Удалёнка, наставник и прозрачность: что на самом деле нужно зумерам от работодателей

Поколение Z или зумеры – люди, родившиеся с 1997-го по 2012 годы – уже не «дети из соцсетей», а значимая часть рынка труда. По оценкам экспертов, сейчас их доля в найме в России составляет около 25%, а к 2030 году зумеры займут треть всех рабочих мест. Компании, которые не умеют взаимодействовать с этой аудиторией, теряют кадры и проигрывают конкуренцию. Что мотивирует зумеров в работе и как их удерживать работодателям, основатель образовательной платформы «Академия карьеры» Ирина Посникова рассказала порталу Biz360.ru.

Молодёжь одновременно и самая активная, и самая уязвимая часть рынка труда. Её представители чаще сталкиваются с выгоранием, а их ожидания от работодателей сильно отличаются от привычных многим управленцам. Что важно для зумеров: 

• Баланс между работой и личной жизнью.

• Зарплата и прозрачность рынка: сравнение условий стало постоянной практикой, а запрос на пересмотр компенсации воспринимается как нормальная часть диалога.

• Гибкий или удалённый график.

• Понятная среда: возможность обсуждать сложности, получать регулярную обратную связь и видеть хотя бы среднесрочную траекторию развития.

• Наставник, который помогает расти, а не только контролирует результат. 

Именно здесь возникает ключевой разрыв: молодые сотрудники ждут партнёрской среды, а компании зачастую предлагают иерархию и контроль. Там, где раньше достаточно было жёсткого управленческого контура, сегодня чаще появляются напряжение, недопонимание и рост текучести. 

Главная ошибка – давить там, где нужно договариваться. Проблема усиливается тем, что темы психологической безопасности, комфорта и качественной обратной связи часто так и не становятся частью повседневного управления. Разговоры о развитии если и ведутся, то только для галочки. В результате многие компании заметно отстают от того уровня взаимодействия с сотрудниками, который сегодня необходим для удержания молодых специалистов. 

Особенно остро разрыв чувствуется там, где встречаются руководители старой закалки и сотрудники, ожидающие партнёрского общения. Важно понимать: молодые сотрудники не стали «ленивее» или менее амбициозными. Скорее, иным был сам контекст, в котором они росли. 

Многие зумеры наблюдали, как старшие поколения годами терпели токсичную среду, переработки и эмоциональное выгорание ради стабильности. Для их родителей идея «потерпеть» часто была нормой. В то время рынок труда был менее гибким, а смена работы воспринималась как большой риск. У нынешнего поколения отношение другое. Поэтому конфликт часто возникает не потому, что молодые сотрудники не готовы работать, а потому, что они иначе относятся к границам, коммуникации и качеству жизни. 

Из-за этого зумеры часто острее реагируют на управленческую среду. Непрозрачные ожидания, постоянный контроль, отсутствие нормальной обратной связи и ощущение бессмысленности задач быстрее приводят к эмоциональному истощению. Особенно в начале карьеры, когда у человека ещё нет внутренней профессиональной опоры и опыта справляться с хроническим напряжением. 

Конечно, было бы неверно перекладывать ответственность только на бизнес. Компании действительно сталкиваются с особенностями, которые усложняют работу с молодыми сотрудниками: короткий горизонт ожиданий, желание быстрого роста, сложности с длинной концентрацией внимания и более свободное отношение к корпоративной иерархии. 

Во многом это также связано со средой, в которой выросло новое поколение: постоянный поток информации, быстрые переключения между задачами, цифровая коммуникация и привычка получать результат быстрее. Поэтому старые методы управления постепенно перестают работать, а попытка усилить контроль чаще даёт обратный эффект. 

Для молодых сотрудников критично не просто наличие поручений, а ощущение ясности и движения. Если этого нет, включённость начинает снижаться довольно быстро – даже при нормальной нагрузке и адекватных условиях. Поэтому в основе должен быть регулярный контакт между руководителем и сотрудником. Не контроль каждой задачи, а в целом разговор о работе: что получается, где есть сложности, где человек теряет темп и где ему нужна опора. Почти всегда в таких диалогах вскрывается один и тот же момент: зумер может формально всё выполнять, но при этом не понимать, куда он движется внутри команды. 

Ещё один важный инструмент – фиксация прогресса: не как отчётность, а как управленческая практика. Когда руководитель может спокойно подсказать: вот здесь ты стал сильнее, вот здесь быстрее разобрался, вот тут вырос по сравнению с прошлым месяцем. Казалось бы, это простая вещь, но она меняет само восприятие работы: человек начинает видеть не только нагрузку, но и своё развитие. 

Постановка задач тоже имеет значение. С зумерами особенно заметно, что если задача крупная и абстрактная, без понятного маршрута, она чаще вызывает не драйв, а внутреннее напряжение. Поэтому важен не только результат, но и траектория действий – шаги, логика, понимание, что будет происходить дальше. 

Молодые сотрудники особенно чувствительны к ощущению смысла в работе. Им важно понимать не только «что делать», но и зачем это делается и на что это влияет. Когда задача связана с реальным результатом: продуктом, клиентом, бизнес-эффектом – включённость становится выше. 

Вся система взаимодействия с зумерами в итоге сводится не только к инструментам, но и к роли руководителя. Его задача – не усиливать давление, а создавать понятную структуру работы, и умение видеть человека: его сильные стороны, ограничения и мотивацию. 

Одна молодая сотрудница в моей команде очень хотела стать руководителем. Мы вместе выстроили план развития, и через год она действительно доросла до управленческой позиции с повышением дохода. Но ещё через полгода я увидела потухшие глаза. В диалоге выяснилось: она думала, что быть руководителем – это творчество. По факту же она полдня проверяла отчёты, а оставшееся время пыталась мотивировать команду. Здесь снова сработала открытая коммуникация: что на самом деле её драйвит, в чём для нее творчество. 

Выяснилось, что её истинная потребность – создавать визуальный контент. Она стала снимать ролики, делать коллаборации с театрами и балетом, изучать мировую визуальную стилистику и переносить её на бренд. После этого у неё снова появилась вовлечённость, а вместе с ней и сильные результаты в работе. 

Руководителям полезно помнить: зумеры мало отличаются от предыдущих поколений в начале карьеры. Они тоже хотят расти, быть полезными, влиять на результат и видеть перспективу. Разница в другом – новое поколение быстрее уходит из среды, где не чувствует уважения и понятных правил игры. Поэтому теперь компании всё чаще конкурируют не только зарплатами, но и качеством управленческой среды.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360