В последнее время в бизнес-сообществе довольно популярными стали конференции, на которых предприниматели делятся историями не успехов и достижений, а провалов и ошибок. Интерес к таким ивентам довольно большой: чужие ошибки могут уберечь других от того, чтобы наступить на те же грабли. В декабре 2019 года в Барнауле состоялась конференция FailConf, посвящённая бизнес-провалам в сфере IT. В этой статье – истории нескольких бизнес-фейлов IT-компаний от участников FailConf.
Вячеслав Богомолов,
серийный предприниматель, бизнес-наставник
Я сменил десятки ниш за свою карьеру в бизнесе, и у меня были десятки факапов. Расскажу о трёх из них.
Когда важно менять бизнес-модель
В 2008 году у меня было два основных направления деятельности. Первое – ювелирка. Это были три розничных магазина в формате, похожем на продуктовые магазины у дома, в спальных районах Новосибирска. Второе – брокеридж. Мы помогали брать кредиты физлицам и юрлицам, работали с лизингом, факторингом и овердрафтами.
Но потом случился кризис, банки перестали давать кредиты, а ювелирка стала резко хуже продаваться. То есть все мои яйца хоть и были в разных корзинах, но они стояли в одном шкафу, и этот шкаф упал.
Я не знал, сколько продлится кризис, поэтому продолжал содержать бизнесы в том виде, в каком основал, в убыток. Пока однажды не понял, что у меня накопилось 7 миллионов долгов.
Следующие два года я потратил на войну со 100 кредиторами. Приезжали блатные, вызывался ОБЭП и т.д. Я потерял тогда не только кучу денег, но много здоровья, а также первый брак.
Что надо было сделать? Поменять бизнес-модель на обоих проектах. У людей на тот период была потребность в деньгах (особенно на фоне того, что банки перестали давать кредиты). Так что имело смысл просто организовать на базе моих ювелирных ломбарды. Также можно было запустить микрофинансовую организацию. А брокерское агентство сфокусировать на защите заёмщиков от банков и коллекторов, использовав его огромную клиентскую базу.
Как не надо выбирать партнёров
В 2012 году я создал МЛМ-компанию (бизнес, построенный на принципах сетевого маркетинга – прим. редакции). Я подумал: почему бы не сделать так, чтобы люди могли зарабатывать на любых товарах и услугах, которые регулярно нужны любой семье. Например, на бензине, лекарствах и продуктах.
Я поехал в Москву и договорился там, например, с «Билайном» (он согласился платить 15% тех денег, которые потратят на его услуги абоненты, и даже сделать для них специальный тариф), «Газпромнефтью» (компания дала 10%) и некоторыми другими известными компаниями. Схема была отличная.
Я зарегистрировал фирму в Англии (потому что российская юрисдикция не позволила бы наш формат работы), мы стартовали.
Но для развития такого проекта был нужен большой объём инвестиций. Так что я нашёл акционеров, которые предоставили. А потом у нас наступил момент непонимания: они восприняли ряд моих идей как обязательства – хотя это были просто задумки. Назрел конфликт, стало очевидным, что хотя у нас одни цели, но при этом разные ценности.
Урок, который я вынес: если у вас с партнёрами/инвесторами/супругами не совпадают цели и ценности, ваш союз не будет долгосрочным.
В общем, в итоге проект пришлось заморозить. И я пришёл к выводу о том, что надо было, во-первых, сразу искать партнёров с идентичными ценностями, а во-вторых, более чётко прописывать на бумаге все договорённости.
Как развалить бизнес из-за одной батарейки
В 2010 году я запустил один из первых за Уралом интернет-магазинов «Всё под заказ» с 30 тысячами наименований цифровой техники. Цена на эти товары формировалась в зависимости от двух бегунков. Первый позволял выбрать, как долго человек был готов ждать товар (от 2 недель до 3 месяцев). Второй – объём предоплаты (30-100%). К примеру, если ноутбук стоит 30 тысяч рублей, а вы были готовы внести за него 50% предоплаты и ждать 1 месяц, для вас эта единица товара стоила бы 27 тысяч рублей. А если готовы ждать 3 месяца и внести 100% предоплаты, ноутбук стоил бы 25 тысяч.
Фишка была в том, что мы закупали товар оптом и за счёт этого могли обеспечить низкий ценник. Чтобы набрать оптовую закупку, в свою очередь, нужен был большой объём заказов. А крупная предоплата позволяла нам не задействововать свои оборотные средства, делая заказ за деньги клиентов.
Мы разместили наш проект на площадке-агрегаторе Price.ru - и нас снесли лидами. Спрос был огромный. Но однажды некий пожилой человек заказал у нас батарейку для телефона Samsung за 500 рублей. Так вышло, что из-за чьей-то оплошности батарейка на склад не пришла. И мы спустили эту ситуацию на тормозах. А человек не поленился и написал на нашей площадке-агрегаторе негативный отзыв.
Проблема была в том, что огромное количество довольных клиентов отзывов не оставляло. Ведь чтобы это сделать, тогда надо было пройти десять кругов ада: зарегистрироваться, подтвердить аккаунт через почту, потом сделать что-то ещё… А вот тот недовольный человек эти круги прошёл. В итоге на нашей карточке компании в интернете стал висеть всего один отзыв. Негативный.
Объём наших заказов после этого упал в два раза. Мы не смогли набрать нужный объём закупок, не смогли сделать новый заказ и выполнить текущие заявки – и новые недовольные тоже шли и писали плохие отзывы. Потом нас даже дергали в ОБЭП и спрашивали, зачем мы замутили финансовую пирамиду. Проект завалился.
Что надо было сделать? Не тянуть время, а перейти через дорогу, купить эту несчастную батарейку в «Евросети» за 700 рублей и отдать клиенту. Цена вопроса была бы 200 рублей. Ну и, конечно, лучше бы заранее стимулировать людей оставлять хорошие отзывы.
Екатерина Мамонтова (исполнительный директор),
Антон Бордаковский (руководитель проектов),
scrum-студия Sibirix
Не дать менеджерам свободы
Екатерина: Картинки, которыми обычно иллюстрируют переговоры в стоках, не ассоциируются у меня с переговорами вовсе. По тому, что на них изображено, очевидно, что люди там просто собрались поговорить.
Более близкая мне ассоциация – сцены из фильма «Переговорщик». Потому что в этом случае у человека есть конкретная задача и серьёзная ответственность: он рискует жизнями людей. То есть у него на кону стоит что-то серьёзное. Он хочет не поговорить, а договориться.
Так вот: при попытках договориться всё может пойти не так с начала и до самого конца. Мы многократно убедились в этом на своём опыте и вывели ряд правил, позволяющих минимизировать риски того, что переговоры будут зафейлены.
Как же подготовиться к переговорам? Во-первых, важно легализовать для менеджеров самостоятельные решения в каком-то установленном ценовом диапазоне. Это позволит не откладывать принятие многих решений в процессе переговоров. А если заказчик будет требовать слишком много, у менеджера будет внутренняя уверенность на то, чтобы просто сказать «нет», не объясняя причин, и идти в этом до конца. Иногда это необходимо.
Во-вторых, нужно заранее обозначить все точки коммуникации менеджеров с начальниками и подчинёнными. Потому что помимо скачков с темы на тему (которые постоянно происходят в переговорах), могут происходить ещё и вертикальные скачки. Человек поговорит с менеджером, его что-то не устроит – он обратится к начальнику, потом позвонит на горячую линию, потом попробует через чатик выйти на разработчика и лично с ним что-то порешать. Или вообще напишет что-то в своих соцсетях.
Не отделить правду от неправды
Антон: Нужно отделять в переговорах факты от манипуляций, провокаций и искажений. Важно иметь в виду, что в большом потоке правды легко пропихнуть маленькую ложь – но именно она окажется решающим фактором. Если это не предотвратить, можно в один из моментов начать возражать против справедливого утверждения (и тогда вас можно будет обвинить во лжи). Или – соглашаться на провокацию. Всё это - провал переговоров.
Недавно у нас был случай, когда мы прямо распечатывали письмо клиента и разными маркерами выделяли там разные виды утверждений. Чтобы на следующий этап переговоров выходить подготовленными.
Не сделать презентацию полной
Екатерина: Много неприятных вещей мы получили на том, что не давали сразу полную информацию по проекту. Это важно, нельзя ограничиться ссылкой и даже кратким пояснением.
Когда клиент впервые видит дизайн-проект – что-то, что можно «потрогать», на что можно проэмоционировать – нужно дать ему возможность это сделать, но предусмотрев какие-то из реакций.
Теперь мы делаем только полномасштабные презентации, включающие видео-демонстрации основных функций и т.д. Мы готовимся к возражениям, стараемся сразу сделать больше, чем обсуждалось, и сразу предлагаем альтернативы (чтобы если наше видение прекрасного не совпало с видением другой стороны, у нас было наготове другое прекрасное).
И всё это сразу повышает вероятность того, что переговоры будут успешны.
Быть пропассивным
Екатерина: Пропассивность – это лень/устал/много других проектов/ у меня лапки, и поэтому я не сделал что-то сверх оговоренного с клиентом. Это способ завалить переговоры, даже не вступив в них.
Если вы проповедуете пропассивность, в конце вашего взаимодействия клиент вам скажет известную фразу «мы всё сделали за вас». Или «вы сделали не то». Или вы будете постоянно сталкиваться с какими-то «неожиданностями»: клиент всё время будет вести себя так, как вы ТОЧНО не предполагали. Или в итоге ни вы, ни клиент не будете знать, чего вы вообще хотите от клиента.
Лучше быть все-таки проактивным. Тогда вы точно будете знать, где может бомбануть, и будете к этому готовы.
Антон: Например, клиент хочет огромную красную кнопку на промо-блоке. Выглядит, как… как огромная красная кнопка на промо-блоке. Но вам надо нарисовать её, нарисовать хорошую альтернативу – и показать клиенту всё это, сказав: вот ерунда, а вот – конфетка. И это будет гораздо лучше, чем просто в переговорах сказать «ваша красная кнопка нам не зашла» или, тем более, молча поставить эту кнопку.
Ещё хороший пример проактивности – апсейл. Это не когда вы втюхиваете ненужную фигню, а когда вы заранее думаете, что поможет проекту, который вы создали, развиваться дальше. Ведь на моменте запуска его жизнь не заканчивается. Если вы правильно и наглядно донесёте это до клиента, то покажете, что вы с ним заодно. И получите довольного заказчика сейчас и новые интересные задачи в будущем.
А когда вы за пропассивность, ваш апсейл заключается во фразе волка из мультфильма «Ты это. Заходи, если чё».
Не планировать «упорки»
Екатерина: «Упорки» всегда есть. И лучше, если вы их запланируете. Сразу выявляйте слабые места проекта, закладывайте резервы и формируйте план купирования ваших «упорок» заранее. Вы должны знать, что будете делать с «упоркой» до того, как она случится.
У нас на командах есть «диаграмма сгорания», за которой мы постоянно следим, есть контрольные точки на всех этапах работы. Мы постоянно держим руку и на пульсе клиента, делая это при помощи анкетирования на разных этапах работы («оцените по десятибалльной шкале, насколько вы довольны…»). Если делать это дружелюбно, это хорошо работает. И потом помогает в переговорах, на которых мы спрашиваем – где на текущем этапе мы не дожали.
Также важно перед переговорами проверить, что у вас всё ок с аппаратурой, определить регламент встречи и узнать, кто вообще будет на связи (например, если технический специалист, нужно быть готовым ответить на технические вопросы).
Антон: У меня однажды был заготовлен 30-минутный спич на тему сметы, которую я должен был презентовать заказчику. До сих пор переживаю, что так его никому и не рассказал: заказчик на том конце провода был в таком ужасе, когда увидел стоимость работ, что переговоров не случилось. Но в том случае ошибка была в основном в том, что надо было сразу определить, на какой бюджет вообще рассчитывал клиент.
Не фиксировать договорённости
Антон: Переговоры можно завалить и после их успешного завершения. Да, после двухчасовой беседы у вас наверняка будет 20 непрочитанных сообщений в мессенджерах, сотрудники будут стоять в очереди со своими запросами, поесть некогда. Но! Если не зафиксировать немедленно всё, до чего вы договорились, то два часа вы проговорили впустую.
Поэтому не забывайте сразу фиксировать всё ваши договоренности с респондентом сразу после встречи. А также - сразу назначить дату следующей коммуникации. Никакого «просто поговорили и разошлись». Количество зафейленных переговоров на этом месте – зашкаливает.
Ругать клиента
Екатерина: А можно ли завалить переговоры после того, как вы всё сделали правильно, отметили договорённости и отключились? Способ есть!
Для этого надо просто высказать всё, что у вас накипело в душе про клиента, – а человек на том конце провода, например, не отключился. Или более распространённый пример: отправить в переписке гневную тираду про клиента – но случайно ему же.
Антон: Я лично скидывал так контакты клиента, подписав его «не ЛПР» (не лицо, принимающее решение). Как вы думаете, кому я их случайно отправил?
Екатерина: Или было, когда клиент скинул нам какую-то, по нашему мнению, дичь, и мы хотели переслать её одному из менеджеров с соответствующей подписью. Но отправилось не ему…
Или однажды заказчик был в чате с разработчиками, прислал много правок, и разработчики прямо там начали комментировать не только правки, но и какой «молодец» сам заказчик с этими своими правками и что они о нём думают.
В общем, теперь у нас есть правило: мы вообще не говорим о клиентах плохо. Ни в личных переписках, ни где-либо. Чего и вам советуем.
Бояться договариваться
Антон: Наибольшее количество фейлов на переговорах можно сделать на этапе возражений. Это опасная штука потому, что зачастую мы не все из них можем предсказать. Что-то выбивает нас из колеи, включаются эмоции, и мы забываем всё, что прорабатывали накануне.
Мы воспринимаем непредсказуемую реакцию как опасность. Две основные реакции на опасность – напасть (агрессия) и спрятаться (уйти от принятия решения). Обе реакции ведут к неконструктивному диалогу, если мы не сможем ими управлять.
На самом же деле у высказанных возражений есть важный плюс: если они высказаны не были, ваши переговоры продолжатся в голове у заказчика, только в этом случае вы ничего не сможете «отбить». «Что-то не то», «всё какое-то стремное», «вы вообще меня не понимаете», «вы не профессионалы», «за что я вам деньги плачу» - хорошо, если всё это говорится вслух.
Поэтому удачных всем переговоров и проактивности!
