случай, когда признание ошибки спасло от кассового разрыва. 

Главные причины проблем были очевидны: демпинг, отсутствие просчитанной unit-экономики и неоптимальные маршруты. Мы тогда работали по принципу «лишь бы взять заказ, а экономика сама сложится». Рынок быстро показал обратное: без формулы тариф × километраж × загрузка минус все прямые и скрытые затраты в минус уйдёт даже полный график маршрутов. Этот урок заставил отказаться от демпинга и перейти к прозрачной модели расчётов. 

Параллельно мы столкнулись с ограничениями в инспекционной части бизнеса. Локальные заказчики охотно работали с нами, но когда речь заходила о международных поставках, решения принимались на уровне крупных компаний. Там выбирали только подрядчиков с громким именем, собственными лабораториями и международными аккредитациями. Для небольшой локальной компании путь туда был закрыт. 

Тогда я решил сосредоточиться на локальном рынке и коротких цепочках поставок. Там важны скорость, прозрачные цены и точная логистика. Именно это приносит повторные сделки и помогает строить долгосрочные отношения. Сегодня более 70% часть наших заказов приходится на северо-запад России, где мы закрепились как локальный игрок. 

Без внешнего финансирования рост NSG был бы невозможен. В IT-стартапах хоть и не без труда, но можно договориться с бизнес-ангелами или венчурными фондами, а в топливном бизнесе нужны живые деньги здесь и сейчас. Чтобы купить бензовоз, требуется аванс; чтобы выйти в торговлю, требуются миллионы на закупку партий топлива. 

Источником таких средств стали банковские кредиты. В 2020-2021 годах мы закрывали ими оборот и лизинг техники. Когда в 2022-м стартовала торговля топливом, ситуация усложнилась: продажи нужно было наращивать, а кассовый разрыв между закупкой топлива и оплатой от клиентов приходилось перекрывать кредитными линиями. 

Стратегия была простой: масштабировать оборот. Один цикл сделки у нас занимает около двух месяцев, маржинальность держится на уровне 7,5%. Это значит, что каждые 100 млн рублей оборота способны приносить около 45 млн рублей чистой прибыли в год. За счёт этого использование заёмных средств становится оправданным – маржа перекрывает стоимость капитала. 

Предпринимательский путь редко бывает прямым и гладким. Ошибки, конкуренция, нехватка ресурсов – всё это часть процесса, который формирует устойчивую модель. 

За несколько лет работы NSG я сделал для себя несколько выводов: 

• демпинг убивает экономику: клиенты ценят сервис и надёжность, а не только низкую цену;
  

• сначала необходимо просчитать все цифры, и только потом расширяться;
  

• репутация в инспекциях – главный актив, одна ошибка может стоить контракта;
  

• в капиталоёмком бизнесе рост невозможен без привлечённых средств;
  

• с гигантами бессмысленно конкурировать по масштабу, но можно выигрывать за счёт скорости и гибкости.

И главное – даже в традиционной и «тяжёлой» отрасли можно построить бизнес с нуля, если готов учиться на ошибках и постепенно наращивать компетенции. 

В ближайшие годы мы нацелены на кратное увеличение оборота и укрепление позиций на ключевых региональных рынках. Основным проектом станет торговля дизельным топливом в Мурманске. Этот транспортный узел остаётся крупнейшим арктическим хабом страны: через него в 2024 году прошло около 56 млн тонн грузов, а к 2027 году грузооборот может превысить 110 млн тонн. 

Наша цель – занять 2-3% рынка за три года. Для этого мы используем биржевой механизм закупки через Санкт-Петербургскую международную товарно-сырьевую биржу, что позволяет фиксировать цены и снижать риски. Один цикл сделки занимает около двух месяцев, а маржинальность держится на уровне 7,5%. Такой подход делает возможным сохранять рентабельность даже в капиталоёмкой отрасли. 

Стратегическая цель компании – к 2030 году выйти на IPO. Это позволит привлечь более дешёвый капитал, масштабировать бизнес и превратиться из локального игрока в федерального оператора рынка нефтепродуктов.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360