За последние пять-шесть лет удалённая работа перестала быть экспериментом и превратилась в полноценную модель ведения бизнеса – со своими достоинствами и недостатками. Эффективность распределённой команды определяется тем, насколько быстро сотрудники могут договариваться, принимать решения, использовать новые технологии и сохранять в хорошем смысле «влечение друг к другу» независимо от расстояния. О том, как управлять удалённой командой и создавать комфортную рабочую атмосферу в онлайне, порталу Biz360.ru рассказала глава президиума корпоративного совета Института адаптивного интеллекта Валерия Чертовикова.
Валерия Чертовикова – глава президиума корпоративного совета Института адаптивного интеллекта, CEO группы компаний Black Square. Более 20 лет управляет коллективами и проектными командами. Эксперт по управлению командами, корпоративному обучению и коммуникациям. Лектор Российского общества «Знание», член Российской ассоциации директоров по развитию. Аспирант факультета психологии МГУ, исследует адаптивность как фактор профессионального здоровья сотрудников удалённых команд.
Основа эффективной удалённой работы – прозрачность процессов. Поэтому первое правило распределённой команды – создать единое рабочее пространство. Чем меньше сотрудники тратят времени на поиск сообщений, документов и ответственных, тем больше его остаётся на саму работу и принятие решений. Оптимально использовать единый корпоративный мессенджер и выстроить понятную структуру каналов: по проектам, подразделениям, общим вопросам и неформальному общению.
Одна из самых распространённых ошибок – попытка компенсировать отсутствие невербального, визуального и тактильного контакта тотальным контролем. Для руководителя «постоянно держать руку на пульсе» – чаще всего единственно возможный способ унять собственную тревожность. Для сотрудника подобный контроль – чёткий сигнал «Мне не доверяют» и легитимный способ не вовлекаться, а значит, не нести ответственность за свои действия.
Вовлечённость формируется не контролем, а прозрачностью задач. Исследования (например, НИУ ВШЭ) демонстрируют, что высокий уровень автономии положительно влияет на мотивацию сотрудников. Когда каждый понимает статус проекта, видит и понимает принятые решения, сроки и границы своей ответственности – необходимость постоянного контроля отпадает сама собой.
Удалёнка поменяла саму суть общения на работе. Сила команды больше не измеряется количеством сообщений, летящих в чат, или способностью пересидеть друг друга в статусе «онлайн». Гораздо важнее, чтобы люди понимали друг друга и могли быстро договариваться.
Основой такой коммуникации стал цифровой этикет в самом его правильном значении, когда упор делается на уважение времени друг друга. Чаще всего достаточно сказать «принял», «в работе», «нужно уточнение», чтобы стало ясно, что задача не потерялась, ею занимаются.
Ещё один принцип современной распределённой работы – разумная асинхронность. Когда сотрудники находятся в разных городах и часовых поясах, требовать, чтобы все сидели в онлайне одновременно – это своими руками подталкивать коллег к дискомфорту и выгоранию. Логичнее определить несколько часов в день для совместной работы, обсуждения сложных вопросов, мозговых штурмов и оперативных решений. А всё остальное время пусть сотрудник планирует сам, ориентируясь на собственный ритм и пики продуктивности.
Но асинхронность невозможна без чётких договоренностей. Поэтому прежде, чем каждому погружаться в свой ритм, команде нужно заранее определить, что считать срочным сообщением или срочной задачей, а что спокойно подождёт до следующего совместного «окна».
Я говорю про ИИ. Если он не применяется в компании, то это не означает, что её сотрудники тоже не используют искусственный интеллект. Скорее всего, они негласно поручают ряд задач ИИ.
Отсюда возникает новый ряд сложностей: помимо географии, часовых поясов и асинхронности нужно ещё выстраивать стык между сотрудниками и нейросетями. В первую очередь ИИ отдают рутину: он помогает анализировать информацию, готовит черновики документов, подкидывает идеи. Но чем активнее технология становится частью рабочих процессов, тем важнее заранее договориться о правилах игры: какие задачи уместно отдать ИИ, как проверять результат и где пролегает ответственность за него между человеком и машиной, как не допустить утечки данных.
Роль руководителя заметно меняется. Контроль уходит на второй план, а на первый выдвигается архитектура среды, создание условий, в которых команда будет самостоятельно применять технологии, принимать решения, адаптироваться к изменениям и отвечать за итог.
Частая ошибка компаний – гоняться за новыми сервисами в надежде, что они разом решат все проблемы с коммуникацией, задачами и управлением процессами. На практике если сотрудник тратит время на поиск информации или пытается вспомнить, в каком из пяти чатов обсуждался проект, множество используемых сервисов становится проблемой. Эффективность зависит не от количества платформ, а от того, насколько логично они объединены в единую систему.
Когда сотрудник теряет время и нервы, разыскивая нужный шаблон или инструкцию, вовлечённость тает мгновенно. Для нас решением стало создание единой базы с чёткой навигацией по отделам, темам и форматам (регламенты, шаблоны писем, кейсы, обучающие материалы). С ней и новичок быстрее втягивается в работу, и команда меньше зависит от «единственного эксперта, который всё знает». Но мало просто собрать документы, нужно назначить ответственных за их актуальность, ведь знания устаревают так же быстро, как технологии, а иногда даже быстрее.
Всемирная организация здравоохранения рассматривает психическое здоровье на рабочем месте как одну из задач работодателя. И всё больше крупных компаний видят в благополучии сотрудников реальный залог устойчивости бизнеса.
Для распределённых команд психическое здоровье особенно важно. Обычный день удалёнщика – это экран, чаты, задачи, созвоны. В такой обстановке качество внимания, эмоциональная устойчивость и способность восстанавливаться переходят в категорию «рабочие метрики». Всё это влияет на скорость принятия решений, вовлечённость и слаженность.
Задача руководителя – создать психологически безопасную среду, в которой сотрудник может спокойно сказать «у меня не получается» или «мне тяжело». Он должен знать, что ошибка – ещё не приговор, и рассчитывать на поддержку.
Сегодня адаптивность, эмоциональный интеллект, навыки саморегуляции и управления стрессом становятся такими же рабочими качествами, как умение сводить данные в таблицу Excel или вести проект. А компания, которая вкладывается в развитие этих навыков, страхует себя от срывов сроков, провисаний в коммуникациях и выгорания. То есть, делает бизнес устойчивее.
Понимание эффективности сместилось с постоянной доступности сотрудника на способность вовремя завершить работу, переключиться, остановиться и выдохнуть. Соответственно, цифровой детокс и уважение к личному времени становятся теми инструментами, которые помогают сохранять фокус и снижать износ команды.
Ещё один важный момент – регулярная обратная связь. Простое «Как ты?» в начале встречи скажет руководителю больше, чем любой отчёт. Короткие чек-ины и ретроспективы с акцентом на самочувствие и эмоциональное состояние сотрудника помогают вовремя замечать перегрузку, снижать напряжение и предотвращать выгорание.
При этом у обратной связи тоже должна быть своя культура. Если вопрос сложный, то логичнее созвониться. Так меньше шансов, что каждый поймёт задачу по-своему и потом придётся переделывать. А вот успехи и вклад в общее дело лучше отмечать в общем чате, чтобы сигнал «Мы видим, что ты делаешь, и это важно» вдохновлял всех.
При удалённой работе офисные мелочи вроде случайных разговоров в коридоре или совместного кофе недоступны. Поэтому атмосфера перестаёт быть источником корпоративной культуры. Её формирует для распределённой команды руководитель: его решения, то, что он считает важным, как это транслирует и что делает привычкой.
Простой и эффективный способ – создание пространств для неформального общения, отдельных каналов для поздравлений, обсуждения книг и фильмов, совместных спортивных челленджей и ресурсных встреч. На таких площадках безликие специалисты из рабочего чата превращаются в живых людей. Именно это и рождает доверие, без которого слаженная работа невозможна.
Подвох удалёнки в том, что дом, который привычно ассоциируется с отдыхом, легко и быстро превращается в офис без границ. Рабочий день незаметно растягивается до позднего вечера, а усталость копится, и становится сложнее восстанавливаться и принимать точные решения.
Простые действия помогают мозгу переключаться между ролями: утром – привычный «вход в работу» с чашкой кофе, просмотром задач и планированием дня, вечером – завершение всех рабочих процессов и небольшой ритуал окончания дня. Для кого-то это закрытый ноутбук, короткая прогулка или смена одежды, для кого-то – простая фраза: «Сегодня моя работа закончена». Такие привычки помогают сохранить психологическую границу между работой и личной жизнью.
Удалённая команда – это команда, которая научилась понимать друг друга, договариваться и держаться вместе независимо от расстояния. И чем быстрее всё меняется, тем важнее становится управленческая культура. Именно она помогает сотрудникам раскрываться и давать результат. А значит, вкладываться в психологическую безопасность, эффективное общение и развитие сотрудников также важно, как и в цифровую трансформацию бизнеса.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
