А нужен ли вам косткиллинг: как резать затраты правильно

Если у компании начинаются финансовые проблемы, это ещё не показатель того, что нужно сразу же приступать к косткиллингу - урезанию затрат. Во многих случаях это необходимо, но часто - неоправданно. Ведь нередко бывают ситуации, когда необходимость резать затраты является следствием не «кризиса», а отсутствия систематической работы над бизнес-процессами, некомпетентностью менеджмента или обычного разгильдяйства. О том, как резать затраты правильно, рассказала руководитель проекта для финансистов CFOs Territory Наталия Гуринович.

Многие компании уже убедились, что сокращение расходов на «чай-кофе-воду-туалетную бумагу-карандаши», урезание зарплаты и затем увольнения - не выход. Такие действия говорят исключительно об отсутствии системного подхода.  

Перед тем как сокращать расходы, важно понять уровень финансового состояния компании. 

1-й уровень – низкая эффективность. Компания всё ещё прибыльна, но не может конкурировать с ключевыми игроками. Показатели эффективности ниже среднего по отрасли. Уровень постоянных затрат достаточно высокий. При незначительных снижениях продаж высокий риск сработать в убыток. 

2-й уровень - явные убытки. Наблюдаются на протяжении двух-трёх месяцев, не связаны с сезонным характером: возникли на фоне снижения спроса. Уровень постоянных затрат остаётся практически неизменным. 

3-й уровень - дефолт. В отчёте о прибылях и убытках фиксируется убыток, или пока прибыль, но только «на бумаге». Возникли серьёзные проблемы с ликвидностью и денежным потоком. Компания не в состоянии рассчитываться по краткосрочным обязательствам без реструктуризации/пролонгации долгов, либо привлечения нового финансирования. 

4-й уровень - банкротство. 

Косткиллинг - это уже стадия хирургического вмешательства, когда зачастую стоит вопрос жизни и смерти. Обычно это происходит на втором уровне. Решение о сокращении нужно быстрое и точное, и чем-то стоит жертвовать. После операции организм также требует времени на восстановление. 

Вывод. Резкое сокращение затрат - это крайняя и вынужденная мера. Её надо использовать только при необходимости. А если после такой операции «пациент» не сделает выводы (например, не исправит бизнес-процесс обслуживания клиентов), то проблемы вернутся. 

Если вы не первый год в бизнесе, то хорошо знаете, что происходит с вашими финансовыми показателями. Однако, есть вероятность, что: 

• В хорошие годы многие компании позволяли себе «чуть-чуть» больше роскоши. Прекрасно характеризующие ситуацию того времени лозунги: «Не нужно экономить, нужно больше зарабатывать!» или «Всё тонет в марже».

• Ситуация стала выходить из-под контроля очень быстро на фоне общего кризиса. И вы к ней не были готовы.

• Возможно, вы ещё не успели детально вникнуть во все причины ухудшения показателей.

• «Глаз замыливается», т.е. теряется свежесть восприятия. 

Но в любом случае, следует действовать даже при наличии проблем первого-второго уровня. Их можно легко заметить невооруженным взглядом уже в отчётах верхнего уровня: в отчёте о прибылях и убытках, балансе, отчёте о движении денежных средств, аналитике затрат. 

В первую очередь следует отталкиваться от анализа движения денежных средств. «Кэш» никогда не врёт.  

Он должен включать: 

• Действия в краткосрочной перспективе (1-3 месяца);

• Действия в среднесрочной перспективе (до 12 месяцев);

• Действия в долгосрочной перспективе (от 12 месяцев).

Затем важно проделать несколько действий: 

1. Обсуждение с командой. Перед тем, как согласовывать проект сокращения расходов, вы должны собрать все аргументы в его пользу. А проблемы выявить и идентифицировать. Видение «куда двигаться дальше» должно быть сформировано. 

Поэтому: 

• Озвучиваем проблему, прогнозируем - что будет, если проблему немедленно не начать решать (похоже на запугивание, но это необходимо).

• Предлагаем общий план, который ляжет в основу конкретных действий.

• Прогнозируем, что будет, если все действия реализовать.

2. Формирование кризисной команды. Чем серьёзней ситуация в компании, тем меньше требуется слов и оправданий непопулярных действий. Люди всё видят и понимают, они будут согласны мириться с ущемлением собственных интересов, при условии, что в компании это касается всех, включая высшее руководство. 

Люди хотят стабильности и безопасности. Важно их убедить, что сейчас нужно потерпеть и пережить трудные времена, чтобы потом было лучше.

3. Проведение финансового экспресс-анализа. Рекомендую проводить его в следующей последовательности: 

Использование принципа Парето - выбираем 20% статей, которые в денежном выражении составляют 80% затрат. Анализируем их не только в абсолютных цифрах, но и в относительных (к марже, обороту, к единице ограниченного ресурса - в рознице, например, это квадратный метр арендуемой торговой площади). 

Анализ инвестиционных и организационных проектов. Инвестиции в развитие и расширение часто являются источником ухудшения ситуации в компании. Плюс накладывается психологическая причина: столько сил, времени и денег вложили в проект, нельзя никак бросить или остановить. Будем тянуть дальше. 

Составление чек-листа финансового анализа – набор ключевых финансовых показателей, как фактических, так и плановых, на которые необходимо выйти. Показатели должны быть сбалансированы, и при их анализе «вглубь» должен раскрываться последующий пласт проблем и причин, вызвавших ухудшение финансовой ситуации. 

Иногда затраты по проектам попадают в текущие расходы и ухудшают чистую прибыль.

Поищите возможность сравнить свои затраты с другими игроками отрасли (бенчмаркинг). 

Все показатели являются математическими примерами. Т.е. они рассчитываются в результате простых действий: сложение, вычитание, умножение и деление. Я использую самые простые классические показатели, суть которых очень хорошо изложена в любом учебнике по финансовому анализу: чистый оборотный капитал, соотношение собственного и заёмного капитала, прибыль/маржа/затраты к обороту, рентабельность (инвестиций ROI, активов ROA, собственного капитала ROE, продаж ROS), платежеспособность, ликвидность, динамика чистого денежного потока, EBITDA и т.д. 

4. Экспресс-анализ внутренних и внешних причин «провалов». До момента, пока вы примете решение что-то или кого-то сокращать, уделите внимание, анализу причин того, почему ваша компания «опустилась на пятую точку». 

Популярные внешние причины: западные санкции, экономический кризис в стране/отрасли, девальвация, ограничения на экспорт/импорт, налоговое законодательство, форс-мажор.

НЕпопулярные внутренние причины: отсутствие системы управления рисками, инвестиционные просчёты, стратегические просчёты, управленческо-организационный хаос, тактические ошибки топ-менеджмента, санкции и иски в случае нарушения законодательства или договорных условий. 

Первое, с чего следует начать - выяснить и понять, что уже нельзя исправить. И срочно сократить эти затраты, отделить «живое» от «мёртвого» в первые 1-3 месяца реализации плана. 

Что не имеет смысла реанимировать: 

1. Хронически убыточные филиалы, бизнес-единицы, продукты, линейки, бренды. Не ждите чуда, что ещё «вот-вот» - и всё будет хорошо. Закройте их немедленно. 

2. Юридические лица-банкроты в составе группы компаний (холдинга). Они живут только за счёт вливания средств ваших компаний-доноров. Начните срочно процедуру банкротства либо поиск инвестора для продажи доли. Если на юридическом лице есть активы, которые могут быть интересны потенциальному инвестору, продать бизнес можно за символическую плату. 

3. Инвестиции, которые пожирают много ресурсов, а срок их окупаемости лежит в необозримом будущем. Нужно признать, что была допущена серьёзная инвестиционная ошибка. 

Остановите проект, по крайней мере, пока не стабилизируется ситуация с основным бизнесом. Возможно, потом будет принято решение, что с проектом делать дальше.

Этот этап самый неприятный, болезненный, трудоёмкий. Он требует серьёзной управленческой воли. 

Что можно оперативно сделать за 1-3 месяца 

По принципу матрицы Эйзенхауэра, в первую очередь делаем срочные и важные дела: 

• Проводим экспресс-косткиллинг;
• Наводим порядок с ликвидностью и равномерным поступлением кэш-потока;
• Пересматриваем договорные условия работы с контрагентами;
• Распродаём неликвидные внеоборотные активы;
• Распродаём излишки запасов. 

Правила экспресс-косткиллинга: 

1. Сокращение затрат не должно привести к ухудшению ситуации в компании. Нельзя резать сук, на котором сидишь. 

2. Меры по «оптимизации» не должны напоминать «комариный укус», т.е. приносить минимальный эффект на фоне огромного недовольства сотрудников. 

3. Учитывать критерии для принятия решений: 

• Затраты не приносят добавленной стоимости (этот тезис уже упоминался).

• Если эти затраты не делать какой-то период, ничего плохого и страшного не произойдёт (т.е. временно можно не тратить на них средства, пока ситуация плохая).

• Инициатор затрат не может их внятно обосновать.  

Отдельно хочется сказать несколько слов по поводу лишения сотрудников нормальных бытовых условий работы. 

Реальные примеры из жизни:

• В компании уборщицам стали выдавать по одной резиновой перчатке (в целях экономии).
  
  

• В компании, кормившей бесплатно сотрудников 15 лет недорогим обедом, перестали это делать, предложив обеды за деньги. Сотрудники отказались из принципа. Столовую закрыли, поваров в кризис уволили.
  
  

• Перестали выдавать канцелярские товары - чтобы сотрудники приносили своё.
  
  

• Нормы потребления питьевой воды установили из расчета 500 мл на человека в день. После чего один руководитель среднего звена написал длинную петицию учредителю по поводу того, что для здоровья человека нужно выпивать минимум 2 литра воды в день.

Сколько времени было потрачено на разработку идиотских норм, переписку и споры руководителей?

Экономический эффект от таких мер минимальный, а вот последствия негатива и потери лояльности персонала более разрушительны. 

Оправдать такое крохоборство может лишь только воспитательный эффект - чтобы люди понимали, что у компании действительно наступил полный «абзац». 

Если чай-кофе-печенье было нормой много лет - не стоит лишать людей в кризис маленьких радостей. Особенно, если при этом высшее руководство сохраняет свои «дорогие привычки», и персонал это видит. 

Источник: Probusiness.by.



Как настроить систему работы с дебиторкой.
Как малому бизнесу перейти на «упрощёнку» с 2017 года.
Краткий гид по «предпринимательским» налогам.
biz360