HR в сфере услуг: как нанимать и удерживать специалистов в динамично растущих сетях

В российских франчайзинговых сетях сейчас занято более 1,4 млн сотрудников, и потребность в качественных кадрах продолжает расти. В сервисных компаниях качество услуги напрямую зависит от специалиста, а значит, и система подбора должна учитывать не только профессионализм, но и проявления личности будущего сотрудника. О том, как нанимать и удерживать специалистов, порталу Biz360.ru рассказал HR-директор сети «Разноцветные цыплята» Константин Сударчиков.

Традиционная логика подбора во многих профессиональных сферах строится на опыте и репутации специалиста. Однако практика показала, что в динамично растущих сетях такой подход перестаёт работать. 

В первые годы развития мы искали для своей сети логопедов с внушительным бэкграундом, но практика показала обратное: опытные специалисты сложнее адаптируются к корпоративным стандартам и часто сопротивляются изменениям. 

Темпы роста бизнеса требовали людей, готовых быстро встраиваться в систему. Теперь главный критерий найма – высокая мотивация и обучаемость. Лучше принять на работу выпускника профильного вуза или даже человека на этапе переподготовки, но с «горящими глазами», с высокой мотивацией развиваться и расти как специалисту внутри системы. Именно такие сотрудники быстрее вписываются в динамику федеральной сети. 

В результате изменения принципа подбора кадров у нас снизилась текучка сотрудников, а среднее время выхода специалиста на операционную эффективность сократилось почти вдвое. Со временем мы разработали алгоритм найма сотрудников, который позволяет унифицировать весь процесс от первичного интервью до адаптации человека на новом месте работы. 

Стандартизация процессов найма важна для масштабирования, точно так же, как единое качество услуг по всей сети, именно потому, что от сотрудников напрямую это качество и зависит. В нашей компании она выстроена в четыре этапа.

• Первичный контакт. Короткий созвон по структурированному скрипту: обсуждаются организационные условия – кабинет, оборудование, график, бытовые моменты. Сразу обозначается, что работа ведется по авторской методике и стандартам сети.
  
  

• Профильное собеседование с куратором управляющей компании. Оцениваются не только профессиональные компетенции, но и личностный потенциал: гибкость, готовность учиться, умение работать в стандартизированной системе.
  
  

• Стажировка под уровень знаний. Трёхдневный интенсив, где специалиста обучают внутренним регламентам, стандартам качества и клиентоориентированности. После этого он может самостоятельно проводить диагностику и занятия.
  
  

• Адаптация в первые три месяца. Этап мягкого входа: наставничество, сопровождение как по профессиональным компетенциям, так и по soft skills. Это позволяет сохранять качество услуг на старте и снижает риск эмоционального выгорания. 

В сфере услуг HR-процессы должны выстраиваться от результата для клиента, а не от формальных процедур. Сначала определяется, какой специалист способен обеспечить нужное качество работы, и уже от этого формируется подход к подбору и развитию. 

Три принципа работы при дефиците кадров: 

• Фокус на результате. KPI для нашей эйчар-службы завязаны на качество клиентского опыта и эффективность специалиста после адаптации, а не на скорость закрытия вакансии.
  
  

• Персонализированный подход. Учитываются потенциал развития человека, стиль обучения и скорость привыкания к стандартам сети.
  
  

• Методический отдел. Это звено работает как инструмент закрытия дефицита компетенций. Собственный методологический центр позволяет развивать сотрудников и обновлять стандарты обучения, снижая зависимость от рынка готовых специалистов. 

Формирование внешнего кадрового резерва строится через сотрудничество с вузами и центрами дополнительного профессионального образования. Такой подход позволяет не искать готовых специалистов, а создавать их внутри системы. 

При росте сети главная угроза – размывание корпоративных ценностей. В работе франшизы корпоративная культура должна стать не только частью управляющей компании, но и каждого франчайзи на местах. 

У нас ценности встроены в стандарты, обучающие программы и процессы адаптации специалистов. Франчайзи при этом становятся полноценными участниками HR-системы. Они обучаются единым принципам управления персоналом, применяют стандарты сервиса и поддерживают корпоративные подходы на местах. Благодаря этому ценности не зависят от числа филиалов или географии, а воспроизводятся каждым новым центром как часть бизнес-модели. 

Невозможно добиваться результата там, где люди сами не хотят развиваться. Задача управляющей компании – поддерживать мотивацию сотрудников, их желание расти внутри сети. 

У нас подход к мотивации разделен на две группы: специалисты в центрах и сотрудники управляющей компании. 

Для специалистов в центрах создаются условия, при которых они могут сосредоточиться на работе с детьми без отвлечения на административные задачи. 

Весь операционный блок – работа с потоками клиентов, лидогенерация, обеспечение оборудованием и методическими материалами – выполняется силами управляющей компании. Администраторы контактируют с родителями, формируют и поддерживают расписание занятий. Режим работы в центрах составляет шестичасовой рабочий день, пять дней в неделю. Это помогает сохранить сотрудникам баланс между работой и жизнью. Объём документации сведён к минимуму. Финансовая мотивация напрямую зависит от количества проведённых занятий при конкурентной ставке на рынке. 

Профессиональное развитие обеспечивается регулярными программами обучения: минимум пять мероприятий в год с удостоверениями государственного образца. Организуются профильные конференции, конкурсы и командные мероприятия. 

В управляющей компании внедрены традиционные HR-практики: прозрачная система KPI, программы профессионального развития, вовлеченность в стратегические задачи сети. Регулярное обучение и проектная деятельность помогают поддерживать высокий уровень мотивации и участия в развитии компании. 

Если сотрудники получают возможность сосредоточиться на своей профессиональной миссии, ощущают поддержку, видят перспективы роста и развития внутри сети, текучка кадров снизится, вовлечённость сотрудников в дело повысится даже в период активного масштабирования бизнеса. 

Именно высокий уровень работы команды позволяет франшизе масштабироваться, сохраняя репутацию и качество услуг, которое управляющая компания должна научиться контролировать. У нас система контроля включает регулярный мониторинг занятий и операционных процессов, просмотры занятий, анализ обратной связи от клиентов и оперативную корректировку работы. 

Важную роль в этом процессе опять играют франчайзи. Мы обучаем их управлению качеством по единым корпоративным методикам, предоставляем инструменты контроля и сопровождения специалистов в центрах, а также проводим совместную оценку клиентского сервиса. Партнёры не только соблюдают стандарты, но и активно участвуют в их улучшении, передавая обратную связь из регионов.

В сфере услуг можно использовать подход «отца современного HR» Дейва Ульриха, рассматривая HR как стратегического партнёра бизнеса, а не только как функцию подбора кадров. Все HR-решения принимаются с фокусом на результат и клиентский сервис. 

Конкурентное преимущество HR-системы полного цикла в том, что компания не просто закрывает кадровые потребности, а формирует собственный профессиональный ресурс и создает условия для устойчивой эффективности специалистов. Это обеспечивает стабильный рост даже в условиях острого дефицита кадров на рынке.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360